基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的人力資源管理解決方案(doc 120頁(yè)).ppt

1、基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的企業(yè)人力資源管理解決方案,本課程的價(jià)值與重要觀點(diǎn),構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系的系統(tǒng)思考邏輯框架 企業(yè)人力資源突破的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與要素 企業(yè)發(fā)展與人員類別不同的需求差異管理 有效人力資源實(shí)踐的推進(jìn)指南,第一部分：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理 1、我們的思考：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理 2、我們的觀點(diǎn)： 企業(yè)戰(zhàn)略不同對(duì)人力資源管理需要也不同 3、我們的實(shí)踐：戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合,人,人力資源管理與經(jīng)營(yíng)策略相統(tǒng)一,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),經(jīng)營(yíng)策略,需要什么樣員工 （質(zhì)量）,需要多少員工 （數(shù)量）,人力資源 效能,員工職業(yè)度,客戶信任度,人力資源策略 與支持,有吸引力的 工作場(chǎng)所,有吸引力的 購(gòu)買場(chǎng)所,

2、有吸引力的 投資場(chǎng)所,怎樣組合人員 （結(jié)構(gòu)化）,核心價(jià)值,戰(zhàn)略性人力資源管理的聚焦四個(gè)目標(biāo)/指標(biāo)： 數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)化、效能,思考,企業(yè)戰(zhàn)略的思考,為以下5個(gè)基本問(wèn)題提出選擇與解決方案 行業(yè)選擇 產(chǎn)品/業(yè)務(wù)選擇 定位選擇 競(jìng)爭(zhēng)方式選擇 內(nèi)部管理優(yōu)化/經(jīng)營(yíng)管理方式選擇,企業(yè)戰(zhàn)略是什么？,企業(yè)戰(zhàn)略不同對(duì)人力資源管理需要也不同,觀點(diǎn),企業(yè)價(jià)值 評(píng)估,目標(biāo) 戰(zhàn)略,員工 滿意,考核和評(píng)價(jià),招聘,培訓(xùn),薪酬,裁員,述職,競(jìng)聘,企業(yè)文化,等等,虛擬化,外包,分拆,并購(gòu) 重組,等等,企業(yè)層面工具及其結(jié)構(gòu) 產(chǎn)業(yè)層面工具及其結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合,實(shí)踐,某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)

3、品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)，技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。各個(gè)部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部）所生產(chǎn)的成本。目前，公司共有員工134人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶資源不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)比較大，因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過(guò)大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來(lái)的人不能立即適用項(xiàng)目的工作需要；但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。 1、畫出組織機(jī)構(gòu)圖 2、分析主要問(wèn)題與解決途徑,研討,第二部分：戰(zhàn)略

4、性人力資源管理體系 1、我們的思考： 戰(zhàn)略性人力資源管理體系 2、我們的觀點(diǎn)： 企業(yè)人力資源價(jià)值不同也需要差異化的人力資源管理 3、我們的實(shí)踐： 1）四個(gè)緯度 推進(jìn)與發(fā)展人力資源體系 2）實(shí)踐中需要強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體,企業(yè)使命與目標(biāo),組織機(jī)構(gòu)與職位設(shè)置,人力資源 質(zhì)量 人力資源 效能,人力資源環(huán)境研究,人員甄選與任用,績(jī)效考核與管理,報(bào)酬分配與管理,員工職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃,培訓(xùn)與學(xué)習(xí),潛力評(píng)估與接班計(jì)劃,人力資 源數(shù)量,人力資 源結(jié)構(gòu)化,企業(yè)人力資源管理體系架構(gòu) 基于企業(yè)戰(zhàn)略的體系化思考：選、用、活、升,戰(zhàn)略性人力資源管理,思考,我們的問(wèn)題是：什么構(gòu)成人力資源“支點(diǎn)

5、” 使體系得以整體性 撬動(dòng)體系有效運(yùn)行/執(zhí)行,企業(yè)人力資源價(jià)值不同需要 差異化的人力資源管理,高價(jià)值,低價(jià)值,普遍性,核心,特殊,輔助,普通,獨(dú)特性,分層分類,我們的觀點(diǎn),實(shí)踐,從四個(gè)緯度建設(shè)與發(fā)展人力資源體系,理念 我們的結(jié)果要求？,標(biāo)準(zhǔn)/工具 依據(jù)什么去做？,程序 實(shí)踐/行動(dòng)路徑？,人 誰(shuí)來(lái)做？,公司使命/文化和戰(zhàn)略,甲和乙是你的兩個(gè)能力很強(qiáng)的下屬，由于互不服氣，經(jīng)常在工作上給對(duì)方制造麻煩，對(duì)本部門的其他員工造成了不良的影響。但他們的工作是緊密聯(lián)系的，任何一個(gè)人對(duì)完成部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)都非常重要。 在人力資源管理中，不論是招聘、崗位評(píng)價(jià)、還是績(jī)效考核中的行為評(píng)價(jià)，都會(huì)涉及到評(píng)分的準(zhǔn)確性問(wèn)題

6、。 請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明，怎樣才能避免評(píng)分誤差？,研討,實(shí)踐,體系建立、發(fā)展與維護(hù)的需要 強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體,研究與定位,建設(shè)與執(zhí)行,培訓(xùn)與發(fā)展,企業(yè)人力資源 競(jìng)爭(zhēng)需要與人力資 源市場(chǎng)環(huán)境調(diào)查與研究,人力資源策略發(fā)展 人力資源政策/體系建設(shè) 人力資源行政執(zhí)行（咨詢、協(xié)調(diào)、辦理、信息管理）,共識(shí)培訓(xùn) 實(shí)踐有效性 溝通,組織目標(biāo)分解/業(yè)務(wù)計(jì)劃 績(jī)效發(fā)展與反饋 執(zhí)行力（角色/程序/能力） 培訓(xùn),發(fā)展力培訓(xùn) （接班人 核心能力）,補(bǔ)充,企業(yè)人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃 目標(biāo)：數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、效能,狹義人力資源規(guī)劃 供需預(yù)測(cè)并使之平衡,廣義人力資源規(guī)劃 所有各類人力資源計(jì)劃,戰(zhàn)略發(fā)

7、展規(guī)劃,員工開發(fā)規(guī)劃,制度建設(shè)規(guī)劃,組織人事規(guī)劃,勞動(dòng)組織調(diào)整,定員定額計(jì)劃,組織機(jī)構(gòu)調(diào)整,企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略要求,組織內(nèi)外 環(huán)境變化,補(bǔ)充,企業(yè)人力資源管理制度,進(jìn)入管理,任用管理,推出管理,第三部分：如何構(gòu)建人力資源管理體系 1、我們的思考：中國(guó)企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題 2、我們的觀點(diǎn)： 基于戰(zhàn)略的漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化 3、我們的實(shí)踐： 1）尋找并突破人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn) 2）企業(yè)人力資源管理核心發(fā)展員工職業(yè)度 3）三個(gè)階段推進(jìn)與發(fā)展人力資源體系,現(xiàn)狀思考,企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀,國(guó)內(nèi)企業(yè),成功 跨國(guó)企業(yè),注重行為的,注重結(jié)果的,注重經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)的,注重潛質(zhì)的,注重短期激勵(lì)的,注重短期與長(zhǎng)期結(jié)合的,

