財務診斷咨詢要點分析(ppt 86頁).ppt

1、整合專業(yè)知識與執(zhí)業(yè)能力， 開拓財務診斷與咨詢市場,北京工商大學會計學院院長 湯谷良 博士,報 告 提 綱,一、財務診斷咨詢市場的前景與難點分析,二、財務診斷咨詢要點分析,三、提升專業(yè)技能，開發(fā)新型市場,一、財務診斷咨詢市場的前景與難點分析,（一）方興未艾的市場走勢：,1、“社會化分工”,2、“業(yè)務外包” 3、“外來的和尚好念經” 4、“三個臭皮匠，頂個諸葛亮” 5、“因為有你，我更自信”,（二）難點分析：咨詢的錢也不好掙 與CPA的審計鑒證業(yè)務比較（成長的煩惱）,1、工作目的：為什么請我？你的想法我經常讀不懂。 2、工作標的：對項目內含與外延，你我的認識差異太大 3、工作標準：不聽你的，我的事

2、情無法做；聽你的，我沒有主見 4、 質量標志：你的驗收結論，讓我生氣 5、 項目收費：你的出價讓我變得不自信,6、項目實施：我害怕虎頭蛇尾； 知難而退；葉公好龍,7、服務對象：（企業(yè)、主要負責人、財務部，股東）此時古難全,8 、運行環(huán)境： 不該出手時就別出手。 先洗腦是清理“臟亂差”的第一步,二、財務診斷咨詢要點分析,時代的悲哀：財務的混亂與混亂的財務 我的財務概念 （內含與外延分析） 內含分析,現(xiàn)代財務的三大基點： 產權（控制權） 戰(zhàn)略（定位） 監(jiān)控（實現(xiàn)）,財務管理是企業(yè)管理的中心,制約中國企業(yè)長期生存能力的三大瓶頸：,1.清晰的產權關系,2.正確的發(fā)展戰(zhàn)略,3.科學的管理體系,外延判斷

3、（財務診斷咨詢項目名稱， 利潤增長點）,現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系（價值管理）,產權管理,企業(yè)改制與改組（資本經營）,法人治理結構（財務分層管理）,財務戰(zhàn)略,投資戰(zhàn)略與募資投向的設計,企業(yè)組織與流程再造,財務控制,集團財務控制體制（結算中心）,全面預算管理,市場調查與可研報告,企業(yè)會計制度設計,內部控制制度,業(yè)績評價與薪酬計劃（期權）,法人治理結構與財務分層管理機制,股東大會,董事會,總經理,監(jiān)事會,（權力機構 、決策機構 、執(zhí)行機構 、 監(jiān)督機構）,（一）法人治理結構與財務分層管理體制,法人治理結構： 權力機構、決策機構、執(zhí)行機構、監(jiān)督機構,市場經濟下的財務分層管理,我是誰 ？ 業(yè)主、 領隊、教練

4、、運動員、裁判員,財務分層管理： 出資者理財、經營者理財、 財務經理理財,美的集團公司機構圖,電機,GM董事會功能： 決策、執(zhí)行、財務、審計、薪酬、關系,制度創(chuàng)新： 架構極具財務控制力的董事會,OECD公司治理原則董事會應履行以下關鍵職能： 制定公司戰(zhàn)略、經營計劃、經營目標、風險政策、年度預算，監(jiān)督業(yè)務發(fā)展和公司業(yè)績，審核主要資本開支、購并和分拆活動； 任命、監(jiān)督高層管理人員，在有必要時，撤換高層管理人員； 審核高層管理人員的薪酬； 監(jiān)督和管理董事會成員、管理層及股東在關聯(lián)交易、資產處置等方面的潛在利益沖突； 通過外部審計、風險監(jiān)控、財務控制等措施來保證公司會計和財務報表的完整性及可信性； 監(jiān)

