《管理學原理_計劃》PPT課件.ppt

1、第四章 計劃,第一節(jié) 計劃與計劃工作 第二節(jié) 計劃的實施,案例：松下電器工業(yè)公司的故事,30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國的電視機市場。如今，這些公司的電視機產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機也充斥了市場。,案例：松下電器工業(yè)公司的故事,松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標是成為當時正在浮現(xiàn)的電子學領(lǐng)域的領(lǐng)導者，重建日本強國的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的目標，與其他日本電視機制造商組成了卡特爾，將進攻的焦點集中在了美國

2、市場上。,案例：松下電器工業(yè)公司的故事,在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削減到了6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。 松下公司的成功說明了什么呢？它說明了廣泛的計劃如何促進一個公司巨人的創(chuàng)建。,5,名詞意義上用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件 動詞意義上為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排 無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括“5W1

3、H” What 做什么？目標與內(nèi)容 Why 為什么做？原因 Who 誰去做？人員 Where 何地做？地點 When 何時做？時間 How 怎樣做？方式、手段,計劃的概念,計劃的性質(zhì),計劃工作在本書結(jié)構(gòu)體系中的作用： 一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織實施保證 另一方面，計劃工作又是組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動的依據(jù),6,計劃的性質(zhì),7,8,計劃的類型,9,計劃的類型（續(xù)）,長期計劃和短期計劃 長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針 短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較

4、短的階段應該從事何種活動和應達到的要求,10,計劃的類型（續(xù)）,業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃 業(yè)務計劃：組織的主要計劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進等 財務計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行 人事計劃：分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證,11,戰(zhàn)備性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃 戰(zhàn)略性計劃：指應用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃 戰(zhàn)術(shù)性計劃：指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案,計劃的類型（續(xù)）,12,具體性計劃與指導性計

5、劃 具體性計劃：具有明確的目標，不存在模棱兩可 指導性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)，它指出重點但并不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上,計劃的類型（續(xù)）,13,程序性計劃與非程序性計劃 西蒙：組織活動分為兩類例行活動與非例行活動 程序計劃 非程序計劃 紐曼：常規(guī)計劃與專用計劃 常規(guī)計劃用來處理常發(fā)性問題的 專用計劃處理一次性的而非重復性的問題,計劃的類型（續(xù)）,14,計劃的類型（續(xù)）,計劃的層次體系： 哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系,15,（1）使命：它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應起的作用和所出的地位 （2）目標：組織的使命

6、往往太抽象，它需要進一步具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標 （3）戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃 （4）政策：是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書,計劃的類型（續(xù)）,16,（5）程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃 （6）規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動 （7）方案（或規(guī)劃）：一個綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、采取步驟等 （8）預算：是一份用數(shù)字表示預期結(jié)果的報表，通常是為規(guī)劃服務的,計劃的類型（續(xù)）,計劃編制過程,18,一、確定目標 目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效

7、的標準 二、認清現(xiàn)在 認清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標的途徑 不僅需要有開放的精神，還要有動態(tài)的精神 三、研究過去 不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律 演繹法、歸納法,計劃編制過程,19,四、預測并有效地確定計劃的重要前提條件 前提條件是關(guān)于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動過程中的可能情況 限于那些對計劃來說是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設(shè)條件 五、擬定和選擇可行性行動計劃 擬定可行性行動計劃擬定盡可能多的計劃 評估計劃 選定計劃,計劃編制過程（續(xù)）,20,六、制定主要計劃 將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一

8、項管理文件 清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容 七、制定派生計劃 如業(yè)務計劃派生的生產(chǎn)計劃、銷售計劃、廣告計劃等 八、制定預算，用預算使計劃數(shù)字化 一方面是為了使計劃的指標體系更加明確 另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制,計劃編制過程（續(xù)）,戰(zhàn)略性計劃的概念,指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。,戰(zhàn)略環(huán)境分析,外部一般環(huán)境 概念：在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境 內(nèi)容：政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然五個方面,22,戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）,行業(yè)環(huán)境 公司環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境 美國學者波特（m

9、ichael E.Porter）提出了著名的五力模型,23,戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）,24,美國運動鞋企業(yè)的競爭狀態(tài),這個領(lǐng)域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設(shè)置了無形的屏障。 供應商的議價能力較弱。因為大多數(shù)運動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家。 運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降

10、低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。,因為其他鞋類都不適宜運動，所以現(xiàn)在還沒有運動鞋類的完全替代產(chǎn)品。 美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。 通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競

