行業(yè)環(huán)境分析之五力模型的運(yùn)用.doc

1、 行業(yè)環(huán)境分析之五力模型的運(yùn)用 實(shí)訓(xùn)報(bào)告日期： 年 月 日 班 級(jí)： 工商企業(yè)管理2班 學(xué) 號(hào)姓 名指導(dǎo)老師實(shí)訓(xùn)地點(diǎn)成績電子閱覽室組內(nèi)成員實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目名稱行業(yè)環(huán)境分析之五力模型的運(yùn)用一、 實(shí)訓(xùn)目的和要求通過本課程的教學(xué)實(shí)訓(xùn)內(nèi)容要求，充分利用所學(xué)專業(yè)知識(shí)并獲取有關(guān)資料，寫出本課程的實(shí)訓(xùn)報(bào)告。報(bào)告要求語言簡練、準(zhǔn)確；調(diào)查的資料可靠。能夠熟練地運(yùn)用五力模型進(jìn)行行業(yè)環(huán)境分析。本次分析報(bào)告可以通過各種途徑收集資料，可以查閱有關(guān)文獻(xiàn)，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來佐證你的觀點(diǎn)。要求注明資料來源，凡資料詳實(shí)、來源清楚者符合要求。二、 實(shí)訓(xùn)所需儀器、設(shè)備每位同學(xué)準(zhǔn)備好文具用品，A4的紙以及相關(guān)的參考書籍

2、。三、 實(shí)訓(xùn)內(nèi)容選擇一家義烏的大型超市（世紀(jì)聯(lián)華、有加利、沃爾瑪、福泰隆、樂購，選定其中的一家），對(duì)其行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析， 從購買者、供應(yīng)商、潛在競爭者、現(xiàn)有競爭者以及替代品這五個(gè)角度進(jìn)行行業(yè)環(huán)境分析研究，最后得出產(chǎn)業(yè)投資建議。四、 總結(jié)與分析沃爾瑪 沃爾瑪在中國零售行業(yè)的“五力模型”分析一、名詞解釋 （一）零售業(yè)：零售業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一定義。目前比較主流的零售業(yè)定義分為兩種： 一種是營銷學(xué)角度的定義：認(rèn)為零售業(yè)是任何一個(gè)處于從事由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的產(chǎn)品營銷活動(dòng)的個(gè)人或公司，他們從批發(fā)商、中間商或者制造商處購買商品，并直接銷售給消費(fèi)者。這種定義在近三十年的營銷學(xué)的文獻(xiàn)中非常普遍。 另一種是美國商務(wù)部的

3、定義：零售貿(mào)易業(yè)包括所有把較少數(shù)量商品銷售給普通公眾的實(shí)體。他們不改變商品的形式，由此產(chǎn)生的服務(wù)也僅限于商品的銷售。零售貿(mào)易板塊不僅包括了店鋪零售商而且包括了無店鋪零售商 （二）五力模型：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。二、沃爾瑪公司簡介： 沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27

4、個(gè)國家開設(shè)了超過10000家商場，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。 沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店，經(jīng)過十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、昆明、大連、汕頭、福州、沈陽、廈門、哈爾濱、長春、長沙、北京、南昌、濟(jì)南、青島、天津、南京、南寧、貴陽、武漢、太原、重慶、上海、晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽、煙臺(tái)、金華、嘉興、漳州、成都、無錫、寧波和衢州36個(gè)城市開設(shè)了73家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場 68家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家。截至2012年3月1日，已經(jīng)在

5、全國21個(gè)省、4個(gè)直轄市的140個(gè)城市開設(shè)了370家商場，在全國創(chuàng)造了超過106500個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。 與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅(jiān)持公司的傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。三、“五力模型”分析：接下來我將結(jié)合中國大陸零售業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r對(duì)沃爾瑪在中國大陸的發(fā)展進(jìn)行“五力模型”分析。 （一）行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況顯而易見，零售行業(yè)競爭十分激烈，中國本土零售企業(yè)在上世紀(jì)九