5、督公司治理結構在實踐中的有效性，在有必要時進行改進。 監(jiān)督信息披露過程。,從一則上市公司的公告談起,一位董事長的煩惱介紹,上海華晨集團投資決策委員會(簡稱投委會） 投委會的主要職責： 審議公司投資金額在5000萬元以上的項目；投資超出公司目前主要經營方向、經營范圍的項目；董事會和經營管理班子認為需要由投委會作出評價和決策的投資項目。 投委會的人員構成： 投委會成員共有51人，17人由公司董事會和高管人員擔任；17人由股東代表擔任；17人由機構投資者、專家學者擔任。 投委會的工作程序： 投委會對該項目安排一至數(shù)次專題討論會，對該項目的可行性進行論證，不同意見進行辯論，對可行性報告及項目有關人員進

6、行質詢；投委會對項目進行投票表決，一般項目需超過參加表決人數(shù)的半數(shù)才能獲得通過；重大項目需通過51人的半數(shù)，即26票同意才能獲得通過。,國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）,（七）建立規(guī)范的法人治理結構。依照公司法明確股東會或股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層的職責，并規(guī)范運作。充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選聘經營者的作用，建立集體決策及可追溯個人責任的董事會議事制度。董事會中可設獨立于公司股東且不在公司內部任職的獨立董事。董事會與經理層要減少交叉任職，董事長和總經理原則上不得由一人兼任。,問題出在前三排，根子就在主席臺,董事長 如何 “當家作主”？,1.財務判斷：利

7、潤、成本、風險判斷 2、老板不是企業(yè)家：戰(zhàn)略思維與制度 3、學習型與創(chuàng)造型： 揚棄自我 4、整合各類人才：世上沒有全才 5、恩威并用與人格魅力：,海信董事長周厚?。?自從我把執(zhí)行總裁一位讓出來后，對許多具體事情都不管了，但有一件事沒有放松：每天通過電腦觀察集團的經營特別是財務狀況。我可能對企業(yè)當期的整體過程不熟悉，但是對結果以及結果反映出來的問題十分了解。,誰是“頭”？“頭”是誰？,1、公司法： 董事長， 總經理,2、英文表達: CHAIR , DIRECTOR , OFFICER , PRESIDENT, GENERAL MANAGER, CEO,CEO,CTO,CIO,COO,CFO,CK

8、O,CXO,弄不懂的實現(xiàn)“稱謂”：,董事長法定代表人總經理,總裁（董事長） 法定代表人，總經理,主席， 總裁（執(zhí)行總裁）,董事長， CEO,董事長，CEO， 總裁，副總裁 ： 海爾集團,董事長，CEO , COO ： 易網, 董事長， CEO (總裁） ：新浪,董事長CEO 法定代表人黨委書記 ： 長虹集團,（二）企業(yè)投資戰(zhàn)略與定位的財務分析,定 位 著眼點 利處 弊端,一元化 追求規(guī)模效益 低成本 風險集中 品牌效應 放棄潛在市場,多元化 注重分散風險 中和風險 資金分散 利用潛在資源 加寬管理幅度 新的利潤增長點,1。一元化： 雅戈爾，格蘭士，,2。一業(yè)為主，兼營其它： 王府井,3。相關多

9、元化： 亞泰集團,4。不相關多元化： 春蘭集團，三九集團,5。不明確多元化： 深寶安,評說： 1。一元化規(guī)模經營是企業(yè)投資定位的首選,2。追求企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點,核心競爭力： 難以復制的產品（屬性）； 知名的品牌； 提供給顧客特殊的服務與利益；領先與持續(xù)的技術； 獨到的制度和管理體系。,3。清晰對多元化的功效和風險認識,過分強調多元化是不自信的表現(xiàn)。,新進入的行業(yè),經營領域,電冰箱,單一家電,1984.,1992,93,94,95,制冷類家電,96,白色家用電器,97,白色、黑色家用電器,98,以家電為主的家居設備,年份,冰柜空調,洗衣機熱水器,微波爐,彩電小家電,知識產業(yè)衛(wèi)生

10、間廚房,（三）集團財務管理體制的設計（集權與分權）,集團公司的定義與類型 集團公司； 控股公司， 總公司，母公司,母 公 司,分公司,事業(yè)部,子公司,子公司,全資子公司,控股子公司,參股子公司,集團公司的財務特征 產權關系復雜化； 財務主體多元化； 財務決策多層次化； 投資領域多元化； 母公司職能兩分化； 關聯(lián)交易經?；?； 財務數(shù)據杠桿化,自有資本 5000萬 母公司 負債 5000萬,自有資本2000萬 子公司A 負債 2000 萬,自有資本2000萬 子公司B 負債2000萬,100%,100%,集團的實際負債率5000+2000+2000）/ 14000= 64%,設立子公司的四大動機：

