企業(yè)公司人才培養(yǎng)方案

1、 企業(yè)公司人才培養(yǎng)方案。企業(yè)公司人才培養(yǎng)方案 1、 總則 第一條目的 建立和完善公司人才培養(yǎng)機制通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍建立我們公司的人才梯隊為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持 第二條原則 堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。 第三條人才培養(yǎng)目標 公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內(nèi)掌握較高技術水平的人才綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識有較高管理水平的人才。 第四條人才培

2、養(yǎng)組織體系 公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系職能部和各項目組作為公司人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施人力資源部作為公司組織協(xié)調(diào)部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。 第五條主要內(nèi)容 本管理辦法由以下幾個方面組成戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。 2、 戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成 公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”、和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰(zhàn)略人才庫。 第六條:“雛鷹計劃” 第七條“飛鷹計劃” 第八條

3、“精鷹計劃” 第九條“雄鷹計劃” 通過上述四個計劃逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據(jù)當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發(fā)展變化貳儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。 3、 戰(zhàn)略人才的甄選 通過科學的測評慎重的甄選選拔出真正具有領導或專業(yè)潛質(zhì)的后備人才以樹立公司用人及人才晉升理念。 第十一條甄選條件、 進入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊伍的員工必須能夠勝任現(xiàn)有崗位工作有強烈進取精神有一定的培養(yǎng)潛質(zhì)。 第十二條甄選工具 1、戰(zhàn)略人才推薦表 2、職業(yè)錨職業(yè)傾向自我評價測試問卷 3、管理人員能力評價表 4、職業(yè)滿

4、意度測試 5、霍蘭德職業(yè)傾向測驗表 第13條 甄選程序對于公司戰(zhàn)略人才首先由人力資源部根據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單然后由總經(jīng)理確認戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。 4、 戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式 為了適應不同崗位的需要結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃公司對戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式 第十四條復合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)模式 對于復合型經(jīng)營管理人才公司采取寬口徑培養(yǎng)模式即采用輪崗工作不同系統(tǒng)+掛職鍛煉不同部門+新項目工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結合的方式進行培養(yǎng)。 第十五條業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)模式 對于業(yè)務/管理型專才。強調(diào)又紅又專在業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取用*叉培養(yǎng)模式即采用業(yè)務或專業(yè)領域內(nèi)輪崗+項

5、目工作+繼續(xù)教育+內(nèi)部指導人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。 5、 戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法 為了保證人才培養(yǎng)的正對性、有效性。公司對列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式。 第一部分對于列入“雛鷹計劃“的人員 對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)具體內(nèi)容如下 第十六條內(nèi)部導師 根據(jù)公司內(nèi)部導師手冊及公司內(nèi)部導師管理制度對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。 凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才員工必須按公司培養(yǎng)積分管理制度完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第十八條外部培訓 根據(jù)公司培訓管理制度凡列入公司“雛鷹

6、計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議凡拒不簽署培訓協(xié)議的公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第二部分對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培調(diào)等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下 第十九條內(nèi)部導師 根據(jù)公司內(nèi)部導師手冊及公司內(nèi)部導師管理制度對列入“飛計劃”的人員進行培養(yǎng)。 第二十條崗位輪換 1、輪崗目的由于飛鷹計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員所欲其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內(nèi)部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。 2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。 3、輪崗范圍本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。 4、輪崗周期輪崗周

7、期原則上分為三個月和六個月具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。 5、輪崗審批部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批公司人力資源部備案。 6、輪崗人員的管理部門內(nèi)部輪崗人員仍由部門經(jīng)理對其日常工作 進行管理。 第二十一條內(nèi)部培訓 凡列入公司公司“飛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才員工必須按公司培養(yǎng)積分管理制度完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二十二條外部培訓 根據(jù)公司培訓管理制度凡列入公司“飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議凡拒不簽署培訓協(xié)議的公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第三部分對于列入“精鷹計劃”的人員

8、對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培調(diào)等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下 第二十三條內(nèi)部導師 根據(jù)公司內(nèi)部導師手冊及公司內(nèi)部導師管理制度對列入“飛計劃”的人員進行培養(yǎng)。 第二十四條崗位輪換 1、輪崗目的由于飛鷹計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才所以其崗位輪換的目的主要是使其熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。 2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。 3、輪崗范圍本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。 4、輪崗周期輪崗周期原則上分為三個月和六個月具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。 5、輪崗審批部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批公司人力資

9、源部備案。 6、輪崗人員的管理部門內(nèi)部輪崗人員仍由新任職部門主管領導對其日常工作進行管理。 第二十五條內(nèi)部培訓師 為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才根據(jù)公司內(nèi)部培訓師管理制度。報名參加內(nèi)部培訓師并完成相應的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓師或未能完成內(nèi)部培訓師管理制度規(guī)定工作的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第二十六條內(nèi)部培訓 凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司培訓積分管理制度完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第二十七條外部培訓 根據(jù)公司培訓管理制度凡列入公司“精鷹

10、計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培調(diào)但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議凡拒不簽署協(xié)議的公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第四部分對于列入“雄鷹計劃”的人員 對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采用崗位輪換、內(nèi)部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下 第二十八條崗位輪換 1、輪崗目的由于雄鷹計劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經(jīng)理級或副總經(jīng)理公司運營副總經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理人才所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副經(jīng)理的主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副經(jīng)理主管銷售和策劃、工程副經(jīng)理主管工程部、監(jiān)理部、招標部針

11、對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓。 2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。 3、輪崗范圍公司不同部門間的輪換。 輪崗周期輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。5、輪崗審批部門間的輪崗需由主管副總審批公司人力資源部備案。 6、輪崗人員的管理部門間輪崗人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。 第二十九條內(nèi)部培訓師 為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才必須根據(jù)公司內(nèi)部培訓師管理制度報名參加內(nèi)部培訓師并完成相應的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓師或未能完成內(nèi)部培訓師管理制度規(guī)定工作的將不

12、再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第三十條內(nèi)部培訓 凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司培訓積分管理制度完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第三十一條外部培訓 根據(jù)公司培訓管理制度。凡列入公司“雄鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議凡拒不簽署協(xié)議的公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 6、 戰(zhàn)略管理人才的淘汰與晉升 第三十二條目的 為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施促使公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理。每半年和公司其他管理制度相結合進行調(diào)整一次淘汰不符合條件的人員并吸收新的

13、優(yōu)秀人才加入。 第三十三條淘汰 經(jīng)過績效考核不能勝任現(xiàn)有工作崗位的由主管領導建議經(jīng)人力資源部確認沒有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 凡淘汰過程中未能達到本制度第十八條。第二十二條、第二十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓協(xié)議的?；蛭茨苓_到本制度第二十六條和第三十條規(guī)定不報名參加內(nèi)部培訓師的經(jīng)人力資源部確認不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。 凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的人員仍有機會再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的資格。 公司將根據(jù)培訓評估管理辦法對各層次戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)工作進行評估在是評估過程中凡不配合評估工作的個人人力資源部將根據(jù)具體情況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才管理庫。