5—零售戰(zhàn)略規(guī)劃.ppt

1、第五章 零售戰(zhàn)略規(guī)劃,第一節(jié) 零售戰(zhàn)略規(guī)劃的組成,制定企業(yè)的使命（或目的）聲明 定義零售企業(yè)的具體目標(biāo) 識(shí)別并分析零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅 制定能夠使零售企業(yè)達(dá)到目標(biāo)或完成使命的基本戰(zhàn)略,1、使命聲明,使命聲明是對(duì)零售根本性質(zhì)、根本理論和發(fā)展方向的一個(gè)基本描述。它包括三個(gè)方面： 企業(yè)面臨的環(huán)境是什么 企業(yè)的資源有哪些 為消費(fèi)者提供什么零售服務(wù),沃爾瑪使命,好又多使命,國(guó)美使命,成就品質(zhì)生活,2、目的與目標(biāo),精神目標(biāo),市場(chǎng)目標(biāo),財(cái)務(wù)目標(biāo),社會(huì)目標(biāo),（1）市場(chǎng)目標(biāo),一個(gè)零售企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較 銷售額 市場(chǎng)占有率 研究證明 盈利性和市場(chǎng)份額顯著正相關(guān) 贏家通吃,國(guó)美電器的市場(chǎng)目標(biāo),在201

2、5年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一,（2）財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo),盈利性目標(biāo) 凈利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)回報(bào)率 生產(chǎn)率目標(biāo) 空間生產(chǎn)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、商品生產(chǎn)率,零售戰(zhàn)略利潤(rùn)模型,=,=,美國(guó)頂尖零售商的戰(zhàn)略利潤(rùn)模型,百貨商店與折扣商店的比較,高毛利率低周轉(zhuǎn)率,低毛利率高周轉(zhuǎn)率,百貨商店,折扣商店,資料,沃爾瑪：周轉(zhuǎn)天數(shù)30天，毛利率15% 亞馬遜：周轉(zhuǎn)天數(shù)7-10天 國(guó)美蘇寧：周轉(zhuǎn)天數(shù)47-60天，毛利率16%（2008），帳期112天 京東商城：周轉(zhuǎn)天數(shù)12天，毛利率5%，帳期0天,好事多的零售戰(zhàn)略,好事多（costco） ：“沃爾瑪唯一害怕的對(duì)手?！?限定自己的毛利在14%，稅前利潤(rùn)3% 限

3、定自己所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種不得超過(guò)4000種 沃爾瑪12萬(wàn)種 消費(fèi)者必須付錢才能進(jìn)賣場(chǎng)消費(fèi) 一般會(huì)員55美元和金卡會(huì)員100美元/年 會(huì)費(fèi)達(dá)到11億美元,公司每平方英尺賣場(chǎng)的年銷售額（美元）,（3）社會(huì)目標(biāo),消費(fèi)者選擇 解決就業(yè) 納稅 公平,（4）個(gè)人目標(biāo),自我滿足 地位與尊敬 力量與權(quán)威,3、SWOT分析,Strengths,SWOT,Oportunities,Weaknesses,Threaths,4、零售戰(zhàn)略,三姆與彭尼的故事,我們不是在商品上賺錢,利潤(rùn)來(lái)自節(jié)約的包裝和繩子,吸引顧客最常用手段是價(jià)格促銷,價(jià)格促銷通常只能吸引顧客 但不可能留住顧客,家樂(lè)福在日本,吸引顧客的最根本的武器,差異化