11、爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。,戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）,一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力 這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力 一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在于使公司在行業(yè)內(nèi)進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化,27,戰(zhàn)略環(huán)境分析,競爭對手： 一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來： 不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè) 進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的企業(yè) 由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè) 通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方,28,競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略

12、的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應,戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）,企業(yè)自身,29,戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）,顧客（目標市場） 企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：,30,戰(zhàn)略性計劃選擇,基本戰(zhàn)略姿態(tài) 企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值 一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式 企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略 核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力（ G. HamelC. K. Prahalad） 企業(yè)核心能力的五項檢驗 防御性戰(zhàn)略 以退為進，以迂取直,3

13、1,格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。由于羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，格蘭仕決定轉(zhuǎn)行，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進一步選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品(當時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。 1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學術(shù)界確定的壟斷線(30)，達到60以上，1998年5月市場占有率達到73.

14、5。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20以上，每次都使市場占有率總體提高10以上。,格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。

15、當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細小的市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的

16、重要環(huán)。,貝因美的差異化戰(zhàn)略,貝因美是浙江省國產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷量已經(jīng)和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。 一、目標顧客差異化 貝因美奶粉顧客群體：1.年齡：22-35歲有0-3歲的年輕媽媽。2.家庭月收入：中等及以上（2000元/月以上）。3.母親學習：高中為主，初中為輔，再次為大專生。4.職業(yè)：普通工人和個體工商戶為主，專業(yè)技術(shù)人員次之，辦公室白領(lǐng)及政府公務員非公司奶粉主力購買群。5.地理位置：中小城市及大城市郊縣，重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主，城市中心區(qū)為輔。6.心理及行為特征：喜歡看嬰幼兒專業(yè)雜志，晚上喜歡言情類電視劇，育兒知識來源于專業(yè)雜志書籍，長輩及醫(yī)生；相信專家不崇洋媚外；希望寶寶

17、幸?？鞓?；自己向往有個性的生活。 以上目標群體與外資品牌的“三高”群體（高收入、高學歷、高地位）相比有明顯的差異性。,二、產(chǎn)品及品牌定位差異化 產(chǎn)品定位國產(chǎn)高檔精品奶粉。高價定位，罐裝零售價128元，袋裝38元，比惠氏、美贊臣略低5-10，但已經(jīng)躋身高端嬰兒奶粉品牌陣營。嬰兒奶粉品牌定位貝因美嬰幼兒專用奶粉，中國寶寶第二餐 。 三、產(chǎn)品成份及包裝的差異化 貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHAAA”營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化。同時，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利

18、于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場上，競品奶粉尚無一采用立袋包裝，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。,四、重點銷售區(qū)域的差異化 貝因美將重點銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 “兩低一高”目標顧客的所在地。 五、市場推廣的差異化 在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。 總之，在差異化競爭戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，基于目標顧客差異化，國產(chǎn)高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶

19、粉定位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。,三種基本競爭戰(zhàn)略的關(guān)系,戰(zhàn) 略 目 標,戰(zhàn)略優(yōu)勢,全 行 業(yè),部 分 市 場 面,獨特性,低成本地位,酒店的一體化戰(zhàn)略,前向一體化：酒店與下游用戶企業(yè)之間的整合。酒店的下游用戶型企業(yè)主要有：以銷售酒店客房為主業(yè)的商貿(mào)公司、網(wǎng)站、旅行社、旅游公司或分時度假交換公司等。 后向一體化：酒店與其供應企業(yè)之間的整合。酒店的供應類型企業(yè)主要有：酒店建材公司、酒店設(shè)計公司、酒店裝飾公司、酒店管理公司、酒店用品公司、婚慶公司、酒店綠色蔬菜基地、釀酒廠等。 橫向一體化：酒店為了形成“規(guī)模經(jīng)濟

20、”而有計劃地進行的連鎖發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上組建成專業(yè)化的酒店集團,雅戈爾的縱向一體化戰(zhàn)略,雅戈爾采用縱向一體化戰(zhàn)略投巨資打造一條紡織、服裝和分銷零售網(wǎng)絡(luò)的厚實商業(yè)鏈條,本田的同心多元化,本田公司以發(fā)動機為基軸，從水陸空全方位實施多元化戰(zhàn)略 。 1949年9月，本田公司研制成功小型摩托車（90ccB型）并開始銷售，拉開了作為摩托車制造商亮相的序幕。之后，開始擴展其產(chǎn)品線，逐步向中型和大型摩托車市場進軍，當以男性騎手為主要對象的中大型摩托車市場在日本呈現(xiàn)飽和狀態(tài)時，又推出了以女性騎手為對象的輕騎，現(xiàn)在本田公司生產(chǎn)的摩托車可謂應有盡有。從排氣量上來說，小至24cc、49cc的輕騎，中至200cc左右的