8、注重制度建設(shè)的,注重文化理念的,注重強(qiáng)制的,注重溝通共識(shí)的,注重感情的,注重規(guī)則的,注重粗放的,注重標(biāo)準(zhǔn)的,混沌的 人治,理智的 法治,注重個(gè)體的,注重團(tuán)隊(duì)的,情 理 法,法 理 情,表面的、形式的、 淺層次的,內(nèi)涵的、內(nèi)容的、 深層次的,我們的觀點(diǎn),企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性,表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機(jī)制,本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位,關(guān)鍵的問(wèn)題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者 的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工,我們的結(jié)論是,有效改進(jìn)與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個(gè)不斷創(chuàng)新和推進(jìn)的過(guò)程,穩(wěn) 定 期：境界管理需要文化創(chuàng)新 文化牽引，學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提高融合

9、力與競(jìng)爭(zhēng)力,發(fā)展中期：人制到法制需要管理平臺(tái) 建立標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提高效率,發(fā)展初期：人制為主還不能規(guī)矩太多 強(qiáng)化角色，情感維護(hù)，身先士卒,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的 漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化,我們的思路,管理的原則：在于解決問(wèn)題 解決問(wèn)題的方法：在于現(xiàn)實(shí)性與戰(zhàn)略性的結(jié)合基于成本的、簡(jiǎn)單而非復(fù)雜的 解決問(wèn)題的有效性：在于適合性有些看起來(lái)先進(jìn)的東西/方法可能并適用于你 不能結(jié)合實(shí)際需要適時(shí)建立/創(chuàng)新管理機(jī)制與體系走向不確定而可能后患無(wú)窮 而不和適宜的盲目追求管理機(jī)制/體系的先進(jìn)/完整性同樣可能自尋煩惱或流于形 式或破壞巨大 不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問(wèn)題本質(zhì)不同所以解決問(wèn)題途徑/方法也不同 但

10、可以遵循相同的解決問(wèn)題的原則： 基于現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動(dòng)式優(yōu)化：,尋找并突破 企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn),企業(yè)人力資源管理體系,企業(yè),戰(zhàn)略目標(biāo),人,績(jī)效 的人,實(shí)踐突破,重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點(diǎn)，它可以帶動(dòng)80%企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決,企業(yè)使命與目標(biāo),組織機(jī)構(gòu)與職位設(shè)置,人力資源環(huán)境研究,人員甄選與任用,績(jī)效考核與管理,報(bào)酬分配與管理,員工職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃,培訓(xùn)與學(xué)習(xí),潛力評(píng)估與接班計(jì)劃,企業(yè)人力資源管理體系整體性,我們的問(wèn)題是：構(gòu)成人力資源體系，我們需要做什么？,整 體 性 提 升,實(shí)踐系統(tǒng)性,有效人力資源管理體系推進(jìn)步驟,責(zé)任體系建設(shè),階段一基點(diǎn),提升

11、組織與員工執(zhí)行力,實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)”效率,勝任能力建設(shè),第二階段支點(diǎn),提升組織與員工勝任力,實(shí)現(xiàn)“線”效能,價(jià)值建設(shè),第三階段位勢(shì),提升組織與員工學(xué)習(xí)力,實(shí)現(xiàn)“面”創(chuàng)新 與整合,組織調(diào)整-職能/責(zé)任權(quán)力分配與定位 工作分析與評(píng)價(jià)人與事匹配與價(jià)值定位 績(jī)效管理與溝通業(yè)務(wù)與目標(biāo)落實(shí)與執(zhí)行 薪酬調(diào)整與激勵(lì)分層類適時(shí)激勵(lì) 基于工作/任務(wù)培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)執(zhí)行力,勝任標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)提高崗位勝任率 基于能力的甄選構(gòu)建“贏”的基因 競(jìng)聘/淘汰與退出機(jī)制營(yíng)造“贏”的團(tuán)隊(duì) 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織與員工同步發(fā)展,組織使命與文化建設(shè)價(jià)值與境界提升 推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)提高創(chuàng)新與變革能力 有效知識(shí)管理持續(xù)推動(dòng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)踐方案,需要持

12、續(xù)推動(dòng)培訓(xùn)工作 逐漸發(fā)展有效的培訓(xùn)體系,第四部分：基于現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略的人力資源管理解決方案 一、第一階段： 以強(qiáng)化責(zé)任為核心的規(guī)范化建設(shè)構(gòu)建人力資源管理基點(diǎn)，推動(dòng)執(zhí)行力，發(fā)展組織效能 二、第二階段： 以強(qiáng)化任職為核心的能力建設(shè)構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略支點(diǎn)，提升員工勝任力，發(fā)展組織競(jìng)爭(zhēng)力 三、第三階段： 以學(xué)習(xí)型組織為訴求的價(jià)值建設(shè)構(gòu)建人力資源位勢(shì)，提升員工學(xué)習(xí)力，發(fā)展組織融和與創(chuàng)新能力 四、發(fā)展支持系統(tǒng)： 培訓(xùn)體系建設(shè)與推進(jìn),實(shí)踐工作指南,推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo),基點(diǎn),支點(diǎn),第一階段 規(guī)范化建設(shè)階段 本階段重點(diǎn)：構(gòu)建“明確”：明確的崗位、明確的責(zé)任與價(jià)值定位、明確的目標(biāo)與績(jī)效、明確的報(bào)酬方案 本階段目標(biāo)：全面推

13、進(jìn)企業(yè)與員工的業(yè)務(wù)推進(jìn)力。 主要任務(wù)： 組織調(diào)整-職能/責(zé)任權(quán)力分配與定位 工作分析與評(píng)價(jià)人與事匹配與價(jià)值定位 績(jī)效管理與溝通業(yè)務(wù)與目標(biāo)落實(shí)與執(zhí)行 薪酬調(diào)整與激勵(lì)分層類適時(shí)激勵(lì) 基于工作/任務(wù)培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)執(zhí)行力 本階段主要活動(dòng)與工作： 進(jìn)行全面工作分析，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有工作崗位設(shè)置進(jìn)行梳理，對(duì)各個(gè)工作崗位的工作內(nèi)容和崗位 任進(jìn)行明確或重新的界定和評(píng)估； 按照國(guó)際通用工具評(píng)估與確定各個(gè)崗位價(jià)值排序，依據(jù)價(jià)值排序完善原有的薪酬分配制度，對(duì)薪 酬分配機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，在保證平穩(wěn)過(guò)渡前提下，逐漸實(shí)現(xiàn)激勵(lì)措施向高貢獻(xiàn)度職位傾斜； 依據(jù)戰(zhàn)略與目標(biāo)計(jì)劃，建立基于崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的績(jī)效管理體系，保證企

