高職院校師資隊伍建設策略.doc

高職院校師資隊伍建設策略周群摘要師資隊伍建設是高職院校生存與發(fā)展的基本保障。評估視野中，高職院校師資隊伍應有合理的組成結構、較高的質量與良好的發(fā)展力?，F階段高職院校師資隊伍建設存在著諸多的不適應，有必要提出師資隊伍建設的四種策略和應避免的誤區(qū)。關鍵詞評估高職院校師資隊伍建設策略高職院校普遍存在辦學歷史較短、辦學條件較差的現實，師資隊伍建設尤是高職教育改革發(fā)展的瓶頸，加強師資隊伍建設已成為各校生存與發(fā)展的重要保障。高職高專院校人才培養(yǎng)工作水平評估為指導、監(jiān)督高職院校提高教學質量和管理工作設置了科學目標，為學校加強師資隊伍建設提供了方向和線索。一、評估對高職院校師資隊伍建設的要求分析教師是教學質量的主要創(chuàng)造者，在高職院校人才培養(yǎng)質量活動中的地位是不可替代的。評估將師資隊伍建設的內涵貫穿到整個指標體系，并把師資隊伍建設提到一級指標的地位，考察學校師資隊伍建設側重硬條件和軟條件兩個方面。硬條件主要體現在兩個方面，一是有合理的數量與結構，即專任教師和兼職教師兩支隊伍的數量、結構(學歷、職稱)要合理。評估方案對內涵和標準規(guī)定得很清楚，在指南中根據我國高職高專院校目前的實際情況對教師的學歷、學位、職稱要求的具體掌握做了補充說明。評估還要結合高等職業(yè)學校設置標準(暫行)第二條規(guī)定的標準，對學校實際的師資隊伍狀況進行復核，即“設置高等職業(yè)學校必須配備專兼職結合的教師隊伍，其人數應與專業(yè)設置、在校學生人數相適應。”、“每個專業(yè)至少配備副高級專業(yè)技術職務以上的專任教師2人，中級專業(yè)技術職務以上的本專業(yè)的雙師型專任教師2人；每門主要專業(yè)技能課程至少配備相關專業(yè)中級技術職務以上的專任教師2人”。二是確定了“雙師型”教師標準及比例。評估體系中提出四項標準，教師需要獲得實際工作中級技術職稱（含行業(yè)特許的資格證書、教師專業(yè)技能培訓合格證書），兩年以上企業(yè)一線本專業(yè)工作經歷，主持或參與過2項應用技術研究并有成果，2項先進水平的校內實踐教學設施建設或提升技術水平的設計安裝工作；并且要求專業(yè)基礎課和專業(yè)課中雙師素質教師比例達70%以上。軟條件主要體現為兩個方面，即教師的教育思想觀念和教師的發(fā)展力。教師的教育思想觀念要看教師是否重視發(fā)揮教育思想改革在人才培養(yǎng)工作中的先導作用，是否樹立了具有時代特征、符合中國國情的高職教育人才觀、質量觀、教學觀、就業(yè)觀以及實際工作中合作攻關的團隊精神和意識。教師的發(fā)展力既看學校師資隊伍建設的政策環(huán)境，如師資隊伍建設規(guī)劃、機制與政策的執(zhí)行情況，教學梯隊、專業(yè)團隊的建設情況；也看教師駕馭教學的能力、科研教改能力和信息素養(yǎng)。駕馭教學的能力包括對專業(yè)教學計劃的熟悉情況、講課水平、實踐教學體系建立與實施的參與度、指導學生職業(yè)能力訓練程度以及學生的滿意度等；科研教改能力包括熟悉課程教學內容、方法、手段改革的做法，跟蹤專業(yè)發(fā)展動態(tài)的能力等；教師的信息素養(yǎng)包括信息處理能力、信息問題解決能力、信息交流能力，能全面認識信息技術對教育、教學和管理的優(yōu)勢和不足，掌握與本門課程相關的工具平臺和優(yōu)秀教學軟件，諸如制作電子課件、布置電子作業(yè)、編寫網絡教材等。評估指標規(guī)定了學校師資隊伍建設應達到的標準，師資的硬條件通過復核即可確認，軟條件建設應是高職院校師資隊伍建設重點所在。二、高職院校師資隊伍建設工作的現狀分析近年來，高職院校數量、規(guī)模都有了較快的發(fā)展，但內涵發(fā)展卻相對緩慢，加之投入不足等原因，師資隊伍建設存在不少問題，影響了高職教育的健康發(fā)展。