21、商用摩托，大至1284cc、1832cc的高檔摩托。從功能上來說，有學生上學用的普及型摩托，有主婦和老人外出時用的時速較慢的4輪摩托，有皇宮警花使用的豪華型“白摩”，也有世界級摩托車比賽用的高速摩托。從價格上來說，最便宜的僅售10萬日元，中檔摩托車在5080萬日元，高檔摩托要賣500萬日元，比普通的轎車還貴，而用作賽車的摩托售價更是天文數(shù)字。,1959年5月，本田公司開始生產(chǎn)耕耘機，在此基礎(chǔ)上，本田公司又研制了一系列農(nóng)業(yè)機械，其中有的產(chǎn)品已經(jīng)超出了農(nóng)業(yè)機械的概念，如鋤草機在歐美很受家庭主婦的歡迎，小型發(fā)電機更是外出郊游時的必備品。最近幾年，本田公司又從發(fā)電機出發(fā)，研制成功小型家用發(fā)電系統(tǒng)和太陽

22、能發(fā)電系統(tǒng)，開始涉足清潔能源領(lǐng)域。 除此以外，由陸上車輛派生出來的產(chǎn)品還有很多，如輕型翻斗車、冷藏冷凍車、殘疾人專用車等等。 當時機成熟時，本田果斷地向汽車業(yè)進軍。宗一郎決定揚長避短，從輕型卡車和賽車開始試水。 早在1964年7月，用于賽艇、游艇和小型船只的船用發(fā)動機就研制成功?，F(xiàn)在，船用發(fā)動機已經(jīng)形成系列，可用于各種中小型船只。而且，隨著滑板等水上競技項目的增加，對速度要求很高的賽艇的需求量也在增加，,早在1964年3月，本田公司就設(shè)立了一家子公司株式會社本田航空。由于本田公司的發(fā)動機具有性能好、速度快、噪音小、省油等優(yōu)點，所以在研制飛機發(fā)動機時，一開始就瞄準了超音速的小型噴氣發(fā)動機。 19

23、86年4月，本田公司設(shè)立了專門研制飛機的基礎(chǔ)研究所，經(jīng)過十七年的研發(fā)，2003年12月，第一架小型噴氣式飛機終于升空,在經(jīng)過240小時的試驗飛行以后，本田公司于2006年7月正式宣布進入批量生產(chǎn)并接受預訂，結(jié)果不到幾個月的時間，就收到100架的訂單，大大超出了原定年產(chǎn)和銷售70架的計劃。 本田公司的多元化始終是圍繞著核心技術(shù)即發(fā)動機而展開的，屬于典型的同心多元化。,海爾的多元化戰(zhàn)略,回顧海爾集團成長的歷程，大致經(jīng)歷了四個階段：第一階段是19841991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只作冰箱一種產(chǎn)品，通過7年的努力，逐步建立起品牌的聲譽與信用。第二階段是19911998年期間的多元化戰(zhàn)略，按照“東方亮了

24、再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)，冷柜，洗衣機，彩電登，每12年做好一種產(chǎn)品，7年來重要家電生產(chǎn)線已接近完整。第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年 ） 其中，多元化是重要的成長方式。海爾多元化戰(zhàn)略經(jīng)營堪稱中國企業(yè)的成功典范。具體而言，海爾的發(fā)展階段大致如下：,（一）單一產(chǎn)品電冰箱 自從1984年到1991年底共七年時間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品電冰箱。是一個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)。1991年海爾集團銷售收入7.24億元，利潤3118萬元?！昂枴迸齐姳涑蔀橹袊姳涫飞系谝幻秶a(chǎn)金牌，是當時中國家電唯一的馳名商標，并通過美國UL認