14、業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸獾矫總€(gè)員工，并實(shí)現(xiàn)區(qū)分績(jī)優(yōu)人員和績(jī)差人員的作用；并有效將績(jī)效 與分配融合一體；,企業(yè)因“責(zé)權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)”不明而自毀長(zhǎng)城,組織沉溺于“不求上進(jìn)”的文化 每個(gè)人都表現(xiàn)的“特想干事”而很難真正干事，干了比不干更糟 “推委”成為人們的習(xí)慣： 目標(biāo)達(dá)不成：非我責(zé)任。銷售業(yè)績(jī)不佳，由于產(chǎn)品品質(zhì)不好。 懲罰代替一切：人們不計(jì)代價(jià)避免犯錯(cuò)，一不小心出錯(cuò)，則迅速掩蓋 組織沉湎于“麻木不仁”的氛圍 嘔心瀝血完成一份建議書，提交后石沉大海 人們明知真相如何，可是卻隱忍不發(fā) 組織處于“混沌無(wú)序”的狀態(tài) 目標(biāo)/績(jī)效無(wú)法落地，形同虛設(shè) 人員選、用、育、留，全憑主觀臆斷 表現(xiàn)卓越與表現(xiàn)平

15、平者績(jī)效獎(jiǎng)金差不了多少,基本認(rèn)識(shí),組織經(jīng)常處于 承擔(dān)過(guò)多責(zé)任和逃避責(zé)任的循環(huán)圈,基本認(rèn)識(shí),之一：建立承諾 責(zé)權(quán)是一份個(gè)人的承諾與誓言 你的責(zé)權(quán)就是你自己向組織和組織中與你關(guān)聯(lián)的成員就達(dá)成特定成果所做承諾和應(yīng)盡的義務(wù) 責(zé)權(quán)制要求每個(gè)人“各司其責(zé)”：將自己立足于一個(gè)影響圈的中心并愿意按正本清源盡力向外擴(kuò)張，以尋求最優(yōu)化的成果 不言而喻，將權(quán)力授予不重視結(jié)果或茫然不知自己應(yīng)達(dá)成什么結(jié)果的人，是很幼稚的做法,解決之道,1、建立責(zé)任文化/機(jī)制,之二：以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向 責(zé)權(quán)是結(jié)果與行為的集合，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)意味著僅有行為是不夠的 我們需要對(duì)做之事與為什么做建立正確的認(rèn)知： 正確做事與做正確的事是同時(shí)的要求愚蠢

16、 忙的人仰馬翻并不夠，每一個(gè)職責(zé)/活動(dòng)都需要獲得正確的結(jié)果 消防員：最終完成救火/救人/救物 “執(zhí)行財(cái)務(wù)核查”：防止或找到財(cái)務(wù)漏洞 “執(zhí)行培訓(xùn)”：提高組織效益,解決之道,1、建立責(zé)任文化/機(jī)制（續(xù)）,之三：強(qiáng)調(diào)個(gè)人的責(zé)任能動(dòng)性 履行責(zé)權(quán)需要個(gè)人判斷和決策空間 如果老板叫你無(wú)論如何必須照章行事，那么組織充其量只是要求 你對(duì)活動(dòng)負(fù)責(zé)。所以授權(quán)與責(zé)權(quán)必須共存 你實(shí)際做的應(yīng)該遠(yuǎn)多于按規(guī)定必須做的事：追求有效結(jié)果過(guò)程中隨 機(jī)應(yīng)變，發(fā)揮神通，對(duì)完成結(jié)果的邊界事情負(fù)責(zé),解決之道,1、建立責(zé)任文化/機(jī)制（續(xù)）,之四：強(qiáng)調(diào)責(zé)任獨(dú)立性 責(zé)權(quán)不可分?jǐn)偦蝾A(yù)設(shè)條件 切割每個(gè)人的權(quán)責(zé)，剔除權(quán)責(zé)重疊之處，你不但建立了角色的

17、清 晰度，而且是互依性、支持需要、個(gè)人對(duì)結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)任，也都 獲得共識(shí)和許諾 責(zé)權(quán)是無(wú)條件的，無(wú)論控制度、不管錯(cuò)在何人。責(zé)權(quán)一律不 打折扣，不構(gòu)成規(guī)避責(zé)任的借口 你可以把責(zé)權(quán)分派出去，但無(wú)法乘機(jī)卸責(zé) 當(dāng)老板沒(méi)有界定你的清晰責(zé)權(quán)，你有不斷測(cè)試你責(zé)權(quán)界限、不斷 清晰和完善你責(zé)權(quán)的責(zé)任,解決之道,1、建立責(zé)任文化/機(jī)制（續(xù)）,之五：強(qiáng)調(diào)責(zé)任的整體性 組織整體的責(zé)權(quán)屬于組織中的每個(gè)人 每一個(gè)員工必須以組織最佳利益為考量并視之為己任：全力配合 或犧牲“屬于”自己的資源 個(gè)人責(zé)權(quán)并不代表個(gè)人的山頭主義,解決之道,1、建立責(zé)任文化/機(jī)制（續(xù)）,之六：必須對(duì)責(zé)任履行結(jié)果進(jìn)行管理 沒(méi)有后果的責(zé)權(quán)毫無(wú)意義 后果就

18、是雙方事先同意的履行責(zé)權(quán)的誘因：種什么因，得什么果 正面結(jié)果：如果成功履行責(zé)權(quán)所得 負(fù)面后果：如果不能履行責(zé)權(quán)的懲罰 后果是責(zé)權(quán)協(xié)定的組織部分，是公平交易的基礎(chǔ),解決之道,1、建立責(zé)任文化/機(jī)制（續(xù)）,解決之道,1、建立責(zé)任文化/機(jī)制（續(xù)）實(shí)踐忠告,推行責(zé)任文化/機(jī)制中需要克服的三個(gè)主要問(wèn)題 責(zé)任不到位，形成責(zé)任“真空” 責(zé)權(quán)跨越 越級(jí)管理 越權(quán)行動(dòng) 責(zé)任屏蔽 人為制肘,責(zé)任,結(jié)果,行為技巧,技術(shù)技巧,解決之道,2、明確責(zé)任定位與結(jié)果,企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),崗位設(shè)置與調(diào)整 （職類/系、職種、職位）,工作分析,職位說(shuō)明書,職位 目的,主要 職責(zé),任務(wù) 活動(dòng),關(guān)鍵 績(jī)效,工作 關(guān)系

19、,任職 條件,責(zé)任定位 責(zé)任結(jié)果,設(shè)置過(guò)程,研究明確過(guò)程,責(zé)任協(xié)議 。 。 。 。,責(zé)任落地過(guò)程,解決之道,2.1、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),崗位設(shè)置與調(diào)整 （職類/系、職種、職位）,一體化思考業(yè)務(wù)管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職能定位,解決之道,2.1、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),崗位設(shè)置與調(diào)整 （職類/系、職種、職位）,一體化思考業(yè)務(wù)管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職能定位,解決之道,2.1、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),崗位設(shè)置與調(diào)整 （職類/系、職種、職位）,產(chǎn)品策劃 - 負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的定義和上市