6、十年代如雨后春筍般地出現(xiàn)，目前義烏市內(nèi)有名的零售業(yè)有：有加利、世紀(jì)聯(lián)華、福泰隆、樂購等等。國外的零售業(yè)巨頭也紛紛進(jìn)入中國，美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等世界零售巨人紛紛進(jìn)入中國市場搶奪市場。世界著名連鎖企業(yè)都有一套成熟理念來統(tǒng)領(lǐng)運(yùn)營規(guī)范，這一理念貫穿在商品采購、價(jià)格定位、營銷方式全過程中。麥德龍?zhí)岢觥邦櫩褪呛献骰锇椤?，?shí)現(xiàn)“現(xiàn)金購買和貨物自提”。日本大榮公司的企業(yè)格言是“顧客至上”，理念是“不斷追求物美價(jià)廉的目標(biāo)，使社會(huì)更富足”。中國2011年加入后，美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等世界零售巨人加快了進(jìn)入中國市場的步伐。面對(duì)更加激烈的市場競爭，中國國內(nèi)零售企業(yè)有的奮而迎戰(zhàn)

7、， 但也有的感到束手無策，甚至感慨生不逢時(shí)。 （二）、供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商是零售企業(yè)的產(chǎn)品來源。中國的零售企業(yè)完全是本土化的經(jīng)營，但最終我們看到的結(jié)果卻是，外資企業(yè)是商界老大。首先，科技水平的差距明顯。中國的企業(yè)很利用最先進(jìn)的管理軟件對(duì)供應(yīng)商及其產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)和嚴(yán)格的管理。世界上最大的零售企業(yè)沃爾瑪，其總部可以對(duì)世界上每一個(gè)沃爾瑪分店的供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)控和管理。科學(xué)管理上的差距由此可見一斑；沃爾瑪還向供應(yīng)商提供零售鏈管理信息系統(tǒng)。供應(yīng)商通過電腦進(jìn)入沃爾瑪零售鏈，就可以隨時(shí)知道自己商品在沃爾瑪各個(gè)商場的銷售、庫存以及訂貨情況，從而能最大限度降低流通成本、更合理安排生產(chǎn)及對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。其次，國外專業(yè)

8、化生產(chǎn)的思想比較成熟，他們只做自己有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或服務(wù)而其他部分都交給專業(yè)的供應(yīng)商去做，而中國企業(yè)追求的是“麻雀雖小，五臟俱全”，從原材料的獲取到最終產(chǎn)品的銷售恨不得都握在自己手中，美其名曰：降低成本。結(jié)果很有可能是，供應(yīng)商與零售企業(yè)去爭奪市場，兩敗俱傷。再次，現(xiàn)在國內(nèi)的零售企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系還不太融洽，表現(xiàn)在，雙方還沒有完全把對(duì)方作為是一個(gè)整體的利益體，因此，外資零售企業(yè)不僅把供應(yīng)商當(dāng)成產(chǎn)品的來源地而且是自己的利益共同體，大家互利共贏。沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰（負(fù)責(zé)沃爾瑪中國的公司事務(wù)、法律及行政工作）在接受財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)的采訪時(shí)說：“關(guān)于有報(bào)道說沃爾瑪壓榨供應(yīng)商，你可以從我們的年報(bào)看出，其實(shí)

9、我們的利潤是很低的，1美元只能賺3到4美分。一般來說，供應(yīng)商的利潤要比我們高，如果我們壓榨供應(yīng)商，就不可能有這樣的結(jié)果”。供應(yīng)商能夠獲得豐厚的利潤自然會(huì)提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品，從而與零售企業(yè)的關(guān)系進(jìn)入一種良性循環(huán)。（3） 、客戶的議價(jià)能力 沃爾瑪在全球所有的店都是倉儲(chǔ)式的會(huì)員制商店，這種業(yè)態(tài)的主要顧客并不是個(gè)人購買者，而是小型零售商、酒店餐館以及機(jī)關(guān)團(tuán)體等專業(yè)客戶?！拔譅柆斣诖蟪羞@一業(yè)態(tài)中沒有競爭優(yōu)勢(shì)，這是由它的業(yè)態(tài)自身特點(diǎn)決定的”。由于受傳統(tǒng)批發(fā)市場影響，分銷商和供貨商也在搶占市場，沃爾瑪在經(jīng)營方式上被迫實(shí)行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至于沃爾瑪70%以上的銷售額來自個(gè)人用戶，面向?qū)I(yè)顧

