企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設置原則

1、企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設置原則一、目的為了使公司內(nèi)部（組織）機構(gòu)設置方案更加科學化、規(guī)范化，依據(jù) a 管理模式利益驅(qū)動機制和現(xiàn)代管理理論，制訂本原則。根據(jù)公司法規(guī)定，“公司實行權(quán)責分明、管理科學、激勵和約束相結(jié)合的內(nèi)部管理體制。有限責任公司設經(jīng)理， 擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設置方案是經(jīng)理行使的一項重要職權(quán)?！倍?、企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設置原則在管理中，組織系統(tǒng)研究的是如何分工， 其結(jié)果是分離出部門和崗位。 從根本上講，組織系統(tǒng)是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而設定的一種工具。組織結(jié)構(gòu)設置工作應遵循如下原則：1一個上級的原則(1) 杜絕多頭指揮，避免指令重復或沖突，。(2) 一個人只能對一個上級負責，避免混亂和推諉扯皮。(3) 上

2、級對工作的完成負有最終的責任，避免重疊和空白。(4) 有助于改善上級與下屬之間的溝通和增進彼此的了解。(5) 財務部負責人可以有兩個上級。公司法規(guī)定，“董事會根據(jù)經(jīng)理的提名， 聘任或者解聘公司副經(jīng)理、 財務負責人，決定其報酬事項”，也就是說， 財務負責人在行政上對總經(jīng)理負責，在財務上可以越過總經(jīng)理直接向董事會匯報。2責權(quán)一致的原則責任是運用權(quán)力過程中所產(chǎn)生的一種義務。 直接上級在給其直接下級制訂崗位描述時，應明確界定直接下級的權(quán)力及相應的責任， 直接下級對所承擔的任務或工作負有責任，管理人員則始終對其下級完成任務的成效負有領(lǐng)導責任。責任，對管理人員而言分為直接責任和領(lǐng)導責任；對員工而言則明確規(guī)

3、定為工作責任。3既無空白又無重疊的原則.管理是通過別人完成任務的藝術(shù)，一個好的組織結(jié)構(gòu)設置方案，要求把企業(yè)運作所需要的所有工作分配給企業(yè)的所有成員，權(quán)責不清將使工作發(fā)生重復或遺漏、推諉扯皮現(xiàn)象，容易使員工產(chǎn)生挫折感。三、公司組織機構(gòu)設置重點（一）管理幅度與管理層次( 控制界限 ) ：1管理幅度是管理者有效指揮、管理下屬的人數(shù)限制。管理幅度的大小顯然影響著組織單位或部門的數(shù)量與分布以及組織機構(gòu)內(nèi)管理層次的多少。2 影響管理幅度的因素：(1) 組織機構(gòu)內(nèi)工作程序化、標準化的程度。程序化、標準化程度高可適當加大管理幅度，但這有賴于工作程序和規(guī)章制度本身的科學性、合理性及可操作性。(2) 管理人員所處

4、的管理層次， 一個人在組織機構(gòu)中的地位層次越高， 直接控制人數(shù)越少。(3) 所轄地域，地域近可多管，地域遠則少管。(4) 人員素質(zhì)，主管或部屬能力強、經(jīng)驗豐富者，可以適當加大管理幅度。(5) 職務內(nèi)容，工作性質(zhì)單純、標準化者，可加大管理幅度。(6) 組織機構(gòu)的財政能力，管理幅度越窄就意味著管理人員越多和代價越高。出于上述考慮， 結(jié)合翱翔公司具體情況， 我們將翱翔公司機構(gòu)管理層次設置為四層，每層最多不超過8 人，如翱翔機構(gòu)設置崗位圖中總經(jīng)辦主任直接下級最多，但也未超過 8 人。（二）目標性：組織系統(tǒng)表內(nèi)各組成部門都是為完成公司整體經(jīng)營目標而設立的，在部門職能中部門本職即要求用一句話反映本部門的本

5、職職能， 也就是設立本部門的目的。 如“營銷中心的部門本職是滿足目標市場需求，獲取企業(yè)利潤?！保ㄈ┏砷L性：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。如在設置營銷中心下屬部門時，根據(jù)a 管理;.模式觀點，營銷中心至少應包括銷售部、市場部、公關(guān)部三大部門，但考慮到翱翔公司具體情況，暫時將市場部所承擔的工作劃歸公關(guān)部， 將來公司需求時可隨時成立市場部。（四）穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責、程序變更將使員工信心動搖。 a 管理模式關(guān)于組織系統(tǒng)的設計觸及的將是企業(yè)中最敏感的問題，因此，必須在符合 a 管理模式原則的前提下， 結(jié)合翱翔公司實際情況， 使組織系統(tǒng)設置既有科學性又有可操作