20、策劃 未來(lái)幾年產(chǎn)品發(fā)展路線圖 市場(chǎng)開發(fā) - 負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研，競(jìng)爭(zhēng)分析， 和行業(yè)/產(chǎn)品戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 市場(chǎng)宣傳 - 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的宣傳活動(dòng)策劃， 廣告宣傳，公關(guān)活動(dòng)，促銷活動(dòng) 銷售開發(fā) - 負(fù)責(zé)渠道設(shè)計(jì)，銷售人員培訓(xùn)， 銷售工具，競(jìng)爭(zhēng)工具，客戶信息,以營(yíng)銷組織為例:,解決之道,2.1、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),崗位設(shè)置與調(diào)整 （職類/系、職種、職位）,組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部各單位間關(guān)系/界限/職權(quán)/責(zé)任溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作基本形式,類型：直線制/直線職能制/事業(yè)部制/矩陣制/分子公司制,影響因素信息溝通/技術(shù)特點(diǎn)/經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/管理體制/企業(yè)規(guī)模/環(huán)境變化,現(xiàn)代營(yíng)銷部

21、門由多種組織方法 ： 基于地理區(qū)域的市場(chǎng)營(yíng)銷組織 基于市場(chǎng)或客戶為基礎(chǔ)的市場(chǎng)營(yíng)銷組織 基于產(chǎn)品和品牌管理的市場(chǎng)組織 混合性營(yíng)銷組織,解決之道,2.1、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),崗位設(shè)置與調(diào)整 （職類/系、職種、職位）,以營(yíng)銷組織為例:,解決之道,2.1、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),崗位設(shè)置與調(diào)整,以營(yíng)銷組織為例:,組織內(nèi)部各單位間關(guān)系/界限/職權(quán)/責(zé)任溝通框架,是組織內(nèi)部分工協(xié)作基本形式,解決之道,2.1、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),企業(yè)戰(zhàn)略,組織職能定位,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),崗位設(shè)置與調(diào)整,職位設(shè)置目標(biāo)：最大限度提高崗位

22、效率，同時(shí)滿足員工發(fā)展需要,設(shè)置的原則:數(shù)量最低/崗位配合/效應(yīng)發(fā)揮,經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化,解決之道,2.2、職責(zé)配置研究與描述,工作分析,職位描述,工作分析的意義： 提高管理和工作效率。將分析過(guò)的每項(xiàng)工作所包含的任務(wù)、責(zé)任和任職資格用正式的文字明確下來(lái)，保證組織中的每項(xiàng)工作都能按管理要求進(jìn)行分工和工作分配。 為人力資源管理工作提供必要的、有效的信息，為人力資源各領(lǐng)域工作提供支撐。,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：明確職位設(shè)置目的與戰(zhàn)略責(zé)任 明確職位邊界：消除職責(zé)重疊和避免扯皮推委 提高流程效率：理清角色、權(quán)限與關(guān)系，消除流程不暢 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等：根據(jù)職責(zé)，合理確定授權(quán)和分配 強(qiáng)化職業(yè)化管理：依據(jù)工作規(guī)范與任

23、職資格，有效牽引與 約束合理的職業(yè)生涯發(fā)展,解決之道,2.2、職責(zé)配置研究與描述,工作分析,職位描述,工作分析的原則,以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接 以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)未來(lái)的適應(yīng) 以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合 以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握 以穩(wěn)定為前提，但重視對(duì)職位說(shuō)明書的動(dòng)態(tài)管理,解決之道,2.2、職責(zé)配置研究與描述,工作分析,職位描述,工作分析的過(guò)程：瀑布式分解與界定,解決之道,2.2、職責(zé)配置研究與描述,工作分析,職位描述,解決之道,2.2、職責(zé)配置研究與描述,工作分析,職位描述,工作分析的方法,我們認(rèn)為，基于流程的團(tuán)隊(duì)研討法是實(shí)踐更為有效的方法： 以部

24、門/業(yè)務(wù)單位為研討單元 參加人：部門/業(yè)務(wù)單位主管、部門/業(yè)務(wù)單位全體、管理顧問(wèn) 研討路徑：對(duì)部門/業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵職能逐項(xiàng)分解并瀑布式界定到職位 意義： 工作分析的過(guò)程，就是工作溝通與尋求共識(shí)的過(guò)程 全面掌控工作分析的質(zhì)量：信息的實(shí)踐性與全面性 可以更好清晰工作界面 有助于職責(zé)的落地,解決之道,2.2、職責(zé)配置研究與描述,工作分析,職位描述,基于流程的團(tuán)隊(duì)研討的工作分析的舉例,解決之道,2.2、職責(zé)配置研究與描述,工作分析,職位描述,根據(jù)職位特點(diǎn)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通路；根據(jù)職位要求配置相應(yīng)人員,依據(jù)職位特點(diǎn)和任職要求，確定培訓(xùn)內(nèi)容，組織培訓(xùn)。,依據(jù)職俠價(jià)值創(chuàng)造和任職者能力要求，確定薪酬標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)職位特

25、點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)制定考核計(jì)劃，根據(jù)企業(yè)管理目標(biāo)，確定考核指標(biāo),根據(jù)職位特點(diǎn)和任職要求，制定工作計(jì)劃，組織招聘工作，并參與人員甄選。,分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)未來(lái)職位職責(zé)的變化情況，預(yù)測(cè)人員需求，制定規(guī)劃。,人力資源管理者,根據(jù)職責(zé)和任職要求，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展,根據(jù)職位職責(zé)和任職要求，結(jié)合自己實(shí)際情況，參與競(jìng)聘,相關(guān)者,根據(jù)職責(zé)和任職要求，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展,依據(jù)職位職責(zé)和任職要求自我學(xué)習(xí)提高技能,根據(jù)職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)做好工作，進(jìn)行自檢,任職者,根據(jù)職位要求與現(xiàn)任者之間的差距，確定人員的晉升和調(diào)配,依據(jù)職位職責(zé)和任職要求，指導(dǎo)培養(yǎng)下屬,根據(jù)應(yīng)負(fù)職責(zé)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效管理,根據(jù)職位任職要求，甄選合適人選,分解戰(zhàn)略目標(biāo)，

26、規(guī)劃職位設(shè)置及職責(zé)調(diào)整,直接主管,晉升與調(diào)配,培訓(xùn)與開發(fā),薪酬管理,績(jī)效管理,招募與甄選,人力資源規(guī)劃,職位說(shuō)明書在人力資源管理中的作用,職位說(shuō)明書編寫,建立事業(yè)焦點(diǎn)聲明 你在組織中負(fù)責(zé)向客戶提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，你的獨(dú)特價(jià)值或貢獻(xiàn)是什么？ 主要責(zé)權(quán) 在公平交易你這一端付出是什么：職責(zé)與成果 尋求支持 你需要哪些支持（資源、主管、同事等）以盡到你的責(zé)權(quán) 衡量要素與目標(biāo) 責(zé)權(quán)成功履行的評(píng)估要項(xiàng) 后果達(dá)成結(jié)果的盼望及達(dá)不成結(jié)果的處理 長(zhǎng)青計(jì)劃如何持續(xù)維護(hù)責(zé)權(quán)協(xié)議使之成為一個(gè)重要和靈活的長(zhǎng)期協(xié)定,解決之道,2.3、建立責(zé)權(quán)協(xié)議,范例1 藥劑公司之CEO權(quán)責(zé)協(xié)定,事業(yè)焦點(diǎn)聲明 確保所有產(chǎn)品的安全性、效力