25、證出口到歐美國家。 （二）制冷家電電冰箱，電冰柜，空調(diào) 1991年12月20日，以青島頂部西廠為核心，合并青島電冰柜總廠，空調(diào)器廠，組建海爾集團公司，經(jīng)營行業(yè)從電冰箱擴展到電冰柜，空調(diào)器。到1995年7月前，海爾集團主要生產(chǎn)上述制冷家電產(chǎn)品即海爾集團用了3年時間進入電冰柜，空調(diào)行業(yè)，并成為中國的名牌產(chǎn)品。1994年海爾銷售收入達到25.6億元，利潤2億元，分居全國輕工業(yè)行業(yè)的二名和第十二名。,（三）白色家電制冷家電，洗衣機，微波爐，熱水器等 1995年7月，海爾集團收購名列全國第三的洗衣機廠青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模進入洗衣機行業(yè)。其后通過內(nèi)部發(fā)展生產(chǎn)微波爐，熱水器等產(chǎn)品。1997年8月

26、，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗等產(chǎn)品。至此，海爾集團的經(jīng)營領(lǐng)域擴展到全部白色家電行業(yè)，用時兩年。 （四）全部家電白色家電，黑色家電 1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器公司，生產(chǎn)彩電，VCD等產(chǎn)品，正式進入黑色家電領(lǐng)域。至此，海爾集團幾乎涉足了全部家電行業(yè)，成為中國家電行業(yè)范圍最廣，銷售收入超過100億元的企業(yè)。與此同時，海爾集團?？毓汕鄭u第三制藥廠，進入醫(yī)藥行業(yè)。并向市場推出整體廚房，整體衛(wèi)生間產(chǎn)品，進入家居設(shè)備行業(yè)。,（五）進軍知識產(chǎn)業(yè) 1998年1月，海爾與中科院化學所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限公司”，從

27、事塑料技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)。4月25日，海爾與廣播電影電視總局科學研究所合資成立“海爾科廣數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司”，從事數(shù)字技術(shù)開發(fā)與應用。6月20日，海爾與北京航空航天大學,美國C-MDLD公司合資組建“北航海爾軟件有限公司”，從事CAD/CAM/CAE軟件開發(fā)。,吉林成立動漫產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟,為推動動漫產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，吉林省動漫產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟2011年4月日在吉林動畫學院揭牌成立。 這一聯(lián)盟由吉林省科技廳、吉林動畫學院牽頭成立，吉林大學、吉林藝術(shù)學院、吉林禹碩動漫游戲股份有限公司等家相關(guān)高等院校、企業(yè)加入。聯(lián)盟成立后，將圍繞動漫、游戲產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵共性技術(shù)問題，在聯(lián)盟成員之間建立有效運

28、行的產(chǎn)學研合作新機制，從而利用聯(lián)盟內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新資源，實現(xiàn)聯(lián)盟成員的優(yōu)勢互補；同時，通過建設(shè)吉林省數(shù)字動漫技術(shù)及應用技術(shù)創(chuàng)新中心，突破制約動漫、游戲產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵裝備及相關(guān)配套技術(shù)，建立和完善動漫、游戲產(chǎn)業(yè)體系和技術(shù)服務體系，推動當?shù)貏?chuàng)意產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)升級。,虛擬運作案例,耐克公司是最早、最典型的“虛擬生產(chǎn)”、“沒有工廠的工業(yè)企業(yè)”，它專管產(chǎn)品的設(shè)計和營銷，充分發(fā)揮其知識密集、掌握市場擅長創(chuàng)新和管理的優(yōu)勢，至于產(chǎn)品的生產(chǎn)則全部虛擬化，通過定牌生產(chǎn)、委托加工等形式，組織一大批分布在各國各地的，人工成本或原材料成本、場地使用成本較低的小企業(yè)嚴格按其計劃和要求進行。 可口可樂公司，它

29、把除原液生產(chǎn)以外的大部分灌裝生產(chǎn)業(yè)務加以虛擬，外包給世界各地的眾多飲料廠就地取材、加工、銷售，從而最大限度地利用了外部資源，確立了全球頭號“飲料王國”的地位。 波音、通用汽車、IBM、思科、愛立信等公司也把部分零部件制造業(yè)務和部分產(chǎn)品裝配業(yè)務轉(zhuǎn)移給其他企業(yè)，即使自身“減了肥”，又使技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品總體設(shè)計方面的專長得到了進一步加強。,51,目標管理是美國管理學家彼得德魯克(Peter F. Drucker)1954年提出的 我國企業(yè)于1980年代初開始引進目標管理法，并取得較好成效,目標管理,52,企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領(lǐng)導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)

30、目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則 每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻 管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制 企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標,目標管理基本思想,53,目標的性質(zhì),目標表示最后結(jié)果，總目標需要由子目標來支持，這樣組織及其各層次的目標就形成了一個目標網(wǎng)絡(luò) 目標具有如下的特征：,54,目標的層次性 組織目標形成