（一）缺少教學名師和技能型行業(yè)領軍人物從各地評選教學名師的情況看，高職院校的教師比較難上榜，一種看法認為高職院校過于強調培養(yǎng)雙師型教師，教師一旦理論和實踐結合得不好，就很難在一個專業(yè)領域里嶄露頭角，名師的培育和成長理所當然就慢；還一種觀點認為當前高職教育歷史積淀不夠深厚，還缺乏孕育名師的土壤和環(huán)境。這兩種看法只能說明一個問題，高職院校的師資確實離一流的要求還有不小的距離。高職院校與社會、企業(yè)結合程度比較高，許多教師參與了企業(yè)技術成果轉化和技術攻關，但技術超群、領軍式的教師卻鳳毛麟角。（二）教師隊伍數量不足、質量不均衡、結構不合理問題比較突出。由于高職院校在持續(xù)大規(guī)模擴大招生的同時對教師隊伍的擴大和教師素質的提高未能給予相應的足夠重視，多數高職院校缺編嚴重，生師比過高，教師隊伍規(guī)模無法滿足教學、科研和人才培養(yǎng)的需要。一些學校為了不讓課堂空轉，已經無法考慮教師人選的教學能力，嚴重影響了教學效果。一些升格、改制不久的高職院校缺乏科學的師資規(guī)劃，教師使用存在著隨意性和無序性，在迎評過程中曲解評估指標的真實內涵，盲目引進教師，致使教師隊伍的學緣結構、學歷結構以及年齡結構分布不盡合理，有的甚至嚴重不合理，評估過后盲目引進的教師得不到合理消化，造成人才閑置和浪費。（三）高職院校師資隊伍建設的理念相對滯后。目前，高職院校對市場經濟條件下的新情況、新問題缺乏認真的研究和正確的認識，導致人事管理在管理目標、激勵手段、管理方式等方面存在諸多不足，沒有形成良性的師資管理機制。一些教師利用自身條件和專業(yè)優(yōu)勢，熱中于校外兼職、辦公司，未能把主要精力投入到專業(yè)建設和教學科研工作上。有的教師在事業(yè)上過于看重自身的發(fā)展和個人目標的實現，表現出浮躁、急功近利的心態(tài)，靜不下心來做學問，集體意識和團隊協作精神不足。三、高職院校師資隊伍建設策略高職院校要把教師看成是可持續(xù)發(fā)展的最重要資本，結合評估的軟硬條件要求，筆者認為高職院校師資隊伍建設可采用以下四種策略：（一）生涯規(guī)劃策略生涯規(guī)劃管理是西方企業(yè)人力資源管理的重要手段，其核心在于以人為本，人與企業(yè)和諧發(fā)展。高職院校教師管理引進生涯規(guī)劃策略，目的是能有效抑制學校與教師個體在發(fā)展目標整合上的偏差，避免教師喪失工作的主動性、積極性。一是要將教師職業(yè)生涯愿景與學校發(fā)展目標有機統(tǒng)一。職業(yè)生涯愿景是教師個人的長期職業(yè)定位，是個人選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所對應的目標。人的期望是多樣而復雜的，職業(yè)生涯愿景包含著豐富的內容，個人價值觀、個性傾向、知識技能等最為重要，是個人職業(yè)生涯愿景的核心部分。學校迎評促建的目標就是要提升人才培養(yǎng)質量，提高辦學水平，爭取優(yōu)異成績。要實現教師職業(yè)生涯愿景與學校發(fā)展目標整合一致，學校必須主動介入教師的職業(yè)發(fā)展生涯，它體現在為教師服務的方方面面，如變過去的靜態(tài)檔案管理為動態(tài)的職業(yè)生涯手冊管理，從校領導、處系領導至教研室主任（專業(yè)負責人），建立層級式的職業(yè)生涯過程定期分析、引導、矯正制度，給教師職業(yè)生涯發(fā)展提供專業(yè)性的意見和建議，包括價值觀的確立、主要長處、需改進之處、職業(yè)興趣和改進計劃等，幫助教師規(guī)劃職業(yè)發(fā)展通道。二是要將學校激勵與教師自我激勵有機統(tǒng)一。學校要關愛、賞識和尊重教師，這是師資隊伍建設和迎評創(chuàng)建調動積極性的有效途徑。美國著名心理學家馬斯洛認為：社會上幾乎所有的人都有一種對于他們的穩(wěn)定的、牢固不變的、通常較高的評價的需要和欲望，有一種對于自尊、自重和來自他人的尊重的需要和欲望。