《CH控制的基礎(chǔ)》PPT課件.ppt

1、1,本章綱要,2,15.2 控制的類型,15.3 控制系統(tǒng)的有效性,15.1 控制與控制程序,15.1 控制與控制程序,4,控制的意義,控制程序,15.1.1,15.1.2,15.1.1 控制的意義,5,控制係用以確保行為或活動能夠依照計畫完成，並修正任何重大偏離的一種監(jiān)視程序。,定義,何謂控制？,控制 監(jiān)督績效、將績效與目標(biāo)做比較、如有必要即採取矯正行動。,7,控制的重要性,控制的重要性：規(guī)劃過程提出了預(yù)期的行為與成果，而控制過程則有助於確使實際的行為與成果符合預(yù)期,需要控制的六個原因,15.1.2 控制程序,9,控制過程的步驟,建立績效標(biāo)準(zhǔn) 針對某一目標(biāo)所希望達(dá)到的績效水準(zhǔn)。 要轉(zhuǎn)換成量化

2、的標(biāo)準(zhǔn)。 衡量實際績效 績效的數(shù)據(jù)或資料通常有三個來源： 文書報告，包含電腦輸出。 口頭報告，例如銷售人員每週向銷售經(jīng)理所做的口頭簡報。 個人觀察。,控制過程的步驟(續(xù)),比較績效與標(biāo)準(zhǔn) 例外管理（management by exception）是一種控制原則，如果資料顯示有相當(dāng)顯著的差距，才需要通報管理者。,控制過程的步驟(續(xù)),如有必要，即採取矯正行動 不做任何改變。 確認(rèn)並增強(qiáng)正面績效。 採取行動，矯正負(fù)面績效。,15.1.2 控制程序,13,控制基本模式,15.1.2.3比較績效標(biāo)準(zhǔn)與實際績效間的差異,14,績效的容忍區(qū)間,15.2 控制的類型,15,以控制的階段來看,以控制的層次來看

3、,以控制的動力來看,15.2.1,15.2.2,15.2.3,15.2.4,以控制的本質(zhì)來看,以控制的對象來看,15.2.5,15.2.1 以控制的階段(時點(diǎn))來看,16,指在問題實際發(fā)生之前所做的控制方式，亦即控制活動發(fā)生在實際活動之前。,指控制是安排在活動進(jìn)行當(dāng)中來實施。,指控制發(fā)生在行動之後。,事前控制,事後控制,事中控制,以控制的階段(時點(diǎn))來看,最能夠防範(fàn)問題的控制類型是事前控制（feedforward control），這是在資源投入之前的控制行動，其目的在確保資源的投入與預(yù)期的規(guī)劃一致，所以在實際活動開始之前，即進(jìn)行控制程序，也就是一種以防範(fàn)未然為導(dǎo)向的控制方式。因此事前控制的重

4、點(diǎn)即是在問題發(fā)生以前，管理者即已採取行動。,事前控制,即時控制（concurrent control）又稱為同步控制，即是一種監(jiān)督執(zhí)行過程的控制，管理者透過現(xiàn)場觀察，可在活動進(jìn)行的過程中，隨時矯正偏離的行動。由於採取控制程序的時間和活動時間相同，是一種持續(xù)的改善活動，如此管理當(dāng)局就可在問題還未擴(kuò)大之前即時改正問題。 即時控制主要的特色是直接監(jiān)督，當(dāng)管理者直接觀察部屬行為時，他同時能監(jiān)督員工的行為並在問題發(fā)生時立即修正。很明顯地，問題發(fā)生和修正行動之間尚有一些時間延遲，不過延遲已經(jīng)降至最低。,即時控制,最常用的控制類型是事後控制（feedback control），即是在行動發(fā)生或產(chǎn)出後，才採取

5、的控制程序。早期的控制活動，多屬於這種事後的產(chǎn)出控制；也就是在實際績效與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)差異之後，才採取某些管理行動。 這種控制的主要缺點(diǎn)是缺乏控制的即時性，當(dāng)管理者知道有問題發(fā)生的消息時，損失已經(jīng)產(chǎn)生，就如同一句諺語所言亡羊補(bǔ)牢；但就許多情況而言，事後控制是唯一可行的方式。財務(wù)報表分析、標(biāo)準(zhǔn)成本分析、員工的績效評估都是事後控制的例子。假如財務(wù)報表顯示銷售收入持續(xù)下降，這時收益下降已經(jīng)發(fā)生，管理者唯一可做的是瞭解為什麼銷售會下滑，並設(shè)法改善這種情況。,事後控制,控制的層級,15.2.2 以控制的層次來看,22,所控制的對象是針對組織將資源轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)的方法、活動及過程。,針對財務(wù)資源的控制。,