10、客的批發(fā)銷售份額反而較小，僅占20%30%。隨著眾多內(nèi)外資超市和大賣場的紛紛出現(xiàn)，沃爾瑪?shù)膫€(gè)人會(huì)員也逐漸減少，加上批發(fā)市場的惡性競爭，沃爾瑪?shù)匿N售額自1999年開始出現(xiàn)下滑，此外，由于公司注重通過業(yè)績?cè)鲩L來實(shí)現(xiàn)發(fā)展的高層策略失誤，導(dǎo)致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。眾多的批發(fā)市場因?yàn)榧倜皞瘟?、偷稅漏稅、藏污納垢等正受到中國官方的整治；另一方面，更重要的是，餐飲業(yè)在中國諸多領(lǐng)域一直是持續(xù)增長最快的行業(yè)之一，每年20%左右的遞增速度令人動(dòng)心，在人們已開始日漸關(guān)注自己一日三餐的食品安全的今天，沃爾瑪要讓千千萬萬的飯店、餐館、機(jī)關(guān)食堂成為自己最忠實(shí)的顧客。當(dāng)然，擴(kuò)大食品批發(fā)只是沃爾瑪轉(zhuǎn)型的一個(gè)切入點(diǎn)。同

11、時(shí)，他們將通過營運(yùn)管理、信息技術(shù)不斷提高服務(wù)效率，培養(yǎng)和擴(kuò)大穩(wěn)定和忠實(shí)的顧客群。沃爾瑪北京的兩家店正在從面向最終用戶向面對(duì)大客戶轉(zhuǎn)型，爭取盡快實(shí)現(xiàn)70%至80%的銷售額由集團(tuán)客戶來完成。在沃爾瑪?shù)娜肟谔幱幸粔K寫字板，上面寫著各類蔬菜每天的早市價(jià)格和沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)，哪個(gè)更便宜一目了然，比較下來，沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)要比早市便宜近20%。這樣的低價(jià)源于沃爾瑪強(qiáng)大的采購能力。曾與沃爾瑪打過交道的萬剛說：“沃爾瑪是賺顧客的錢少，賺供應(yīng)商的錢多。但是沒辦法，供應(yīng)商也需要大批的出貨量才能使手頭的現(xiàn)金得到保證”。而“高銷售量、低毛利、低成本”正是沃爾瑪營運(yùn)模式的核心。在有了穩(wěn)定的供應(yīng)商之后，沃爾瑪又如何吸引中小零售商

12、成為自己的忠實(shí)客戶呢？沃爾瑪?shù)囊晃还芾砣藛T表示，沃爾瑪不會(huì)對(duì)中小零售商構(gòu)成威脅，相反會(huì)加強(qiáng)對(duì)他們的培訓(xùn)，提供幫助他們生存并發(fā)展的解決方案。他們與沃爾瑪業(yè)務(wù)上是相輔相成的伙伴，實(shí)現(xiàn)雙贏是沃爾瑪?shù)淖谥肌Ｒ恍＜艺J(rèn)為，沃爾瑪獲得批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照后，將對(duì)批發(fā)業(yè)改變現(xiàn)有的運(yùn)行機(jī)制起到積極的作用。但在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)，中國傳統(tǒng)的批發(fā)市場靈活的價(jià)格優(yōu)勢(shì)、回扣返點(diǎn)等不透明的手段依然會(huì)強(qiáng)力地吸引住客源，還會(huì)具有強(qiáng)大的生命力，沃爾瑪這種倉儲(chǔ)式商場將只能與批發(fā)市場處于長期并存的狀態(tài)。而另一些專家對(duì)外資商業(yè)加緊布陣大型連鎖超市的現(xiàn)象給予很大關(guān)注。外商要求我國開放分銷，其目的絕不僅僅只為獲取流通利潤，而是為了能夠銷售其母國公

