供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組.ppt

1、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組,1 業(yè)務(wù)流程重組概述 2 企業(yè)流程描述及分析 3 業(yè)務(wù)流程重組的一般方法 4 供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,1 業(yè)務(wù)流程重組概述,1.1 流程、業(yè)務(wù)流程的概念 1.2 業(yè)務(wù)流程重組的概念 1.3 BPR與其他相關(guān)理論,1.1 流程、業(yè)務(wù)流程的概念,至今未形成統(tǒng)一的定義,一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn),對(duì)輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出,為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng),工作任務(wù)如何在組織中得以完成,一是面向顧

2、客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客,二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界,業(yè)務(wù)流程,以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。 一系列將組織運(yùn)作和顧客需求連接起來的活動(dòng)。 理解組織業(yè)務(wù)如何開展的一種方式。,1.2 業(yè)務(wù)流程重組的概念,1.2.1 BPR的提出 1.2.2 其他定義 1.2.3 BPR的本質(zhì),1.2.1 BPR的提出,美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默（Hammer） 1990年在哈佛商業(yè)評(píng)論 提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineering，BPR),從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程 使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提

3、高,1.2.2 其他定義,企業(yè)流程創(chuàng)新，BPI Business Process Innovation,企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BPR Business Process Redesign,核心流程再設(shè)計(jì)，CPR Core Process Redesign,組織再造，OR Organization Reengineering,企業(yè)流程變化管理，BPCM Business Process Change Management,一種革命的新方法，這種方法通過使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標(biāo),通過檢查和簡(jiǎn)化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動(dòng)和信息流，達(dá)到降低成本、提高質(zhì)

4、量和增大柔性的目的,對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行根本性再思考，對(duì)其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì),以組織核心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，達(dá)到組織業(yè)績(jī)的巨大提高,是一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革，是對(duì)企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計(jì)，通過改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應(yīng)速度、成本、柔性、顧客滿意度、股票價(jià)值以及其他重要流程業(yè)績(jī)方面取得優(yōu)勢(shì),1.2.3 BPR的本質(zhì),BPR的核心 面向顧客滿意度的作業(yè)流程,BPR的實(shí)質(zhì) 面向顧客和運(yùn)用信息技術(shù),BPR是從整體上考慮企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。,BPR是圍繞顧客的意愿開

5、展的。 脫離IT完成BPR幾乎不可能；在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用；合理運(yùn)用IT成為BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)。,理解BPR,為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素方面取得重大進(jìn)展，而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計(jì),伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個(gè)新思想,案例福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部的BRP,福特汽車公司是美國(guó)三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國(guó)其他大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開支。 位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應(yīng)商購(gòu)買，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)

6、務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇員有500多人。,重組的目標(biāo),最初，管理人員計(jì)劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。 日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車公司做同樣工作的人只有5人。 盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。 為此，福特公司決定對(duì)公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。,原有流程,福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購(gòu)部門送來的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間

7、被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。,原有業(yè)務(wù)流程圖,重組后的業(yè)務(wù)流程圖,重組后的效果,業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購(gòu)部門和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。 最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計(jì)劃的20%。,啟示,從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)流程來處理。 倘若福特公司僅僅重組財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應(yīng)將注意力放在整個(gè)物料獲取的流程上，

8、其中涉及到采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款部門，這樣才能獲得重組的效果。,1.3 BPR與其他相關(guān)理論,1.3.1 BPR與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論JIT 1.3.2 BPR與全面質(zhì)量管理TQM 1.3.3 BPR與敏捷制造AM 1.3.4 BPR與并行工程CE,1.3.1 BPR與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論JIT,JIT與BPR兩者追求的目標(biāo)不同,JIT的原則是無浪費(fèi)，它所追求的是零次品，通過降低庫(kù)存來提高企業(yè)效率,BPR是以滿足顧客需要為目標(biāo)，主張重點(diǎn)通過降低因多余活動(dòng)造成的巨大開銷來優(yōu)化企業(yè)效率,JIT與BPR兩者作用的范圍不同,BPR不像JIT那樣局限于車間一級(jí)，而將事務(wù)級(jí)和管理級(jí)的改造也包括在內(nèi)，因而比JIT具有更廣

9、泛的意義,1.3.2 BPR與全面質(zhì)量管理TQM,BPR與TQM相同的地方 二者都是面向流程、面向顧客的，而且實(shí)施過程中都需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與并倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作方式。 BPR與TQM不同的地方 TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和工作方式，從本質(zhì)上說是一種追加式改進(jìn)；BPR是打破舊有的業(yè)務(wù)流程，再造新的流程的徹底變革。 在實(shí)施方式上，BPR是自上而下，TQM則是自下而上的實(shí)施過程。,1.3.3 BPR與敏捷制造AM,傳統(tǒng)的制造模式向AM模式的轉(zhuǎn)變有一個(gè)過程，而BPR正是這種轉(zhuǎn)變不可缺少的流程再造的過程技術(shù)。 AM模式是一種表示制造過程中各種制造元素基于信息技術(shù)的配置關(guān)系的狀態(tài)，而BPR是一種基于

10、信息技術(shù)來改變各種制造元素配置關(guān)系的過程技術(shù)。 BPR強(qiáng)調(diào)對(duì)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部流程的再造，而AM模式強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)之間關(guān)系的再造。,1.3.4 BPR與并行工程CE,CE是一個(gè)研制新產(chǎn)品或開放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過程，而BPR針對(duì)的則是已有系統(tǒng)的改造或更新。 CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于它對(duì)產(chǎn)品及相關(guān)過程進(jìn)行并行的、一體化的設(shè)計(jì)之中，而BPR則還可以包括其他多種措施與方式。從這個(gè)意義上說，可以將CE視為BPR的手段之一。,2 企業(yè)流程描述及分析,2.1 流程描述與分析概述 2.2 流程簡(jiǎn)化 2.3 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組,2.1流程描述與分析概述,2.1.1 活動(dòng)與流程的描述 2.1.2 重組對(duì)象的選擇 2.1.

