如何做好目標(biāo)管理.ppt

1、,落地,目標(biāo)管理 初級(jí)管理培訓(xùn)結(jié)業(yè)落地課程,目 標(biāo) 管 理,Ctrl+L 全屏觀看 效果更好,目錄 為什么要目標(biāo)管理 什么是目標(biāo)管理 如何設(shè)定目標(biāo) 如何分解目標(biāo) 如何實(shí)施目標(biāo) 如何考核目標(biāo) 目標(biāo)管理應(yīng)避免的問(wèn)題,今天的成就決定于昨天的目標(biāo)狀態(tài),目標(biāo)管理的威力,1. 目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理” 2. 目標(biāo)管理能帶來(lái)“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果 3. 目標(biāo)管理使“解決問(wèn)題”成為可能 4. 目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人 5. 目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié),對(duì)企業(yè)而言：,1. 給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的 2. 使自己知道什么是最重要的事情，有助于

2、合理安排時(shí)間 3. 迫使自己未雨綢繆，把握今天 4. 使人能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率 5. 使人在沒(méi)有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力,對(duì)個(gè)人而言：,人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度,1、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的死不休，沒(méi)有任何退路可言，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，達(dá)不成 目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！ 2、期望強(qiáng)度為99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他 而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%

3、之間的差別不是1%而是100%！ 3、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇， 靠運(yùn)氣成功，即使得不到也不會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過(guò)，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類 定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失敗！ 4、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒(méi)有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就 退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！ 5、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說(shuō)不做，不愿付出，不知從何開(kāi)始，連自己都 不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這

4、一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過(guò)不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過(guò)。 6、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要； 另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。 我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！,目錄 為什么要目標(biāo)管理 什么是目標(biāo)管理 如何設(shè)定目標(biāo) 如何分解目標(biāo) 如何實(shí)施目標(biāo) 如何考核目標(biāo) 目標(biāo)管理應(yīng)避免的問(wèn)題,目標(biāo)管理的定義和含義,使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。 1. 共同商定目標(biāo)。（參與） 2. 目標(biāo)分解。

5、(目標(biāo)體系) 3. 自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià)),目標(biāo)管理五要素,目錄 為什么要目標(biāo)管理 什么是目標(biāo)管理 如何設(shè)定目標(biāo) 如何分解目標(biāo) 如何實(shí)施目標(biāo) 如何考核目標(biāo) 目標(biāo)管理應(yīng)避免的問(wèn)題,設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟,步驟一：正確理解公司整體目標(biāo)，并向下傳達(dá),例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的2010年公司發(fā)展目標(biāo)是： 目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%； 目標(biāo)二：開(kāi)發(fā)3個(gè)以上國(guó)家一類新藥品種,并進(jìn)入國(guó)家醫(yī)藥目錄； 目標(biāo)三：2010年6月前完成GMP認(rèn)證； 目標(biāo)四：公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)60%,達(dá)到3.8億元； 目標(biāo)五：OTC藥品銷售達(dá)到公司營(yíng)業(yè)收入的50%； 目標(biāo)六：實(shí)現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)在二板上市

6、。,步驟一常出現(xiàn)的問(wèn)題,第一，人力資源部經(jīng)理很可能沒(méi)有參加董事會(huì)或者公司高層制訂以上發(fā)展目標(biāo)的過(guò)程，因此，其中一 定會(huì)有不理解、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。 第二，對(duì)于目標(biāo)之間的沖突往往容易忽視。,步驟二: 制訂符合SMART原則的目標(biāo),例：根據(jù)公司2010年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部2010年度工作目標(biāo)如下： 目標(biāo)一：在2009年12月底以前制訂出2010年度公司人力資源規(guī)劃； 目標(biāo)二：在2010年3月底以前完成OTC銷售隊(duì)伍、新藥開(kāi)發(fā)隊(duì)伍的招聘工作； 目標(biāo)三：在2010年4月底以前制訂出公司新的考核制度； 目標(biāo)四：在2010年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施。,

