沃爾瑪人力資源戰(zhàn)略體系2

1、沃 爾 瑪 國 際 集 團(tuán)人力資源戰(zhàn)略體系這份文件詳細(xì)說明了沃爾瑪人力資源戰(zhàn)略體系 .這些標(biāo)準(zhǔn)加上公司管理中的標(biāo)準(zhǔn)可以勾劃出沃爾瑪公司詳細(xì)的要求 .運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)包含了保護(hù)沃爾瑪和山姆會員店誠實(shí)品牌的實(shí)踐和政策 . 除了此處與公司管理中所含要求之外 ,國際公司還應(yīng)該吸取沃爾瑪在制訂實(shí)施本地政策時(shí)的許多最佳實(shí)踐 .最后 ,這份文件并不是對此處總結(jié)的實(shí)踐和政策的絕對參考依據(jù) .也可以根據(jù)其他來源(例如沃爾瑪信息庫 )的政策指南 ,運(yùn)作手冊 ,或請教你的經(jīng)理以完成政策和實(shí)踐說明 .總體管理沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。山姆 ?沃爾瑪和他的繼任者一再強(qiáng)調(diào)人對沃爾瑪?shù)闹匾裕?員工被視為公司

2、最大的財(cái)富。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句話： 留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。1 / 8一 . 留住人才沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計(jì)劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度。1 合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃；利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971 年，沃爾瑪實(shí)施了一項(xiàng)由全體員工參與的利潤分享計(jì)劃：每個(gè)在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000 小時(shí)的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤。 截至 90 年代，利潤分享計(jì)劃總額已經(jīng)約有18 億美元。

3、此項(xiàng)計(jì)劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購股計(jì)劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值 15%的價(jià)格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的合伙。 沃爾瑪公司還推行了許多獎(jiǎng)金計(jì)劃， 最為成功的就是損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)， 該店每個(gè)員工均可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá) 200 美元。這一計(jì)劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。2 / 8在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。 公司經(jīng)理人員的紐扣刻著我們關(guān)心我們的員工字樣， 管理者必須親切對待員工， 必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的意

4、見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展?？傊?，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來， 它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體。2.門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。任何管理層人員如借門戶開放政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。沃爾瑪以各種形式進(jìn)行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費(fèi)用達(dá)數(shù)億美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實(shí)現(xiàn)與員工

5、共享信息的企業(yè)。3 / 8授予員工參與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個(gè)公司不斷升格的經(jīng)營原則。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。員工只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，才會產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。2 公仆領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。3.員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，是員工的公仆。對于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工， 沃爾瑪首先提出這樣的要求： 如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號施令， 而是實(shí)行走動式管理，

6、 管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題。在沃爾瑪，任何一個(gè)普通員工佩戴的工牌注明OUR PEOPLEMAKE DIFFERENCE （我們的同事創(chuàng)造非凡） 。除了名字之外，工牌上沒有標(biāo)明職務(wù)， 包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分，可以直呼其名， 這有助于營造一個(gè)溫暖友好的氛圍， 給員工提供4 / 8一個(gè)愉快的工作環(huán)境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機(jī)會與公司管理層交流和溝通， 從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。 挽留政策的實(shí)行不僅使員工流失率降低到最低程度， 而且即使員工離職， 仍會成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩?。?

7、. 發(fā)展人才沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的重要。加強(qiáng)對員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。 因此，沃爾瑪把加強(qiáng)對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項(xiàng)首要任務(wù)。1 建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪重視對員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的 9 月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)項(xiàng)目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中又包括 30 天、60 天、90 天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。5 / 8培訓(xùn)又分為不同的層次， 有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配

8、材料；有專業(yè)知識培訓(xùn)，如外國語言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)；有企業(yè)文化培訓(xùn)， 全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。 更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。沃爾瑪非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力， 并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)他們怎樣做生意，而是讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)信息系統(tǒng)， 為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機(jī)， 定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會。后來，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開電話會議， 分店經(jīng)理無需跨出店門便能

9、彼此交換市場信息。2 重視好學(xué)與責(zé)任感沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人友好 .因此在用人中注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神， 學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有 10 年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人根本不6 / 8會被考慮提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過 6 個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機(jī)會， 先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店， 然后如果干得不錯(cuò)，就會有機(jī)會單獨(dú)管理一個(gè)分店。3.內(nèi)部提升制過去，沃爾瑪推行的是招募、保留、發(fā)展的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為保留、發(fā)展、招募的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門 ?彼得森說：這種改變不僅是語意的

10、改變，它表明了對保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強(qiáng)調(diào)， 而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點(diǎn)。公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大， 盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。 對于每一位員工的表現(xiàn)， 人力資源部門會定期進(jìn)行書面評估， 并與員工進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案。沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內(nèi)容包括這位同事的工作態(tài)度、 積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進(jìn)之處等。 這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。 及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才， 并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力， 是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^， 正是如此才會有今天7 / 8成功的沃爾瑪。三 . 吸納人才除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時(shí)引進(jìn)高級人才，補(bǔ)充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時(shí)，對于每一位應(yīng)聘