4、（帕特里克鄧恩） 產(chǎn)品實(shí)體差異化 銷售過(guò)程差異化 售后服務(wù)差異化 商店位置優(yōu)勢(shì) 永遠(yuǎn)不斷貨,李飛：零售創(chuàng)新,美國(guó)Target,“平價(jià)時(shí)尚”、“提供有設(shè)計(jì)的產(chǎn)品” “像瑪莎那樣漂亮，像凱馬特那樣便宜”,第二節(jié) 零售擴(kuò)張戰(zhàn)略,一、地理戰(zhàn)略 1、區(qū)域性集中布局戰(zhàn)略 適應(yīng)消費(fèi)相對(duì)分散、區(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)不明顯的小店,2、物流配送范圍內(nèi)的推進(jìn)策略,以物流配送中心為圓心向外擴(kuò)張 特別是對(duì)新鮮度要求很高的產(chǎn)品,一鳴奶吧,沃爾瑪擴(kuò)張戰(zhàn)略,沃爾瑪戰(zhàn)略,1、店鋪擴(kuò)張以分銷中心為中心。在超過(guò)分銷中心的分銷能力之前，在其周圍大量地開店 2、幾乎不越過(guò)一個(gè)州到另外一個(gè)州開店 3、在中小城鎮(zhèn)開大店,3、弱競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)先布局戰(zhàn)略,被其

5、他零售商忽視的地區(qū) “農(nóng)村包圍城市”,4、跳躍式布局戰(zhàn)略,在值得進(jìn)入的地區(qū)開設(shè)店鋪 在關(guān)鍵市場(chǎng)占領(lǐng)較大份額 主要考察市場(chǎng)潛力,Target的擴(kuò)張模式,二、擴(kuò)張路徑,滾動(dòng)發(fā)展 自己投資建立新門店逐步擴(kuò)張 特許連鎖加盟 企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期采用 跨國(guó)零售企業(yè)主流戰(zhàn)略 收購(gòu)兼并 資本運(yùn)營(yíng)，收購(gòu)兼并，再進(jìn)行整合,三、擴(kuò)張速度,管理基礎(chǔ)：經(jīng)營(yíng)模式成熟 資源條件：資金、人才、經(jīng)驗(yàn) 市場(chǎng)機(jī)會(huì)：市場(chǎng)空檔和市場(chǎng)潛力,鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng),中原之行哪里去？,鄭州亞細(xì)亞！,四、零售企業(yè)的多元化,1、形式 商業(yè)資本向產(chǎn)業(yè)資本滲透 控制貨源 降低供貨成本 獲得供貨高利潤(rùn) 全新產(chǎn)業(yè)或服務(wù)領(lǐng)域,陶瓷行業(yè)：商業(yè)資本滲透到產(chǎn)業(yè)資本,廣東人做

6、磚、福建人賣磚,麥當(dāng)勞的多元化,國(guó)美多元化：跨行業(yè)發(fā)展,五、國(guó)際化,1、全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略 通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的零售營(yíng)銷組合在全球范圍內(nèi)復(fù)制運(yùn)營(yíng)模式 管理高度集中、密切依賴于快速的信息交換 2、多國(guó)化戰(zhàn)略 靈活的零售營(yíng)銷組合 管理權(quán)限下放,國(guó)際零售巨頭中國(guó)模式的比較,家樂(lè)福與沃爾瑪選址比較,家樂(lè)福1995年進(jìn)入上海，使沃爾瑪失去了進(jìn)入上海的機(jī)會(huì) 沃爾瑪被迫南下深圳，一直在華南等邊緣區(qū)域發(fā)展 沃爾瑪選址城市郊區(qū)結(jié)合部，限制了客流，家樂(lè)福選址繁華市區(qū),家樂(lè)福與沃爾瑪擴(kuò)張方式比較,家樂(lè)福的“擦邊球”策略和依靠地方越權(quán)審批 沃爾瑪“遵紀(jì)守法”，2004年以后依然采用合資,家樂(lè)福與沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)選擇比較,家樂(lè)福選擇了大型綜合超市，相對(duì)于中國(guó)的百貨具有極大優(yōu)勢(shì) 2004年后引進(jìn)了折扣店 沃爾瑪采取購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、社區(qū)店，但被萬(wàn)佳超市抑制；會(huì)員店和社區(qū)店發(fā)展不太理想,家樂(lè)福與沃爾瑪?shù)奈锪鞑呗?沃爾瑪擁有的衛(wèi)星信息系統(tǒng)缺乏相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境支持；現(xiàn)代化物流配送中心8000萬(wàn)美元投資需要120家店才能顯示規(guī)模效應(yīng) 家樂(lè)福采取了單店自行采購(gòu)和第三方物流,盈利模式比較,家樂(lè)福采取收取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，占利潤(rùn)的1/3