7、第一，不符合SMART原則：特別值得注意的是對(duì)于人力資源部來(lái)說(shuō)制訂的大多數(shù)目標(biāo)都是定性的，最容易出現(xiàn)無(wú)法衡量的問(wèn)題，所以，這里必須對(duì)每一個(gè)定性的目標(biāo)同時(shí)制訂出相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。 第二，注意目標(biāo)之間的沖突。,步驟二經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題,步驟三: 檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致,在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題： 上層目標(biāo)中的“上層”是誰(shuí)？這一點(diǎn)常常被人們所忽略，從而導(dǎo)致目標(biāo)的偏離。 例：對(duì)于人力資源的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，所謂的“上層”可能是指：公司、董事會(huì)、總經(jīng)理、人事副總,步驟四: 列出可能問(wèn)題和阻礙，找出解決方法,例：任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到： 目標(biāo)一：在2009年12月底以前制訂出公司2010

8、年公司人力資源規(guī)劃。 問(wèn)題一：時(shí)間不充分公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本 確定,顯然在此日期前制訂出人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。 解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完成后1個(gè)月內(nèi)完成。 問(wèn)題二：沒(méi)有工作先例公司以前沒(méi)有制訂過(guò)人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。 解決方法：參照公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。,步驟五: 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要技能和授權(quán),例：任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制訂的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有： 人力規(guī)劃技能 解決辦法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī) 劃書(shū)；聘用專業(yè)的人力資源公司； 招聘與面試技術(shù)（已具備） 目標(biāo)管理考核技術(shù) 解決辦法

9、：參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用；,步驟六: 列出所必需的合作對(duì)象和外部資源,例：任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有： 銷售副總確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘計(jì)劃 銷售經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序 市場(chǎng)經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序 研發(fā)中心主任確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序 生產(chǎn)廠廠長(zhǎng)確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)劃以及新的考核辦法 行政部經(jīng)理確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持 總辦主任起草有關(guān)的制度、通知、文件 財(cái)務(wù)部經(jīng)理確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算 GMP推廣辦主任 確認(rèn)GMP所需的支持人員 ,任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有： 有一定的預(yù)算保證 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問(wèn)公司） 同

10、行業(yè)公司的支持 ,步驟六常出現(xiàn)的問(wèn)題 第一，常常忽視對(duì)合作對(duì)象和外部資源的考慮； 第二，常常忘記與合作對(duì)象進(jìn)行溝通和交流, 了解雙方相互的期望。,步驟七，確定目標(biāo)完成的日期,列出內(nèi)容、步驟 計(jì)劃好起止時(shí)間 必要的說(shuō)明，適度的彈性,目錄 為什么要目標(biāo)管理 什么是目標(biāo)管理 如何設(shè)定目標(biāo) 如何分解目標(biāo) 如何實(shí)施目標(biāo) 如何考核目標(biāo) 目標(biāo)管理應(yīng)避免的問(wèn)題,目標(biāo)分解遵循要求,目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門(mén)以至具體人，形成目標(biāo)體系的過(guò)程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。 進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)要遵循以下要求： 1、目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)

11、分解為不同層次、不同部門(mén)的分目標(biāo)，各個(gè)分目標(biāo)的綜合體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2、分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 3、目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。 4、各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 5、各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡(jiǎn)明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。,剝洋蔥法 像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個(gè)小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干更小的目標(biāo)，一直分解下去。直到知道現(xiàn)在該去干些什么！ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程是由現(xiàn)在到將來(lái)，由低級(jí)到高級(jí)，由小目標(biāo)到

12、大目標(biāo)，一步步前進(jìn)的：但是設(shè)定目標(biāo)最高效的方法則是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程正好相反，運(yùn)用“剝洋蔥法”，由將來(lái)到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目標(biāo)，由高級(jí)到低級(jí)層層分解。 比如，在作個(gè)人生涯規(guī)劃上，可以這樣應(yīng)用“剝洋蔥法”。 首先你要找到自己的夢(mèng)想；然后將你的夢(mèng)想明確化，變成你人生的終極目標(biāo)；再把你的終極目標(biāo)，演化成你人生的總體目標(biāo)。人生的總體目標(biāo)不要太多，最好是一個(gè)，不要超過(guò)兩個(gè)。 然后，把總目標(biāo)分解成幾個(gè)5至10年的長(zhǎng)期的目標(biāo)，再繼續(xù)分解，把每一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)分解成若干個(gè)2-3年中期目標(biāo)，然后把每個(gè)中期目標(biāo)分解成若干個(gè)6個(gè)月到1年的短期目標(biāo)。 進(jìn)而，再將每一個(gè)短期目標(biāo)分解成月目標(biāo)，月目標(biāo)變成若干個(gè)周目標(biāo)，周目標(biāo)變成