13、司生產(chǎn)的商品，是為了使國外的商品更加通暢地進(jìn)入中國這個(gè)大市場。 （四）、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅我們認(rèn)為，零售企業(yè)提供的是一種服務(wù)而不是物質(zhì)產(chǎn)品。在現(xiàn)代社會(huì)中，隨著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這種傳統(tǒng)的面對(duì)面提供銷售服務(wù)的的方式面對(duì)著網(wǎng)上銷售（電子商務(wù)）、郵政銷售等新興的遠(yuǎn)程銷售服務(wù)方式的挑戰(zhàn)，盡管現(xiàn)在這種我稱之為“虛擬”銷售，還遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)的零售企業(yè)成熟，但卻發(fā)展迅猛。電子商務(wù)的優(yōu)點(diǎn)：1.電子商務(wù)將傳統(tǒng)的商務(wù)流程電子化和數(shù)字化，一方面以電子流代替了實(shí)物流，可以大量減少人力和物力，降低了成本；另一方面突破了時(shí)間和空間的限制，使得交易活動(dòng)可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)進(jìn)行，從而大大提高了效率。 2.電子商務(wù)所具有的開放

14、性和全球性的特點(diǎn)，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的貿(mào)易機(jī)會(huì)。 3.電子商務(wù)使企業(yè)可以以相近的成本進(jìn)入全球電子化市場，使得中小企業(yè)有可能擁有和大企業(yè)一樣的信息資源，提高了中小企業(yè)的競爭能力。 4.電子商務(wù)重新定義了傳統(tǒng)的流通模式，減少了中間環(huán)節(jié)，使得生產(chǎn)者和消費(fèi)者的直接交易成為可能，從而在一定程度上改變了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的方式。 5.電子商務(wù)一方面破除了時(shí)空的壁壘，另一方面又提供了豐富的信息資源，為各種社會(huì)經(jīng)濟(jì)要素的重新組合提供了更多的可能，這將影響到社會(huì)的經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)。 6.互動(dòng)性:通過互聯(lián)網(wǎng)，商家之間可以直接交流,談判,簽合同，消費(fèi)者也可以把自己的反饋建議反映到企業(yè)或商家的網(wǎng)站，而企業(yè)或者商家則要根據(jù)消

15、費(fèi)者的反饋及時(shí)調(diào)查產(chǎn)品種類及服務(wù)品質(zhì),做到良性互動(dòng)。 （五）、新進(jìn)入者的威脅零售業(yè)是與廣大消費(fèi)者進(jìn)行面對(duì)面接觸的行業(yè)，其利潤也是相當(dāng)可觀的。因此，許多中國的比較有實(shí)力的企業(yè)都想從這個(gè)市場中分一杯羹，譬如，各類大型鞋業(yè)公司開設(shè)自己的專賣店，直接與超市形成競爭；不僅是從事本行業(yè)產(chǎn)品的銷售，而且很多企業(yè)還會(huì)擴(kuò)大產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展成為綜合性的賣場。這些企業(yè)就是現(xiàn)存的零售企業(yè)的潛在競爭者。而且大部分中國企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到綜合型賣場與服務(wù)結(jié)合起來帶來的便利性。4、 投投資建議： 隨著零售商業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中作用的日益增強(qiáng)，對(duì)國民經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)率的擴(kuò)大，零售商業(yè)已開始成為引導(dǎo)生產(chǎn)和消費(fèi)的先導(dǎo)型行業(yè)。此外，由于國家經(jīng)濟(jì)危機(jī)往往都通過零售商業(yè)銷售危機(jī)表現(xiàn)出來，所以零售商業(yè)的興旺發(fā)展，已成為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展持續(xù)景氣的必要條件。傳統(tǒng)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在近年由于多種因素的變化，已發(fā)生了顛覆性的變化。電子商務(wù)作為新生渠道力量，沖擊著傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)；適應(yīng)于消費(fèi)者消費(fèi)個(gè)性化、差異細(xì)分化的潮流，線下零售業(yè)態(tài)也更趨多元化。線上和線下兩種渠道，均非盡善盡美，也均非一無是處,未來的零售業(yè)競爭將