31、一個有層次的體系 這個體系的頂層包含組織的遠景和使命陳述，第二層次是組織的任務 目標網(wǎng)絡(luò) 目標網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作 目標網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵 目標的多樣性 企業(yè)任務的主要目標，通常是多種多樣的 在目標層次體系中的每個層次的具體目標，也可能是多種多樣的,目標的性質(zhì)（續(xù)）,55,目標的可考核性 目標考核的途徑是將目標量化 目標的可接受性 工作積極性效價期望值（維克多弗魯姆） 效價是對目標有性性的評價 期望值是對目標順利完成可能性的評價 目標的挑戰(zhàn)性 弗魯姆 的期望理論 目標的伴隨信息反饋性 把目標管理過程中，目標的設(shè)置、目標實施情況不斷地反饋給目標設(shè)置和實施的參與者，讓人

32、員時時知道組織對自己的要求、自己的貢獻情況,目標的性質(zhì)（續(xù)）,56,目標管理的過程,案例,新宇化工公司是一個地方中型企業(yè)，在實行目標管理之前，公司領(lǐng)導總感到職工的積極性沒有最大限度發(fā)揮出來，上下級之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從1993年以來連續(xù)下滑。為從根本上扭轉(zhuǎn)這種被動的管理局面，從管理中要效益，公司領(lǐng)導班子達成共識，從“九五”計劃第一年（1996年）開始在公司實行目標管理。一、確定目標 新宇化工公司根據(jù)企業(yè)“九五”計劃的總體要求來確定公司的總目標。總目標包含以下四個方面，并盡量用定量指標表達，目標又分期望和必達兩種。分別如下（以1996年為準）：,案例,1、對社會貢獻目標

33、。新宇化工公司作為一個地方化工企業(yè)，不僅要滿足地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的物質(zhì)要求，而且要滿足人民群眾對化工產(chǎn)品的不斷增長需求。具體指標為：總產(chǎn)值7914萬元必達，期望8644萬元；凈產(chǎn)值1336萬元必達，期望1468萬元；上交稅收517萬元必達，期望648萬元。 2、對市場目標。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展與深入，化工產(chǎn)品市場競爭越來越激烈。新宇公司在本省是具有競爭力的企業(yè)，所以在力圖鞏固現(xiàn)有市場份額的基礎(chǔ)上，強化市場營銷策略，不斷擴大銷售量，并開拓外?。ㄊ校┦袌?，從而提高市場占有率。對銷售指標：期望年增8%10%，必須達到年增6%7%；對市場占有率指標：期望達到38%，必須達到34%。,案例,3、公司發(fā)展目標。新

34、宇公司根據(jù)“九五”計劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目標為：銷售收入6287萬元必達，期望達到7100萬元，且年增6%8%；資產(chǎn)總額 650萬元，且年增10%12%；必須開發(fā)5個新系列化工產(chǎn)品，期望開發(fā)6個新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長3%，且實行全員培訓，職工培訓合格率必達 85%，期望98%。 4、公司利益和效益目標。確定的具體表達指標如下：利潤總額480萬元，期望實現(xiàn)540萬元；銷售利潤率7.6%，期望達到8.5%；勞動生產(chǎn)率年增 85%，期望年增105%；成本降低率遞減5%；合格品率達到92%，期望達到95%；物質(zhì)消耗率年下降7%；一級品占全部合格品比重達50%，期望達到 60%。,案例,二、目標分

35、解新宇化工公司對于總目標的每一個表達指標，都按縱橫兩個系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即公司每一個職能部門都細分到各自的目標，并且一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車間、段、班組直至每個崗位工人都要落實細分的目標。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標連鎖體系。 現(xiàn)以公司實現(xiàn)利潤總額480萬元為例，對其目標進行分解。為確保1995年實現(xiàn)利潤總額480萬元，經(jīng)過分析，取決于成本的降低，而成本降低又分解為原材料成本、工時成本、廢品損失和管理費用四個第三層次的目標，然后繼續(xù)分解下去，共細分成96項具體目標，涉及到降低物耗，提高勞動生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門節(jié)約高效的具體要求。最后按歸口分

