5—零售戰(zhàn)略規(guī)劃.ppt

1、第五章 零售戰(zhàn)略規(guī)劃,第一節(jié) 零售戰(zhàn)略規(guī)劃的組成,制定企業(yè)的使命（或目的）聲明 定義零售企業(yè)的具體目標(biāo) 識別并分析零售企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，機會與威脅 制定能夠使零售企業(yè)達到目標(biāo)或完成使命的基本戰(zhàn)略,1、使命聲明,使命聲明是對零售根本性質(zhì)、根本理論和發(fā)展方向的一個基本描述。它包括三個方面： 企業(yè)面臨的環(huán)境是什么 企業(yè)的資源有哪些 為消費者提供什么零售服務(wù),沃爾瑪使命,好又多使命,國美使命,成就品質(zhì)生活,2、目的與目標(biāo),精神目標(biāo),市場目標(biāo),財務(wù)目標(biāo),社會目標(biāo),（1）市場目標(biāo),一個零售企業(yè)和競爭對手相比較 銷售額 市場占有率 研究證明 盈利性和市場份額顯著正相關(guān) 贏家通吃,國美電器的市場目標(biāo),在201

2、5年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一,（2）財務(wù)績效目標(biāo),盈利性目標(biāo) 凈利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)回報率 生產(chǎn)率目標(biāo) 空間生產(chǎn)率、勞動生產(chǎn)率、商品生產(chǎn)率,零售戰(zhàn)略利潤模型,=,=,美國頂尖零售商的戰(zhàn)略利潤模型,百貨商店與折扣商店的比較,高毛利率低周轉(zhuǎn)率,低毛利率高周轉(zhuǎn)率,百貨商店,折扣商店,資料,沃爾瑪：周轉(zhuǎn)天數(shù)30天，毛利率15% 亞馬遜：周轉(zhuǎn)天數(shù)7-10天 國美蘇寧：周轉(zhuǎn)天數(shù)47-60天，毛利率16%（2008），帳期112天 京東商城：周轉(zhuǎn)天數(shù)12天，毛利率5%，帳期0天,好事多的零售戰(zhàn)略,好事多（costco） ：“沃爾瑪唯一害怕的對手?！?限定自己的毛利在14%，稅前利潤3% 限

3、定自己所經(jīng)營的產(chǎn)品品種不得超過4000種 沃爾瑪12萬種 消費者必須付錢才能進賣場消費 一般會員55美元和金卡會員100美元/年 會費達到11億美元,公司每平方英尺賣場的年銷售額（美元）,（3）社會目標(biāo),消費者選擇 解決就業(yè) 納稅 公平,（4）個人目標(biāo),自我滿足 地位與尊敬 力量與權(quán)威,3、SWOT分析,Strengths,SWOT,Oportunities,Weaknesses,Threaths,4、零售戰(zhàn)略,三姆與彭尼的故事,我們不是在商品上賺錢,利潤來自節(jié)約的包裝和繩子,吸引顧客最常用手段是價格促銷,價格促銷通常只能吸引顧客 但不可能留住顧客,家樂福在日本,吸引顧客的最根本的武器,差異化

4、（帕特里克鄧恩） 產(chǎn)品實體差異化 銷售過程差異化 售后服務(wù)差異化 商店位置優(yōu)勢 永遠不斷貨,李飛：零售創(chuàng)新,美國Target,“平價時尚”、“提供有設(shè)計的產(chǎn)品” “像瑪莎那樣漂亮，像凱馬特那樣便宜”,第二節(jié) 零售擴張戰(zhàn)略,一、地理戰(zhàn)略 1、區(qū)域性集中布局戰(zhàn)略 適應(yīng)消費相對分散、區(qū)域性競爭不明顯的小店,2、物流配送范圍內(nèi)的推進策略,以物流配送中心為圓心向外擴張 特別是對新鮮度要求很高的產(chǎn)品,一鳴奶吧,沃爾瑪擴張戰(zhàn)略,沃爾瑪戰(zhàn)略,1、店鋪擴張以分銷中心為中心。在超過分銷中心的分銷能力之前，在其周圍大量地開店 2、幾乎不越過一個州到另外一個州開店 3、在中小城鎮(zhèn)開大店,3、弱競爭市場先布局戰(zhàn)略,被其

5、他零售商忽視的地區(qū) “農(nóng)村包圍城市”,4、跳躍式布局戰(zhàn)略,在值得進入的地區(qū)開設(shè)店鋪 在關(guān)鍵市場占領(lǐng)較大份額 主要考察市場潛力,Target的擴張模式,二、擴張路徑,滾動發(fā)展 自己投資建立新門店逐步擴張 特許連鎖加盟 企業(yè)初創(chuàng)時期采用 跨國零售企業(yè)主流戰(zhàn)略 收購兼并 資本運營，收購兼并，再進行整合,三、擴張速度,管理基礎(chǔ)：經(jīng)營模式成熟 資源條件：資金、人才、經(jīng)驗 市場機會：市場空檔和市場潛力,鄭州亞細亞商場,中原之行哪里去？,鄭州亞細亞！,四、零售企業(yè)的多元化,1、形式 商業(yè)資本向產(chǎn)業(yè)資本滲透 控制貨源 降低供貨成本 獲得供貨高利潤 全新產(chǎn)業(yè)或服務(wù)領(lǐng)域,陶瓷行業(yè)：商業(yè)資本滲透到產(chǎn)業(yè)資本,廣東人做

6、磚、福建人賣磚,麥當(dāng)勞的多元化,國美多元化：跨行業(yè)發(fā)展,五、國際化,1、全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略 通過標(biāo)準(zhǔn)化的零售營銷組合在全球范圍內(nèi)復(fù)制運營模式 管理高度集中、密切依賴于快速的信息交換 2、多國化戰(zhàn)略 靈活的零售營銷組合 管理權(quán)限下放,國際零售巨頭中國模式的比較,家樂福與沃爾瑪選址比較,家樂福1995年進入上海，使沃爾瑪失去了進入上海的機會 沃爾瑪被迫南下深圳，一直在華南等邊緣區(qū)域發(fā)展 沃爾瑪選址城市郊區(qū)結(jié)合部，限制了客流，家樂福選址繁華市區(qū),家樂福與沃爾瑪擴張方式比較,家樂福的“擦邊球”策略和依靠地方越權(quán)審批 沃爾瑪“遵紀(jì)守法”，2004年以后依然采用合資,家樂福與沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)選擇比較,家樂福選擇了大型綜合超市，相對于中國的百貨具有極大優(yōu)勢 2004年后引進了折扣店 沃爾瑪采取購物廣場、山姆會員店、社區(qū)店，但被萬佳超市抑制；會員店和社區(qū)店發(fā)展不太理想,家樂福與沃爾瑪?shù)奈锪鞑呗?沃爾瑪擁有的衛(wèi)星信息系統(tǒng)缺乏相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境支持；現(xiàn)代化物流配送中心8000萬美元投資需要120家店才能顯示規(guī)模效應(yīng) 家樂福采取了單店自行采購和第三方物流,盈利模式比較,家樂福采取收取“進場費”，占利潤的1/3