11、3 系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則,2.1.1 活動(dòng)與流程的描述,活動(dòng)輸入，處理規(guī)則，資源，輸出 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理活動(dòng) 動(dòng)作是單個(gè)或特定的運(yùn)動(dòng)或其方式 作業(yè)是通過某些活動(dòng)或工作方式而形成的一定結(jié)果 由相互獨(dú)立的相關(guān)活動(dòng)所共同形成的結(jié)果就是流程,2.1.2 重組對(duì)象的選擇,不完整的業(yè)務(wù)流程 對(duì)全局工作有影響的核心業(yè)務(wù)流程 高附加值的業(yè)務(wù)流程 提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程 屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程 跨職能或職能部門的業(yè)務(wù)流程 跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,2.1.3 系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則,清除,簡(jiǎn)化,整合,自動(dòng)化,2.2 流程簡(jiǎn)化,2.2.1 流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī) 2.2.2 流程簡(jiǎn)化的作用 2.2.3 流程簡(jiǎn)化的主要方法,2.2.1

12、 流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī),問題解決流程所占用的時(shí)間或成本存在改進(jìn)的可能,瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競(jìng)爭(zhēng)者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢(shì),在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)了對(duì)滿足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無貢獻(xiàn)的活動(dòng),2.2.2 流程簡(jiǎn)化的作用,提高響應(yīng)能力 降低成本 降低次廢品率 提高員工滿意度,2.2.3流程簡(jiǎn)化的主要方法,成本導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化 時(shí)間導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化 重組性的流程簡(jiǎn)化,2.3 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組,2.3.1 組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容 2.3.2 管理過程重組的實(shí)施步驟,2.3.1 組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容,職能解析 確定企業(yè)所應(yīng)具備的基本職能和為實(shí)現(xiàn)基本

13、職能需執(zhí)行的工作內(nèi)容。 管理過程分析與重組 對(duì)為實(shí)現(xiàn)基本職能所進(jìn)行的活動(dòng)的順序分析，找出其不合理部分，進(jìn)行重新安排，以使活動(dòng)更加有效,2.3.2 管理過程重組的實(shí)施步驟,3 業(yè)務(wù)流程重組的一般方法,結(jié)構(gòu)化分析和設(shè)計(jì)技術(shù) 數(shù)據(jù)流程圖 集成化定義 實(shí)體關(guān)系屬性方法 作用活動(dòng)圖 工作流 Petri網(wǎng),4 供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組,4.1 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化 4.2 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理組織形式的變化 4.3 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的幾個(gè)問題,4.1 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化,4.1.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化 4.1.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)

14、流程的變化 4.1.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化,4.1.1 制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化,制造商與供應(yīng)商之間借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，實(shí)施了電子化商務(wù)交易。 許多過去必須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得簡(jiǎn)捷，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。 訂單處理流程變化的例子,4.1.2 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化,供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。 借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。 有一定的信息技術(shù)作為支持平臺(tái)，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。 采購(gòu)流程變

15、化的例子,4.1.3 支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化,供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使并行工作成為可能。 借助管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。 實(shí)施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對(duì)內(nèi)和對(duì)外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。,因塞特直銷公司的案例,公司業(yè)務(wù) 從事計(jì)算機(jī)硬件和軟件的分銷。軟件產(chǎn)品客戶平均每天發(fā)出2000個(gè)訂貨要求，高峰到達(dá)每天3000個(gè)訂貨。擁有400個(gè)訂貨終端，銷售員從5700件庫(kù)存產(chǎn)品中挑出客戶需要的產(chǎn)品。 挑戰(zhàn) 滿足客戶需求要保持較高庫(kù)存。 現(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)

16、能力有限，在訂貨接收和庫(kù)存管理方面存在許多困難。,原來的訂貨流程系統(tǒng),建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程,流程重組后的效果,從客戶訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時(shí)間： 37天12 內(nèi)部指揮部門庫(kù)存的產(chǎn)品銷售百分比 100%20% 軟件產(chǎn)品的供應(yīng)數(shù)量 6000種35000種 處理一次訂貨的成本 幾美元幾美分,成功的關(guān)鍵,將原來的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng) 與銷售商共享庫(kù)存和價(jià)格信息 訂貨輸入流程自動(dòng)化 提供關(guān)鍵信息的通路和電子數(shù)據(jù)交換來處理訂貨 流程簡(jiǎn)化 給銷售人員提供了實(shí)時(shí)的不受地點(diǎn)限制的庫(kù)存信息，簡(jiǎn)化了訂貨流程。,4.2 供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化,4.2.1 傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu) 4.2.

17、2 簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式 4.2.3 物流功能獨(dú)立的組織形式 4.2.4 一體化物流組織形式 4.2.5 從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移,4.2.1 傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu),按職能專業(yè)部門分工的組織形式，部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。 沒有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能，也沒有獨(dú)立的物流管理職能部門。,傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu),4.2.2 簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式,當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開始了對(duì)組織功能的合并和集合的嘗試 對(duì)少數(shù)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了功能整合，但大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。,簡(jiǎn)單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu),4.2.3 物流功能獨(dú)立的組織形式,隨著市場(chǎng)需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。 物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，20世紀(jì)60年代末、70年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式。,物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu),4.2.4 一體化物流組織形式,20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。