11、（理性行為） 1、鎖定風險 2、稅收籌劃 3、融資便利 4、產權運作,設立子公司的三大弊端： 1、多層納稅 2、代理成本與尋租現(xiàn)象 3、組織沖突（集權與分權）,集權與分權體制的界定與決擇難點,（1）集團與分權體制界定的模糊性,（2）大體的認識,1、組織類型： 子公司 分公司,2、權力安排： 投資決策權 對外融資權 財務公司與結算中心 人員委派 財務制度、指標的嚴格財務報告的頻率,集團體制效應：集權與分權的模式的決策難點,體制 優(yōu) 勢 弊 端,集 權 規(guī)模效益 能力（8人原理） 總部戰(zhàn)略保障 官僚主義 高級人才放大效用 效率 減低組織、代理成本 下級抵觸,分權 1+1 2 諸侯現(xiàn)象 ,案例介紹

12、（1）高度集權型 1.XXX集團財務管理 的“十個統(tǒng)一”： 統(tǒng)一資產管理。 統(tǒng)一資金管理與資金結算中心 、統(tǒng)一銀行帳戶管理。 、統(tǒng)一信貸管理。 、統(tǒng)一稅費征納管理。 、統(tǒng)一物資采購管理 、統(tǒng)一財務收入管理。 統(tǒng)一發(fā)票管理 、統(tǒng)一會計核算和政策。 、統(tǒng)一財會人員管理。,2、寶鋼的資金清算系統(tǒng) 集中指揮、統(tǒng)一經營、主要管理權力和業(yè)務集中在總部。 一桿子插底、實行從頭到尾的全過程管理,在主辦銀行（工商銀行、建設銀行）分別成立人民幣結算中心。 實行“收支兩條線”管理，收支嚴格分開在兩個帳戶內結算。 推行“自動劃款零余額管理”。,（2）小分權型 北京城建集團 “三個層次的中心架構”體制 母公司-集團的投

13、資決策中心， 子公司- 集團的利潤中心 項目經理部-通過規(guī)范化管理成為成本中心。,青島啤酒集團： 為確保集團營銷系統(tǒng)和財務管理的規(guī)范、高效運作，集團公司已成立的五個區(qū)域性事業(yè)部對“青島啤酒”和“地方品牌”的市場銷售進行了統(tǒng)一規(guī)劃、管理。 實施了分層次、分品牌銷售和財務管理，即“青島啤酒”主品牌由集團公司附屬的銷售公司直接銷售，并實行“收支兩條線”的財務管理模式； 集團所屬企業(yè)生產的“地方品牌”由子公司自主銷售，自行收款。,（3）大分權型 XXX公司 “搞活主線，放開輔線，分級決策，集團管理” 集團對子公司： 重大投資決策和重要人事任命,集權與分權體制的困惑與制約因素 1、集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略 2

14、、集團公司的產品（產業(yè)）選擇 3、 集團公司總部的控制素質 4、分支企業(yè)對母公司的財務戰(zhàn)略影響重要程度 5、企業(yè)集團的不同發(fā)展階段 6、體制本身的各因素分析,財務集權體制是中國現(xiàn)代企業(yè)集團的首選， 也可能 是一種無賴的制度安排,集團總部（母公司）,子 公 司,全 資子公 司,非全資控股公司,參 股 子 公 司,資本關系,出資人,經營層,集團母公司的統(tǒng)一與權威：“六統(tǒng)一”： （1）統(tǒng)一集團的核心思想和理念系統(tǒng)。 （2）統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)制度，保持集團政令的一體化。 （3）統(tǒng)一規(guī)劃集團的產業(yè)布局和投資項目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。 (4）統(tǒng)一財務管理系統(tǒng)，嚴格審計監(jiān)控。 (5）統(tǒng)一人事聘用和業(yè)