27、與供應(yīng)； 透過(guò)新產(chǎn)品的開發(fā)和多元化，盡量擴(kuò)大公司的長(zhǎng)期成長(zhǎng)與成功； 盡量擴(kuò)大股東價(jià)值和公司的獲利能力 權(quán)責(zé) 我本人負(fù)責(zé)： 我的直屬部屬的成功，以及他們帶給公司的成功； 影響、詮釋和執(zhí)行董事會(huì)的政策； 確保與我們利益相關(guān)的公家和私人對(duì)我們有正面的觀感； 確保公司有足夠財(cái)力追求目前與未來(lái)的目標(biāo)； 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，建立一個(gè)能夠?qū)W習(xí)和迅速適應(yīng)變化的組織； 培養(yǎng)我作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的CEO的能力； 確保產(chǎn)品與員工的安全，以及盡到我們的法規(guī)業(yè)務(wù)； 盡量降低董事在財(cái)務(wù)和法律上的責(zé)任。,解決之道,2.3、建立責(zé)權(quán)協(xié)議（續(xù)）,范例1 藥劑公司之CEO權(quán)責(zé)協(xié)定（續(xù)）,支持 直屬部屬界定和盡到他們的責(zé)任與目標(biāo)； 直屬部屬

28、和經(jīng)理人在組織中貫徹有效的團(tuán)隊(duì)工作方式； 直屬部屬發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)功能，促進(jìn)組織的生產(chǎn)力與彈性； 董事會(huì)核準(zhǔn)和支持股票上市計(jì)劃、年度預(yù)算與目標(biāo)、薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)辦法。 衡量 以新聞發(fā)布來(lái)衡量的公共形象； 股市分析師的觀感和評(píng)論； 股票在未來(lái)兩年內(nèi)上市；股價(jià)上升； 新的對(duì)外授權(quán)合約； 執(zhí)行董事會(huì)的政策； 董事會(huì)對(duì)公司和CEO績(jī)效的評(píng)鑒； 銷路增加，并完成營(yíng)業(yè)目標(biāo)； 新產(chǎn)品的開發(fā)；研發(fā)部門之創(chuàng)新。,解決之道,2.3、建立責(zé)權(quán)協(xié)議（續(xù)）,范例1 藥劑公司之CEO權(quán)責(zé)協(xié)定（續(xù)）,目標(biāo) 一月份發(fā)行價(jià)值2.5億元的股票；股價(jià)在1月份達(dá)到每股20元； 每半年與投資分析師開4次會(huì)； 董事會(huì)在8月份完成對(duì)我和公司績(jī)效的評(píng)鑒；

29、 通過(guò)所有的法規(guī)審查； 明年推出新的生化科技產(chǎn)品的臨床前工作； 在會(huì)計(jì)年度內(nèi)完成8項(xiàng)臨床實(shí)驗(yàn)。 后果 針對(duì)我和部屬的短期獎(jiǎng)金計(jì)劃； 與董事會(huì)協(xié)商的分紅辦法。 長(zhǎng)青計(jì)劃 我將在下列場(chǎng)合監(jiān)督我的權(quán)責(zé)： 每周的管理會(huì)議；董事會(huì)議； 每季的策略檢討與發(fā)展會(huì)議。,解決之道,2.3、建立責(zé)權(quán)協(xié)議（續(xù)）,解決之道,3.1 、人力資源建設(shè)與管理,人力資源配置,人員甄選,職責(zé)體系,績(jī)效管理與薪酬,解決之道,3.1 、人力資源建設(shè)與管理,人力資源配置中應(yīng)該考慮“外腦”：專業(yè)機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目顧問(wèn),態(tài)度： 先老老實(shí)實(shí)學(xué)習(xí)，掌握本質(zhì) 后內(nèi)部整合與創(chuàng)新,解決之道,3.2 、人力資源建設(shè)與管理（以營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為例）,“選對(duì)人”；優(yōu)秀

30、營(yíng)銷人員應(yīng)具備的特征因不同公司、行業(yè)和環(huán)境而不同。每個(gè)公司都應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)研究和發(fā)展其特有的挑選標(biāo)準(zhǔn),有效甄選的 關(guān)鍵,建立甄選標(biāo)準(zhǔn),如何有效招聘,解決之道,3.2、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案,企業(yè)的困惑： 我們也建立了績(jī)效管理系統(tǒng)，為什么實(shí)踐執(zhí)行不到位，效果認(rèn)同低： 目標(biāo)有了，員工也參與了，但員工似乎并沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待 經(jīng)理人員也沒(méi)有認(rèn)真進(jìn)行目標(biāo)分解，考核經(jīng)常走過(guò)場(chǎng)。 關(guān)鍵的是：建立的績(jī)效管理體系必須以符合企業(yè)和人員特點(diǎn)為前提基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點(diǎn) 我們認(rèn)為：設(shè)計(jì)與選擇績(jī)效管理模式的關(guān)鍵涉及要素有兩個(gè)業(yè)務(wù)與管理,靜態(tài)業(yè)務(wù)： 輔助性人員質(zhì)量與時(shí)效 生產(chǎn)規(guī)程與效能,動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)

31、： 營(yíng)銷人員速度與競(jìng)爭(zhēng)度,一致性的要點(diǎn)總結(jié)： 企業(yè)所處于的形態(tài)不同，需要績(jī)效管理的運(yùn)做模式也不同 企業(yè)人員類別不同（業(yè)務(wù)和層級(jí)），績(jī)效管理的模式也不同 但一般，高一級(jí)的管理一定涵蓋或需要低一級(jí)的支持,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案,責(zé)權(quán)文化/機(jī)制,強(qiáng)調(diào)參與與共識(shí) 強(qiáng)調(diào)溝通與反饋 強(qiáng)調(diào)發(fā)展,承諾的 結(jié)果導(dǎo)向的 能動(dòng)/自我驅(qū)動(dòng)的 獨(dú)立負(fù)責(zé)的 整體協(xié)調(diào)的 結(jié)果掛鉤的,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案,基于任務(wù)/活動(dòng),適合的企業(yè)： 小企業(yè)、業(yè)務(wù)離散-人治 適合的人員： 工作比較離散的低層次人員,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)

32、與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案,基于計(jì)劃1,制定計(jì)劃首先考慮：什么是我們真正想追求的結(jié)果 設(shè)定清晰的目標(biāo)，制定行動(dòng)計(jì)劃 執(zhí)行并監(jiān)控計(jì)劃的執(zhí)行情況定期檢查和修正，并及時(shí)進(jìn)行反饋 讓員工參與計(jì)劃的流程 一旦建立了計(jì)劃流程，就應(yīng)該堅(jiān)持向前看并貫徹執(zhí)行下去,適合的企業(yè)： 具有一定管理規(guī)范 適合的人員： 職責(zé)清晰、業(yè)務(wù)目標(biāo)明確,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案,基于計(jì)劃2,計(jì)劃管理過(guò)程,P,D,C,A,業(yè)務(wù)目標(biāo),解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案,目標(biāo)管理的特點(diǎn),1、重視人的因素： 參與的、民主的、自我控制的管理制度，也