13、若干個(gè)日目標(biāo)，最后，依次分解到現(xiàn)在該去干些什么。所有的目標(biāo)不管他有多大，一定要分解到你現(xiàn)在該去做點(diǎn)什么。因?yàn)槟悻F(xiàn)在做的每一件事情都應(yīng)跟你的夢(mèng)想相關(guān)連，否則這個(gè)夢(mèng)想現(xiàn)在就可以判定已經(jīng)不太可能實(shí)現(xiàn)了。,多杈樹(shù)法 樹(shù)干代表大目標(biāo)，每一根樹(shù)枝代表小目標(biāo)，葉子代表即時(shí)的目標(biāo)，即現(xiàn)在要去做的每一件事。 在“多杈樹(shù)”中，大目標(biāo)與小目標(biāo)的邏輯關(guān)系是： 1. 小目標(biāo)是大目標(biāo)的條件 2. 大目標(biāo)是小目標(biāo)的結(jié)果 3. 小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之“和”，一定是大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 將一個(gè)目標(biāo)作多杈樹(shù)分解的技巧是： 寫(xiě)下一個(gè)大目標(biāo)，然后問(wèn)，要實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的條件是什么？列出所有的必要條件及充分條件。完成這些條件，其實(shí)就是達(dá)成該大目標(biāo)之前必須首

14、先達(dá)成的小目標(biāo)。畫(huà)出每一個(gè)小目標(biāo)，它們就是大目標(biāo)的第一層“樹(shù)杈”。接下來(lái)，再問(wèn)要實(shí)現(xiàn)這個(gè)小目標(biāo)的條件是什么?列出達(dá)成每一個(gè)小目標(biāo)的所有必要條件與充分條件，變成各處小目標(biāo)的第二層“樹(shù)杈” 如此類推。直到畫(huà)出所有的“樹(shù)葉”即時(shí)目標(biāo)為止，才算完成該目標(biāo)的多樹(shù)權(quán)分解。每一個(gè)目標(biāo)最后都可以被描繪成一棵“枝繁葉茂”的大樹(shù)。 檢查多杈樹(shù)分解是否充分、完全時(shí)，只需反過(guò)去，從葉子到樹(shù)枝再到樹(shù)干，不斷問(wèn)：如果這些小目標(biāo)均達(dá)成，那么大目標(biāo)一定會(huì)達(dá)成嗎？若“是”，表示分解已完全；若“不一定”，則表明，所列的條件(小目標(biāo))還不夠充分，繼續(xù)補(bǔ)充被忽略的樹(shù)枝(小目標(biāo))。,目錄 為什么要目標(biāo)管理 什么是目標(biāo)管理 如何設(shè)定目標(biāo)

15、 如何分解目標(biāo) 如何實(shí)施目標(biāo) 如何考核目標(biāo) 目標(biāo)管理應(yīng)避免的問(wèn)題,推行之前的工作,問(wèn)題1： 是否真正了解目標(biāo)管理的內(nèi)容 問(wèn)題2：是否有在本公司內(nèi)采用的愿望,目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個(gè)問(wèn)題，而且是在推行目標(biāo)管理之前作出回答：,在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過(guò)分析，對(duì)下述問(wèn)題作出明確回答： 1. 是否真正充分認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理對(duì)公司的重要性； 2. 目標(biāo)管理 對(duì)本公司是否合適 3. 企業(yè)是否作好了準(zhǔn)備，是否已具備了三個(gè)先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理 信息系統(tǒng)。 4. 現(xiàn)在是否是最佳的推行時(shí)間 5. 為什么要采用目標(biāo)管理，它對(duì)組織有什么好處,目