15、績評價，保持人事、薪酬制度的一致。 （6）統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務，包括融資、培訓、信息、重大廣告等.,財務管理理念： 以制度理財 ：定好游戲規(guī)則，不折不扣實施 用統(tǒng)管聚財： 以財務集權為主體體制 抓龍頭控財： 以現(xiàn)金流轉為中心 用指標管財： 推行全面預算管理,重拳出擊 ： 1. 各自為政（上有政策，下有對策），諸侯 2、假賬 3、小金庫與資金體外循環(huán),管理定義：決策未來、監(jiān)控過程、關注結果,以權責清晰、相互牽制為原則， 架構集團組織結構,海爾組織結構的分析,H型、U 型、 M型 集團結構的分析,廣東美的集團的“企業(yè)內部運作市場化”模式 （1）1997年實施以事業(yè)部制為核心內容，以充分放權

16、的機制改革。 （2）五個事業(yè)部實行相關產品的開發(fā)、生產、銷售、服務一體化。各事業(yè)部成為利潤中心，集團不再負責日常經營事務，主要履行戰(zhàn)略規(guī)劃、決策、監(jiān)控、服務等職能。,(3)實行事業(yè)部制后資金由集團統(tǒng)一管理，事業(yè)部不能私自貸款，重大投資項目必須經過集團，尤其是新領域、經營目標的決策；集團只管到副部長以上人員.; 每個事業(yè)部薪水總額度由集團定，而人員多少集團不管，只要效益不減。,從麥肯錫兵敗“實達電腦”所想到的：,98年10月前子公司體制,麥肯錫進入（3百萬），提出打散子公司體制，推行事業(yè)部。,99年初推行事業(yè)部，業(yè)績大幅滑坡。,99年6月改革停止，回歸子公司體制,99年，2000年虧損，ST股票

17、,中國的胃吃不下西餐？！,（四）實施嚴格、規(guī)范的全面預算管理,1、治理機制運行體系,股東大會,董事會,總經理,監(jiān)事會,財務經理,力機構 、決策機構 、執(zhí)行機構 、 監(jiān)督機構）,治理結構下的“游戲規(guī)則”：,公司法 公司章程 公司預算,“預算是法治，決算是人治”,2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系,基礎分析 預算制定 預算實施與評價,SWOT分析,公 司 戰(zhàn) 略,戰(zhàn) 略 預 算,年 度 預 算,預 算 實 施,預 算 考 評,3、與整合企業(yè)實物流、資金流和信息流要求相一致的經營指標體系 （價值指標為主體）,全 面 預 算 管 理,案例：英國GKN集團的預算控制,案例： 山東華樂集團的“以目標利

18、潤為導向的企業(yè)預算管理模式”,確定目標利潤,銷 售 預 算,生 產 預 算,費 用 預 算,綜 合 預 算,4、與日常經營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系,全面：全方位、全過程、全員 財務人員熟悉業(yè)務過程，業(yè)務人員必須算賬,5、 與期終總結相關的業(yè)績評價與獎懲體系,預 算 管 理 循 環(huán),公司戰(zhàn)略,薪酬計劃,預算目標,預算編制,預算監(jiān)控,預算考評,目前我國企業(yè)全面預算管理做法必須改造,預算組織的乏力：董事會應該加強對預算管理統(tǒng)一組織領導，才能保證預算管理的嚴肅性和統(tǒng)一性，并提高預算工作效率。 預算制度的失靈：與預算管理相關的管理制度沒有體系化，孤立存在；目標利潤的下達、業(yè)績考評等均沒有與子

19、公司預算管理對接。 預算指標的缺陷：預算內容沒有細化，太粗。預算責任沒有落實到人。沒有建立預算管理必須的責任會計核算體系，使預算監(jiān)管缺乏基本的數(shù)據依據。 預算監(jiān)控的軟弱：預算管理與資金控制脫節(jié)；預算反饋信息和考評體系空缺，致使預算的作用沒有發(fā)揮。 預算的目標、重點、程序、方法的不足：重點不突出、程序影響了效率，方法需要改進。,國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）,（三十九）建立全面預算管理制度。以現(xiàn)金流量為重點，對生產經營各個環(huán)節(jié)實施預算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴格限制無預算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預算內資金支出實行責任人限額審批制，限額以上