33、是把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度； 2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系： 通過(guò)有效設(shè)計(jì)，將組織整體目標(biāo)逐級(jí)分解并轉(zhuǎn)化為各單位、各員工的分目標(biāo)；在目標(biāo)分解過(guò)程中，責(zé)權(quán)利已經(jīng)分明并相互對(duì)稱；這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系 3、重視結(jié)果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成考核為終點(diǎn)，以控制目標(biāo)完成為重，過(guò)程監(jiān)控為少,基于目標(biāo),解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案,1、目標(biāo)設(shè)置： 1）高層管理預(yù)定目標(biāo) 方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量為原則） 要求：對(duì)組織應(yīng)該及能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)（機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)/優(yōu)劣清醒認(rèn)識(shí)） 2）重新審議組織

34、結(jié)構(gòu)與職責(zé)分工（必須明確責(zé)任主體） 3）確立下級(jí)目標(biāo)（SMART） 4）對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)條件以及獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議 2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程管理： 定期檢查：利用工作接觸機(jī)會(huì)或信息反饋渠道 相互通報(bào)進(jìn)度，便于整體協(xié)調(diào) 幫助下級(jí)解決困難和問(wèn)題 3、總結(jié)與評(píng)估 自我評(píng)估；上級(jí)考核；決定獎(jiǎng)懲；討論下階段目標(biāo)，開始新的循環(huán),基于目標(biāo),目標(biāo)管理程序,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案,基于目標(biāo)1,目標(biāo)管理過(guò)程,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案,基于目標(biāo)2,目標(biāo)分解過(guò)程,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案,基于

35、目標(biāo)3,計(jì)劃與預(yù)算過(guò)程,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案,基于目標(biāo)4,目標(biāo)考核過(guò)程,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案,基于目標(biāo)5,目標(biāo)管理案例：海爾OEC,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)）,是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案,基于KPI,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是 1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因 素的衡量參數(shù) 3、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映， 而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映 4、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的,關(guān)鍵業(yè)績(jī)

36、指標(biāo)能 1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公 司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作 的情況 2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng) 中的問(wèn)題并采取行動(dòng) 3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交 流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ) 5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于 對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)中,基于KPI,山里住著一群猴子，猴群中有明確的分工，有的負(fù)責(zé)哺育小猴，有的負(fù)責(zé)警戒與保護(hù)猴群的領(lǐng)地，有的負(fù)責(zé)外出尋找食物。 最近一段時(shí)間，猴王發(fā)現(xiàn)外出尋找食物的猴子帶回來(lái)的食物越來(lái)越少：有的在偷懶；有的只是將找到的食物一部分帶回，因?yàn)榉凑惺澄飵Щ鼐托?，帶多帶少都一樣；以前很能干的猴子也不那么努力了，因?yàn)楦啥喔缮俨畈欢?；有的猴子甚至發(fā)現(xiàn)好的食

37、物也不能讓其他猴子分享。于是猴王決定通過(guò)績(jī)效管理改變這種狀況：獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，懲罰落后者，如何考核/評(píng)選呢？,按照帶回食物數(shù)量多少？ 那么不負(fù)責(zé)尋找食物的猴子如何評(píng)價(jià)？猴子都爭(zhēng)著在好找并容易帶回附近掠奪性開采食物而不去開發(fā)新食物源怎么辦？,誰(shuí)來(lái)評(píng)？ 猴王？這么大的猴群，有可能每天都看著每只猴子嗎？不可能又會(huì)不會(huì)出現(xiàn)善于表現(xiàn)的猴子可能受到獎(jiǎng)勵(lì)，而打擊真正殷勤勞動(dòng)的猴子呢？ 相互評(píng)？相互照顧，你好我好怎么辦？或者相互較真，影響團(tuán)結(jié)怎么辦？,請(qǐng)為猴王設(shè)計(jì)如何解決的方案,考核勤奮？ 出工不出力怎么辦？有的干一天等于另一個(gè)干3天。,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案,企業(yè)的

38、困惑： 我們也建立了薪酬管理體系，為什么實(shí)踐效果認(rèn)同低： 薪酬支付的數(shù)值并不低，但員工仍然不滿意 每次獎(jiǎng)金分配時(shí)候，就是內(nèi)部矛盾沖突的時(shí)候，經(jīng)理人員為了平衡，只好平均分配，結(jié)果隱性矛盾更大 關(guān)鍵的是：建立的薪酬體系必須以符合企業(yè)和人員特點(diǎn)為前提基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點(diǎn)分層分類管理 我們認(rèn)為：設(shè)計(jì)與選擇薪酬管理模式的關(guān)鍵涉及要素有兩個(gè)職責(zé)與業(yè)務(wù)特點(diǎn),價(jià)值定位： -價(jià)值評(píng)估基礎(chǔ)上的職位價(jià)值排序 數(shù)值與差距定位： -市場(chǎng)調(diào)研基礎(chǔ)上的薪酬額度及不同層類人猿的差距定義 管理定位： -成果/貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)要素及評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的分配模式定義,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案,薪酬

39、管理哲學(xué),職位評(píng)估,設(shè)定級(jí)別,薪酬調(diào)查與 薪酬范圍/結(jié)構(gòu),薪酬政策設(shè)計(jì),薪酬管理,有效的薪酬哲學(xué)：實(shí)現(xiàn)均衡性,外部均衡性,內(nèi)部均衡性：價(jià)值傾向：核心骨干人員拉大差距,結(jié)果均衡性：與結(jié)果掛鉤,程序均衡性：適時(shí)的管理兌現(xiàn),解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案,薪酬管理哲學(xué),職位評(píng)估,設(shè)定級(jí)別,薪酬調(diào)查與 薪酬范圍/結(jié)構(gòu),薪酬政策設(shè)計(jì),薪酬管理,有效的薪酬哲學(xué)：實(shí)現(xiàn)均衡性,實(shí)現(xiàn)均衡性的需要處理的問(wèn)題： 不同成熟度的業(yè)務(wù)之間，如何解決均衡的問(wèn)題 需要平衡結(jié)果與價(jià)值：施樂(lè)近三年新產(chǎn)品銷售額至少占總銷售額的30% 不同地域機(jī)構(gòu)間的均衡問(wèn)題 中高層骨干的薪酬定位應(yīng)該是全國(guó)甚

40、至全球市場(chǎng)化的 不同人員的均衡性問(wèn)題 分層分類管理模式，薪酬與職位和業(yè)務(wù)目標(biāo)價(jià)值相關(guān)，不具橫向比較性,如何處理增量分配問(wèn)題,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案,薪酬管理哲學(xué),職位評(píng)估,設(shè)定級(jí)別,薪酬調(diào)查與 薪酬范圍/結(jié)構(gòu),薪酬政策設(shè)計(jì),薪酬管理,有效的薪酬哲學(xué)：實(shí)現(xiàn)均衡性,如何處理增量分配問(wèn)題案例,TCL增量分配模式：,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案,薪酬管理哲學(xué),職位評(píng)估,設(shè)定級(jí)別,薪酬調(diào)查與 薪酬范圍/結(jié)構(gòu),薪酬政策設(shè)計(jì),薪酬管理,薪酬體系設(shè)計(jì)：系統(tǒng)的過(guò)程,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,薪酬管理哲學(xué),職位評(píng)