16、標(biāo)管理開(kāi)始時(shí)注意事項(xiàng),施行目標(biāo)管理所需要的各種書(shū)面工作和遞呈報(bào)告就應(yīng)該力求高效精簡(jiǎn)，以符合良好的控制原則 與其冒冒失失地開(kāi)始執(zhí)行一項(xiàng)方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。 第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇性質(zhì)簡(jiǎn)單些好，因?yàn)樘珡?fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆不清，并使得衡量成果時(shí)，發(fā)生困難。,推行管理人員訓(xùn)練,實(shí)行有效的授權(quán),授權(quán)的目的 減少上級(jí)管理人員的負(fù)擔(dān),提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果. 培訓(xùn)下級(jí)管理人員,不斷提高他們的管理水平,授權(quán)的三項(xiàng)原則 根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則 權(quán)力、責(zé)任相對(duì)應(yīng)的原則 責(zé)任絕對(duì)原則（不干預(yù)）,目標(biāo)推行過(guò)程控制原則,國(guó)外目標(biāo)管理者總結(jié)出的“控制十要訣” 控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測(cè)和估計(jì) 控制必

17、須能夠反映出行動(dòng)的性質(zhì)和基本要求 控制要能作到對(duì)差異的發(fā)生迅速覺(jué)察出來(lái)，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免 控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn) 控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提 控制要有適度的彈性 控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則 控制要表現(xiàn)出組織的效能 控制方法與技術(shù)要做到易于了解 控制應(yīng)能指出要改正的行動(dòng),目錄 為什么要目標(biāo)管理 什么是目標(biāo)管理 如何設(shè)定目標(biāo) 如何分解目標(biāo) 如何實(shí)施目標(biāo) 如何考核目標(biāo) 目標(biāo)管理應(yīng)避免的問(wèn)題,指管理人員在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況 進(jìn)行衡量，并總結(jié)目標(biāo)管理活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰，以便

18、在更高的起點(diǎn)上，開(kāi)始新一輪的目標(biāo)管理循環(huán)。,目標(biāo)考核的含義,目標(biāo)考核原則,目標(biāo)性原則 客觀性原則 激勵(lì)性原則 自我考評(píng)與上級(jí)考評(píng)相結(jié)合的原則,1、評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度 對(duì)目標(biāo)值的定量測(cè)算與定性評(píng)價(jià) 目標(biāo)值的調(diào)整與確立 2、評(píng)價(jià)目標(biāo)進(jìn)展的情況 目標(biāo)完成率=實(shí)際完成/計(jì)劃完成 目標(biāo)進(jìn)度偏離程度=實(shí)際完成率/計(jì)劃完成率 目標(biāo)進(jìn)度均衡率=理想均衡率目標(biāo)進(jìn)度偏離程度 3、目標(biāo)難度的比較 目標(biāo)的性質(zhì) 目標(biāo)對(duì)象的客觀條件 目標(biāo)的外界因素,目標(biāo)考核主要內(nèi)容,4、評(píng)價(jià)實(shí)施手段的優(yōu)劣 評(píng)價(jià)其在技術(shù)上的先進(jìn)性 經(jīng)濟(jì)上的合理性 內(nèi)容上是否具有創(chuàng)造性 5、對(duì)工作態(tài)度的考評(píng) 工作熱情 協(xié)作態(tài)度,目標(biāo)考核溝通,“考核溝通一般由

19、考核人和被考核人單獨(dú)進(jìn)行，溝通的程序建議采用三明治法，即開(kāi)始先對(duì)被考核人的工作成績(jī)進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽(tīng)取被考核人的意見(jiàn)，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見(jiàn)，最后再對(duì)被考核人進(jìn)行一番鼓勵(lì)。 考核人可以根據(jù)被考核人自評(píng)結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)的項(xiàng)目，并對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭(zhēng)執(zhí)。,面談準(zhǔn)備,面談實(shí)施,面談效果評(píng)價(jià),確定面談目的 雙方就被考核者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法； 指出被考核者優(yōu)點(diǎn)之所在； 辯明被考核者的不足與努力方向； 共同為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃 確定面談時(shí)間 確定面談場(chǎng)所,面談實(shí)施時(shí)注意的問(wèn)題 為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營(yíng)造一個(gè)融洽的面談氣氛； 明確說(shuō)明這次面談的目的； 根據(jù)考核已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說(shuō)明評(píng)分的結(jié)果和理由； 充分利用角色換位和聆聽(tīng)技巧； 避免算舊賬； 不要說(shuō)教； 先表?yè)P(yáng)、后批評(píng)、再表?yè)P(yáng)； 讓被考核者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)； 該結(jié)束的時(shí)候（比如被考核者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。確定面談時(shí)間,面談準(zhǔn)備,面談實(shí)施,面談效果評(píng)價(jià),目標(biāo)考