6、性。（五）簡單性：在組織結(jié)構(gòu)設計時要求“功能越全越好，用人越少越好”，但并不是說組織結(jié)構(gòu)設置越復雜越好， 結(jié)合公司實際情況相對簡單的組織結(jié)構(gòu)將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。如總經(jīng)辦中人力資源部的設立， 在規(guī)模較大的企業(yè)中， 人力資源部有可能從總經(jīng)辦脫離出來獨立成為一個大部，其可以包括勞資部、培訓部、人事部等等。（六）均衡性：各部門業(yè)務量的均衡，適當?shù)姆謾?quán)，將有助于企業(yè)內(nèi)部的平衡與分工。（七）制衡性：組織系統(tǒng)表中各組成部門之間的關(guān)系是互相服務、互相控制的關(guān)系。trust isgood, control is better!信任是好的，控制（管理）是更好的。如庫管部中收貨員的設立，財務部中商務審核部的

7、設立。四、如何解決機構(gòu)空缺與人員不足之間的矛盾在翱翔組織機構(gòu)圖設置完成后，可能會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人員不夠用，某些崗位空缺的現(xiàn)象。 我們解決上述問題的理論依據(jù)是滿負荷工作制，因此，針對上述問題可采用 “兼、并、代、托、空”五個字來解決。兼，即人兼職。并，即崗并崗。對于聯(lián)系緊密、崗位之間無相互控制與制約關(guān)系的某些崗位，可采取以上兩種方式解決。代，即代管，專業(yè)技術(shù)、業(yè)務情況跨度較大時可采用此方式。托，即托管，本公司無力解決可委托社會專業(yè)機構(gòu)管理。;.空，對公司運作影響不大、現(xiàn)階段沒有開展業(yè)務的崗位可以暫時空缺。公司組織機構(gòu)設置一、公司組織機構(gòu)綜合管理部；生產(chǎn)制造部；市場營銷部；技術(shù)質(zhì)量部；財務科。二、公司領(lǐng)

8、導分工：總 經(jīng) 理：綜合管理部，市場營銷部，財務科。常務副總：生產(chǎn)部總工：技術(shù)質(zhì)量部三、公司部門負責人：綜合管理部部長：生產(chǎn)制造部部長：（生產(chǎn)部全面工作，主抓：生產(chǎn)計劃的制定；人員管理；工藝制定；工時定額制定）。（生產(chǎn)任務的安排，人員安排調(diào)度，勞動紀律、衛(wèi)生的考核，生產(chǎn)任務的考核等生產(chǎn)的管理工作。）市場營銷部部長：技術(shù)質(zhì)量部部長：（技術(shù)質(zhì)量部副部長主持工作）（技術(shù)質(zhì)量部副部長分管質(zhì)量）財務科：三、公司各部門職能、職責：綜合管理部：1、后勤管理：食堂，宿舍，人事，門衛(wèi)；;.2、計劃管理：包括生產(chǎn)技術(shù)準備計劃、 新產(chǎn)品試制計劃、 生產(chǎn)作業(yè)計劃、物資采購計劃、協(xié)作配套計劃、資金使用計劃、工作令號的編

9、制；3、物質(zhì)采購，超出公司加工能力的產(chǎn)品產(chǎn)件外協(xié)，按計劃辦理入庫和付款。4、各項制度的落實和考核；5、工資復核；6、內(nèi)部車輛管理；7、發(fā)貨資料準備、發(fā)貨車輛的安排；8、臨時計劃申請與安排。生產(chǎn)制造部 ：1、根據(jù)綜合部下達的計劃，分解制定生產(chǎn)作業(yè)實施計劃并組織實施；2、生產(chǎn)能力的平衡、生產(chǎn)人員組織和管理、勞動紀律考核，車間的現(xiàn)場管理、 5s 工作的全面實施；3、勞動工時定額的制定、生產(chǎn)工人的工資核定，報綜合管理部審核；4、其他零活的安排、管理；5、實驗設備及人員管理，實驗進度安排等；6、各種工藝流程的制定；7、設備安裝調(diào)試；8、安全工作的管理與培訓。市場營銷部 ：1、目標市場的制定、調(diào)研與開發(fā)；;.2、信息的搜集，整理、建檔、跟蹤、落實；3、訂單的簽定、評審、生產(chǎn)進度和售后服務的跟蹤、發(fā)交工作的配合、貨款的及時回收、異議處理等；4、展會的組織、公司的廣告、宣傳、網(wǎng)站維護。技術(shù)質(zhì)量部 ：1、公司新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；2、產(chǎn)品改進、技術(shù)資料的完善；3、售前、售中、售后的技術(shù)服務；4、按照綜合部的計劃及時準