41、估,設(shè)定級(jí)別,薪酬調(diào)查與 薪酬范圍/結(jié)構(gòu),薪酬政策設(shè)計(jì),薪酬管理,建議增大各部 門浮動(dòng)比例,固定工資,浮動(dòng)工資,績(jī)效與薪酬掛鉤方案,解決之道,3.3、人力資源建設(shè)與管理,薪酬管理哲學(xué),職位評(píng)估,設(shè)定級(jí)別,薪酬調(diào)查與 薪酬范圍/結(jié)構(gòu),薪酬政策設(shè)計(jì),薪酬管理,案例研討：薪酬糾紛的處理,第二階段 人力資源能力建設(shè)與管理 以強(qiáng)化勝任能力建設(shè)為核心的階段構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略支點(diǎn)，提升員工勝任力，發(fā)展組織競(jìng)爭(zhēng)力 任務(wù)：在第一階段工作完成，基本實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上，人力資源能力發(fā)展作為本階段重點(diǎn)，通過(guò)全面發(fā)展人力資源能力，全面發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力： l 勝任標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)提高崗位勝任率 l 基于能力的甄選構(gòu)建“贏”

42、的基因 l 競(jìng)聘/淘汰與退出機(jī)制營(yíng)造“贏”的團(tuán)隊(duì) l 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織與員工同步發(fā)展 目標(biāo)：提升組織競(jìng)爭(zhēng)力與員工的勝任力,解決之道,1、據(jù)最新資料統(tǒng)計(jì),82%的企業(yè)總經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)員工技能不足 91%的企業(yè)總經(jīng)理認(rèn)為由于員工技能不足，不得不調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略,企業(yè)面臨的迫切問(wèn)題,2、人才錯(cuò)位任用,某集團(tuán)公司的故事 多數(shù)企業(yè)存在人員任用的錯(cuò)位，人員錯(cuò)位任用造成后果不僅僅是某職位的績(jī)效，而是整個(gè)組織的績(jī)效問(wèn)題,能力是任何行動(dòng)得以成功的關(guān)鍵。這種重要性在競(jìng)爭(zhēng)性活動(dòng)，如商業(yè)中尤其明顯。因此，在近三十年的商業(yè)戰(zhàn)略研究中，許多都涉及以下內(nèi)容如：在一特定市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)需具備哪些能力；在現(xiàn)有的能力和潛在能力條件下，

43、如何開展競(jìng)爭(zhēng)。 如何解決人的勝任力問(wèn)題呢？,3、組織管理的最大交易成本 溝通與融合,解決之道,人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案,任職能力標(biāo)準(zhǔn),任職能力評(píng)價(jià)程序,任用的機(jī)制,建立勝任能力標(biāo)準(zhǔn)的意義： -確保崗位任職者的正確性 -促進(jìn)理性化管理 -明確職位的資格要求，為培訓(xùn)的針對(duì)性提供基礎(chǔ) -為員工職業(yè)發(fā)展提供廣闊的渠道,勝任能力標(biāo)準(zhǔn)建立有兩種模式： 基于職位 基于公司整體價(jià)值與核心能力,1、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立,解決之道,人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案,任職能力標(biāo)準(zhǔn),任職能力評(píng)價(jià)程序,任用的機(jī)制,1、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立,標(biāo)準(zhǔn)建立的要點(diǎn)與模式 模式一：基于職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn),資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟,解決之道,人

44、力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案,任職能力標(biāo)準(zhǔn),任職能力評(píng)價(jià)程序,任用的機(jī)制,1、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立,標(biāo)準(zhǔn)建立的要點(diǎn)與模式 模式一：基于職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn),任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成：,解決之道,人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案,任職能力標(biāo)準(zhǔn),任職能力評(píng)價(jià)程序,任用的機(jī)制,1、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立,標(biāo)準(zhǔn)建立的要點(diǎn)與模式 模式二：基于公司價(jià)值與核心能力的能力體系建立,資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟,企業(yè)核心價(jià)值與核心能力界定,關(guān)鍵能力需要,能力等級(jí)定義,案例學(xué)習(xí),解決之道,人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案,任職能力標(biāo)準(zhǔn),任職能力評(píng)價(jià)程序,任用的機(jī)制,2、任職能力評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)執(zhí)行 人力資源發(fā)展委員會(huì)/ 人力資源管理部 評(píng)價(jià)周期 一年一

45、次或半年一次 評(píng)價(jià)要素 標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià) 培訓(xùn)與學(xué)習(xí) 職業(yè)資格獲取 評(píng)價(jià)方法 能力/技能表現(xiàn)成果 培訓(xùn)學(xué)習(xí)成果 績(jī)效結(jié)果 360度評(píng)價(jià),答辯,解決之道,人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案,任職能力標(biāo)準(zhǔn),任職能力評(píng)價(jià)程序,任用的機(jī)制,3、任職機(jī)制,員工發(fā)展,第三階段：價(jià)值建設(shè) 以學(xué)習(xí)型組織為訴求的價(jià)值建設(shè)構(gòu)建人力資源位勢(shì)，提升員工學(xué)習(xí)力， 發(fā)展組織融和與創(chuàng)新、變革能力,所有的本質(zhì)性問(wèn)題在現(xiàn)有的邏輯框架中往往已經(jīng)是不可能解決了，因此我們所要做的最為必要一點(diǎn)就是啟發(fā)大家的思維，提升大家的境界。只有大家的境界提升了，我們?cè)谝粋€(gè)新的起點(diǎn)上，所有的問(wèn)題解決才會(huì)變得容易。提升境界包括兩個(gè)方面：第一，使大家能站在整體，站

46、在企業(yè)、站在組織角度而不是站在個(gè)人的角度或部門的角度來(lái)看問(wèn)題，使大家成為推動(dòng)整個(gè)企業(yè)上臺(tái)階的力量，而不是企業(yè)里的一個(gè)消極的個(gè)體。再者就是啟發(fā)大家的個(gè)人事業(yè)心，啟發(fā)大家的雄心壯志，幫助大家設(shè)定每個(gè)人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，只有讓一個(gè)人對(duì)未來(lái)充滿了雄心壯志，他所做的決策，他所采取的行動(dòng)，才會(huì)具有未來(lái)的大意義。,視野決定思路，思路決定出路 價(jià)值建設(shè)對(duì)于志當(dāng)高遠(yuǎn)公司是必須的行為,企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈,經(jīng)營(yíng)人才,經(jīng)營(yíng)客戶,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,顧客忠誠(chéng),顧客滿意,為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益,優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù),員工生產(chǎn)率與素質(zhì),員工滿意,員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn),企業(yè)人力 資源產(chǎn)品 服務(wù)的提供,企業(yè)人力 資源開發(fā) 與管