20、資金支出實行集體審議聯(lián)簽制。,（五）構造穩(wěn)健經營、監(jiān)控嚴密的內部控制體系,內部控制的重點: 內部經營、財務風險,企業(yè)經營風險 （非系統(tǒng)性風險）,1、 投資風險 與 資產縮水 2、 市場營銷風險與競爭失利 3、 負債經營風險與清盤 4、 企業(yè)改制與先天性疾病 5、 控制失靈與“內亂” 6、 信用風險（經濟合同風險、結算風險、擔保風險） 7、 資本經營、資產重組風險與購并陷井 8、 資金調度失誤與“貧血” 9、 多元化經營與“狗熊掰棒子” 10、 假賬與小金庫 （財會風險） 11、 回款、內部腐敗與貪污 （法律風險）,企業(yè)經營風險 （非系統(tǒng)性風險）,1、 投資風險 與 資產縮水 2、 市場營銷風險

21、與競爭失利 3、 負債經營風險與清盤 4、 企業(yè)改制與先天性疾病 5、 控制失靈與“內亂” 6、 信用風險（經濟合同風險、結算風險、擔保風險） 7、 資本經營、資產重組風險與購并陷井 8、 資金調度失誤與“貧血” 9、 多元化經營與“狗熊掰棒子” 10、 假賬與小金庫 （財會風險） 11、 回款、內部腐敗與貪污 （法律風險）,健全的企業(yè)內部控制的標準 1、資產安全 2、信息可靠 3、授權清晰 4、職責分離 5、政令暢通 6、監(jiān)督嚴格 7、決策高效,案例分析,上海施貴寶的內部控制體系,德國如何管理子公司：,1、建立集團統(tǒng)一的會計制度和財務預算,2、建立電算化和自動化軟件系統(tǒng),3、建立周期性財務報

22、告制度,4、實施財務總監(jiān)委派制：各大部門、分公司及控股公司都必須設立財務監(jiān)督崗，輔助業(yè)務經理實施價值管理,5、建立內部審計制度,6、建立集團統(tǒng)一的外部審計制度,亞星比價制度分析,（六）業(yè)績評價制度（指標體系）和薪酬制度的分析,現(xiàn)金與利潤的問題： 機會成本問題： 標桿問題：,業(yè)績評價指標選擇的標準： 服從目標，易于理解 被評估對象可控 功能互補，不宜重疊 取數(shù)便利 數(shù)量適度（8個）,湯教授: 我發(fā)現(xiàn)，當預算編制完成后，在下一年度執(zhí)行時，通常存在兩種評判標準： 一種是對預算額與實際發(fā)生額作比較，實際數(shù)與預算數(shù)越接近則說明預算的編制質量高，更有利于當期及以后期間的資金調度和投融資安排； 另一種是帶有

23、經濟責任考核性質，收入、利潤越高，成本費用越低，以及部分財務指標越優(yōu)化，則預算執(zhí)行情況越好。 我認為，相比而言，第一種標準注重的是預算編制的質量，防止了管理者、編制者的隨意和故意編制行為；第二種標準注重的是執(zhí)行時的經濟責任考核，此時的預算更象是責任考核指標。我的觀點當否？同時，不少公司在使用這兩種標準時只是選擇了其中一種，能否將兩種標準結合使用？兩者之間評價不一的問題如何解決？（比如：收入實際數(shù)高出預算數(shù)很多，表明預算編制不準確，又表明經營業(yè)績提高）,東方創(chuàng)業(yè)經營者激勵方案：（臨時股東大會通過） 對象：公司經營者群體及主要業(yè)務骨干激勵方案。 依據：以公司年度經營目標為基礎，以年終會計師事務所審計報告為依據進行考核。 辦法：實現(xiàn)年度經營目標（即稅后利潤），可提取稅后利潤的2作為基本獎勵金，超額完成稅后利潤指標，劃分超額區(qū)間，分段提取，逐步累進作為超額獎勵基金。如超額完成目標利潤的20以上，超額部分的50將歸經營者所有。,經濟增加值（EVA） 稅后營業(yè)利潤加權資本成本率 投資資本 其中：稅后營業(yè)利潤息稅前利潤（1