6、是針對組織的結(jié)構(gòu)要素如何達(dá)成目標(biāo)所做的控制。,控制組織的總體、事業(yè)與職能策略，以及這些策略如何與外部環(huán)境和內(nèi)部資源配合，以有效地達(dá)成組織的目標(biāo)。,財務(wù)控制,結(jié)構(gòu)控制,策略控制,作業(yè)控制,15.2.5以控制的對象(範(fàn)圍)來看,23,針對人員,針對財務(wù),針對作業(yè),針對資訊,控制的範(fàn)圍,人力資源 甄選與安置、訓(xùn)練與發(fā)展、績效評估，與薪籌等。 資訊資源 銷售與行銷預(yù)測、環(huán)境的分析、公共關(guān)係、生產(chǎn)排程，及經(jīng)濟(jì)預(yù)測等。 實體資源 存貨管理、品質(zhì)控制，及設(shè)備控制。 財務(wù)資源 確保組織擁有足夠的現(xiàn)金，且匯整應(yīng)收帳款與及時處理應(yīng)付帳款等。,15.2.3 以控制的本質(zhì)(方式)來看,25,指廣泛地運(yùn)用規(guī)則與程序、從

7、上而下的威權(quán)、嚴(yán)格規(guī)範(fàn)的書面工作說明書、以及其他的正式方法，來防範(fàn)與修正期望行為和結(jié)果的偏差。,包含使用彈性職權(quán)、相當(dāng)鬆散的工作說明、個人的自我控制，以及其他非正式方法，來防範(fàn)與修正偏差。,機(jī)械控制,有機(jī)控制,組織控制,15.2.4 以控制的動力(執(zhí)行單位)來看,27,指藉由外在的干預(yù)來進(jìn)行控制，也就是透過外在所加諸於個人的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定或措施，來對於績效所做的監(jiān)控。,主要透過信念體系的建立、共同價值的灌輸，以及共同願景的塑造來產(chǎn)生認(rèn)同，可以增進(jìn)對自我的督促與自我要求。,內(nèi)力控制,外力控制,15.3 控制系統(tǒng)的有效性,28,有效控制系統(tǒng)的特性,影響控制的權(quán)變因素,解決控制失能的方法,15.3.1,

8、15.3.2,15.3.3,15.3.4,控制失能的原因,控制的倫理面,15.3.5,應(yīng)該著重例外。,15.3.1.1 適當(dāng)?shù)目刂浦匦?29,有效的控制系統(tǒng)必須將控制放在主要的關(guān)鍵點(diǎn)。,將控制的重心放在與組織績效最有策略關(guān)聯(lián)的因素上。,15.3.1.2合理的控制設(shè)計,30,控制制度必須考慮人性化與合理性，主要表現(xiàn)在控制制度的可瞭解度與控制準(zhǔn)則的合理性。,控制的標(biāo)準(zhǔn)尚應(yīng)考慮多重標(biāo)準(zhǔn)。,15.3.1.3 良好的資訊品質(zhì),新陸書局股份有限公司 經(jīng)銷,林建煌 著,31,資訊的有效性,資訊的正確性,時效性,客觀性,有效性是指所選用的資訊必須和所要控制的標(biāo)的相關(guān)。,正確的資訊才能使管理者在應(yīng)採取行動時，能

9、及時採取行動。,過時的資訊等於是無用的、沒有價值的，有效的控制制度必須注意資訊的時效。,有效的控制制度必須具有足夠的彈性去適應(yīng)情況的變化。,15.3.1.4 足夠的控制彈性,32,有效的控制制度必須保有足夠的控制彈性，以因應(yīng)時間、環(huán)境及情境的改變而進(jìn)行調(diào)整。,15.3.1.5 高度的成本效益,33,所有的控制制度都必須要求所產(chǎn)生的效益大於其成本，亦即必須注重成本效益。,成本不僅只是經(jīng)濟(jì)上的成本，還包括在執(zhí)行上所產(chǎn)生的不便與調(diào)適成本。,15.3.2 影響控制的權(quán)變因素,34,組織規(guī)模,組織文化,分權(quán)的程度,活動的重要性,有效控制的情境因素 (1/2),組織的規(guī)模大小 大型組織採非個人化的正式控制系統(tǒng) 小型組織採用個人化的非正式控制 授權(quán)程度 授權(quán)範(fàn)圍越廣，控制的數(shù)目越多 組織文化 組織文化越民主，越偏向自我控制,有效控制的情境因素 (2/2),事件的重要性 重要性越高，越需詳細(xì)而全面的控制 計畫與職位的配合 所有的控制系統(tǒng)均應(yīng)與原先的計畫與人員的職位配合 個別管理者的需求 不同的管理者對控制的需求也有所不同,控制失能，控制未能達(dá)成原先所設(shè)定好的目的，即無法確保目標(biāo)達(dá)成。,15.3.3 控制失能的原因,37,定義,5.互相衝突的控制標(biāo)準(zhǔn),1.不當(dāng)?shù)目刂茦?biāo)準(zhǔn),2.無法達(dá)成的目標(biāo),