36、級原則落實到責任單位和責任人。,案例,三、執(zhí)行目標 新宇化工公司按照目標管理的要求，讓各目標執(zhí)行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分發(fā)揮積極性和潛能。為職工實現(xiàn)自己的細分目標創(chuàng)造一個寬松的管理環(huán)境，不再強調(diào)上級對下屬嚴密監(jiān)督和下級任何事情都必須請示上級才行動的陳舊管理模式。 在此階段，新宇化工公司領(lǐng)導注重做到以下幾點: 1、對于大多數(shù)公司所屬部門和崗位，都進行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自主管理和自我控制的水平。對于極少數(shù)下屬部門和崗位，上級領(lǐng)導對下屬部門和成員仍應實施一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關(guān)鍵部門和崗位的目標得以實現(xiàn)。,案例,2、公司建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標所需的信息

37、交流條件，使得上下級和平級之間的不同單位、部門、人員都能在執(zhí)行各自目標得到信息的支持。 3、公司各級領(lǐng)導人員對下屬及成員并不是完全放任不管不問。他們的職責主要表現(xiàn)在以下方面：一是為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；二是對下級部門和下屬人員做好必要的指導和協(xié)調(diào)工作；三是遇到例外事項時，上級要主動到下屬中去協(xié)商研究解決，而不是簡單下指令。,案例,在上述新宇公司成本降低的96項具體目標落實到公司有關(guān)部門和個人后，他們就按各自目標制定具體實施方案。實施方案包括執(zhí)行目標所需的權(quán)限、工作環(huán)境、信息交流渠道、工作任務、計劃進度、例外事項處理原則等。在每天的工作中，每個執(zhí)行目標者都要自己問自己，我今天要做到些什么才能對

38、自己目標的完成做出貢獻？然后對每天的工作和時間進行最佳組合的安排，盡可能取得最大工作效率。四、評定成果 新宇化工公司在進行目標管理時，很重視成果評定。當預定目標實施期限結(jié)束時（一般為一年），就大規(guī)模開展評定成果活動。借以總結(jié)成績，鼓勵先進，同時發(fā)現(xiàn)差距和問題，為更好地開展下一輪的目標管理打好基礎(chǔ)。,案例,新宇化工公司強調(diào)評定成果要貫徹三項原則：一是以自我評定為主，上級評定與自我評定相結(jié)合；二是要考慮目標達到程度、目標的復雜程度和執(zhí)行目標的努力程度，并對這三個主要因素進行綜合評定；三是按綜合評定成果進行獎勵，體現(xiàn)公平、公正的激勵原則。 例如，三車間聚丙乙烯產(chǎn)品成本目標是6500元/噸，公司考核部

39、門的標價標準是：達到6500元，得100分；降至6400元/噸以下，得120分；超過 6600元/噸，得10分；處在6500元至6600元之間/噸時，得50分。三車間全體職工經(jīng)過一年奮斗，最終自評成績是120分，成功使成本降至 6400元/噸以下，在達到目標程度這一因素上取得了最優(yōu)級，并經(jīng)過公司考核部門認可。,案例,成本是一個綜合項目，涉及到企業(yè)管理的許多方面。三車間的成本目標定為6500元/噸，確屬于比較復雜、困難、繁重的目標。公司考核部門在制訂評價標準時，把6500元/噸訂為難度比較大的目標，記為100分；6400元/噸以下為難度極大的目標，記為120分；6600元/噸以上為較為容易目標，

40、記為 10分。在評定時，影響成本的環(huán)境和條件沒有大的改變。所以，三車間和公司考核部門一致確認，6500元/噸的成本目標應記為100分。 在評定執(zhí)行目標的努力程度時，公司考核部門也制訂了很努力、比較努力、一般努力三個等級，分值分別是120分、100分和80分。三車間自評結(jié)論是在全車間同心協(xié)力，努力奮斗一年，應該記120分。,案例,當然，在確定目標的復雜程度和執(zhí)行的努力程度時，公司考核部門都有一些更多的細分指標和因素來保證。比如，執(zhí)行努力程度要看出勤率、工時利用率，合理化建議多少等等。 對于不同層級的部門和崗位，三個因素在評定成果中所占的比例有所不同。一般越是上級職位和部門，第一要素所占比重越大。本例三車間屬基層部門，可按5:3:2比例，對其成果分值最終予以確定。三車間綜合評價分=12050%10030%12020%=114（分）（目標達到程度）（目標復雜程度）（執(zhí)行中努力程度）,案例,由于三車間進行的目標管理成績很大，新宇化工公司對其進行了表彰和獎勵。三車間每個職工也通過評定成果，做了一次認真全面系統(tǒng)的總結(jié)。每個職工也有自己細分目標的評定結(jié)果，成績并非一刀切完全相同。所以后進職工認真總結(jié)教訓和學習先進職工的經(jīng)驗，以便把下一輪目標管