47、理系統(tǒng),企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈,人力資源管理與智力資本優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性成為企業(yè) 重要的核心技能。 員工的核心專長(zhǎng)與技能可以為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值 企業(yè)特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的（有 價(jià)值的和稀缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時(shí)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)的資源。） 認(rèn)同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長(zhǎng)與技能是競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿的,管理智力資本的挑戰(zhàn),智力資本上升為組織重要資源，而管理智力資本成為管理的挑戰(zhàn)： 智力資本=人力資本+結(jié)構(gòu)資本+顧客資本 人力資本=知識(shí)員工所具備的分析能力、綜合能力、聚集能力、創(chuàng)新能力。 結(jié)構(gòu)資本=組織把人力資本轉(zhuǎn)化為財(cái)富的 機(jī)制 顧客資本=顧客忠誠(chéng)度,管理智力資本的挑戰(zhàn),管理人力資本挑

48、戰(zhàn)： 促進(jìn)新知識(shí)產(chǎn)生：使個(gè)人知識(shí)擴(kuò)展 挖掘知識(shí)員工的智力資本：咨詢、參與 促進(jìn)學(xué)習(xí)新知識(shí)：學(xué)習(xí)型組織建設(shè) 管理你不懂的知識(shí)：角色轉(zhuǎn)變、授權(quán) 新經(jīng)濟(jì)規(guī)則,管理智力資本的有效途徑,企業(yè)文化建設(shè),學(xué)習(xí)型組織建設(shè),促進(jìn)能力的發(fā)展 促進(jìn)組織的融合 促進(jìn)價(jià)值的最大化發(fā)揮 促進(jìn)價(jià)值的增量發(fā)展,企業(yè)文化建設(shè),成功要素的變化美商業(yè)周刊,1920 1990 1990 未來(lái) 有效率的生產(chǎn) 授權(quán) 有效率的大眾行銷 自我紀(jì)律 快速采用新技術(shù) 精通系統(tǒng)思考 精通財(cái)務(wù) 溝通和理解 y 理論 愿景、自愿跟隨,文化范疇,我們的認(rèn)識(shí),企業(yè)控制趨向文化,壓迫式： 就像拿槍迫使人一樣，使人疏遠(yuǎn)無(wú)創(chuàng)造力，只能應(yīng)付。 功利式： 支付報(bào)酬

49、、獎(jiǎng)金，感覺好一些，但買到的是勞動(dòng)力，不是創(chuàng)造力。 激勵(lì)式： 共同價(jià)值觀和愿景自愿跟隨、奉獻(xiàn)；創(chuàng)造力,我們的認(rèn)識(shí),文化要義,愿景 核心價(jià)值觀 機(jī)制、制度,我們的認(rèn)識(shí),文化企業(yè)生命的根本,為什么中國(guó)有許多企業(yè)和企業(yè)家短命？ 為什么有許多風(fēng)云一時(shí)的企業(yè)家落下馬來(lái)？ 我想原因之一：是這些人有人格缺陷，缺乏文化的定力。 我們時(shí)刻面臨死亡的威脅，所以我們的文化要強(qiáng)調(diào)生命的哲學(xué)： 人類生存的基本智慧是結(jié)群。企業(yè)做事需要造勢(shì)，造勢(shì)需要場(chǎng)，場(chǎng)來(lái)源于人與人粘合，而只有通過(guò)文化的粘合，才能組合成有生命力的群體，面對(duì)死亡的威脅，活出生命力。 財(cái)湘證券我們的文化,我們的認(rèn)識(shí),“共同愿景是企業(yè)精神及企業(yè)文化的核心。如果

50、說(shuō)，能在組織中最能鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)理念，那就是能夠凝聚組織，激發(fā)組織成員創(chuàng)造力的共同愿景。一個(gè)缺少全體充心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命感的組織，很難成大器” 第五項(xiàng)修煉,共同愿景,我們的認(rèn)識(shí),共同愿景我們一起創(chuàng)造？,“IBM 致力于科技進(jìn)步，我們無(wú)論前進(jìn)一大步或是一小 步，都將帶動(dòng)人類的進(jìn)步” IBM 公司 “使人類的夜晚和白天一樣光明，更加美麗 通用電器公司 “讓美國(guó)家庭都擁有計(jì)算機(jī)，每個(gè)人都會(huì)愉快輕松地使用它” 微軟 “創(chuàng)造世界的海爾” 海爾公司,核心價(jià)值觀我們做事的準(zhǔn)則,“IBM 的文化理念，深深地印在我父親心中，在他看來(lái)，那些價(jià)值觀是人生的準(zhǔn)則，要不惜任何代價(jià)保持，熱忱地向人傳授，并真心真意

51、地在商業(yè)行為中信守” 小托馬斯沃勝,我們的認(rèn)識(shí),企業(yè)核心價(jià)值觀 高于利潤(rùn)的目標(biāo)、本質(zhì),我想解釋我們公司的遵循的準(zhǔn)則：我們創(chuàng)造的是藥，是為人生產(chǎn)的，是為患者健康而創(chuàng)造的，不是利潤(rùn)，利潤(rùn)是隨之而來(lái)的。 追求利潤(rùn)后面的本質(zhì)、實(shí)際動(dòng)力是做有意義的事業(yè)，默克公司致力于治病救人的事業(yè)，它長(zhǎng)久地激勵(lì)我們?nèi)?chuàng)造偉大的業(yè)績(jī)。 價(jià)值與理想,我們的認(rèn)識(shí),核心價(jià)值理念錄,3M 創(chuàng)新“你不應(yīng)該扼殺一種新產(chǎn)品的設(shè)想” 絕對(duì)正直 尊重個(gè)人的進(jìn)取心和個(gè)人發(fā)展 容忍誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤 產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性 我們的真正工作是解決問(wèn)題 美國(guó)動(dòng)通公司 不惜一切服務(wù)客戶 使我們的服務(wù)享譽(yù)世界 鼓勵(lì)個(gè)人進(jìn)取,我們的認(rèn)識(shí),核心價(jià)值理念錄,波音公司 保持航空技術(shù)的領(lǐng)先地位，不斷開拓 迎接挑戰(zhàn)，迎接風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品的安全與質(zhì)量 正直，講究職業(yè)道德 “把自己的一切都交給航空事業(yè),我們的認(rèn)識(shí),核心價(jià)值理念錄,福特公司 人是力量的源泉 產(chǎn)品是我們能力的最終目的 利潤(rùn)是必要的工具和衡量我們能力的 標(biāo)尺 起碼的誠(chéng)實(shí)與正直 IBM 尊重個(gè)人 謀求領(lǐng)先 盡量把事情做對(duì) 化大量時(shí)間使顧客滿意,我們的認(rèn)識(shí),核心價(jià)值理念錄,強(qiáng)生公司 公司存在的目的是“解除病痛” 我們把義務(wù)和責(zé)任分級(jí) 顧客第一 雇員第二 社會(huì)第三 股東第四 個(gè)人的機(jī)遇和報(bào)酬取決于個(gè)人的貢獻(xiàn) 授權(quán)=創(chuàng)造力=效率