教師是一個思想敏銳的群體，他們對學校領導、學生以及校園中其他人群的評價極其重視，因此在構建教學質量評價體系時，一定要充分考慮到教師個性發(fā)展及自我實現的需要，多從正面總結教師教學中的經驗和理念，關注他們的內心需要、尊重他們的人格、支持他們對教學管理和教書育人的探索，善待他們的失誤，給教師一個寬松的環(huán)境和努力向上的機會。迎評創(chuàng)建工作需要制定特殊的激勵政策，引導教師參與學校的重點建設項目，如優(yōu)質專業(yè)建設、精品課程建設、示范性實訓基地建設等，讓教師從中受益。在制度制訂、執(zhí)行中要吸納教師參與，使制度更趨完善，提高教師執(zhí)行制度的自覺性。師資隊伍建設要富有成效，還需要學校與教師之間的相互激勵。完全依靠學校單方面激勵，時間長了也會產生激勵疲勞，失去應有的積極作用，成為一種心理負擔。因此學校宜根據教師的個性傾向，采用互動的、有適當壓力的激勵方式，許多時候和情況下的教師自我激勵，可以達到“不需揚鞭自奮蹄”的效果。三是要將教師的專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展納入生涯規(guī)劃管理。加強教師專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展管理，涉及到教師隊伍規(guī)劃、培訓、聘任工作的運行機制、資源配置和管理及分配方式，是一項以人為本的制度。要特別重視教師知識技能的培訓，如建立教師繼續(xù)教育制度，定期選送教師到國內外高校研修，到企業(yè)中掛職鍛煉、頂崗學技，鼓勵教師拿更高的學位證書、更多的技能證書。（二）團隊策略評估工作需要別人的支持，職業(yè)生涯發(fā)展也離不開他人的幫助，獲得支持和幫助是一種很重要的心理需要，這要求教師擯棄在給予與索取之間尋找平衡的內閉心理，創(chuàng)建和諧的專業(yè)團隊。團隊策略其目的是整合教師中的各種資源，激發(fā)團隊的工作熱情和創(chuàng)新意識。創(chuàng)建方法多樣，可以打破學科、教研室的界限，按專業(yè)或課程設立；也可以取消教研室，設立教學科研一體化的研究所，允許不同學科、不同專業(yè)的人乃至校外人員在一起進行學術思想、技術水平的碰撞，從而產生創(chuàng)新的火花。創(chuàng)建專業(yè)團隊可以走老中青有機結合，完善老帶新的導師制度或青藍工程，實現學校整體教學水平和科研教改能力最大化提升，減輕部分教師科研能力不強的心理壓力，為教師晉升職稱帶來便利。專業(yè)團隊不僅要負責調研專業(yè)（課程）策劃專業(yè)（課程）設計專業(yè)（課程）建設學生培養(yǎng)學生就業(yè)的系統(tǒng)項目設計，而且還要具體設計和開發(fā)每個環(huán)節(jié)上的項目，然后組織實施、修正完善、總結提高。在專業(yè)團隊建設中，要著力培養(yǎng)專業(yè)帶頭人，團隊能否有活力關鍵就在于專業(yè)帶頭人的思想作風、業(yè)務能力、學術道德和凝聚人心的本領；同時也要很好地堅持團隊合作的原則共同目標、相互尊重、獨特貢獻，使每個教師都能找準自己的位置，在不可取代的位置上做出獨特的貢獻。（三）共享策略教育部規(guī)定“各高職(高專)院校要重視從企事業(yè)單位引進既有工作實踐經驗、又有較扎實理論基礎的高級技術人員和管理人員充實教師隊伍?！痹u估指標體系也明確提出要有一定數量的兼職教師應從企業(yè)及社會上的專家、高級技術人員和能工巧匠中聘請，擔任教學和技能訓練指導工作，確保學校教學工作與企業(yè)崗位標準需求零距離。共享就是可以使學校更充分地使用已有人才資源，減少教師引進、培養(yǎng)等重復勞動和相應成本，主動尋求企業(yè)人才資源。師資共享不是指學校對其個人單方面索取和享用，而是指建立學校與企業(yè)對等的合作平臺，共同使用雙方人才，體現為責、權、利的共同分擔。學校要利用自身的優(yōu)勢回饋企業(yè)，為企業(yè)內訓、技術成果轉化提供幫助，為企業(yè)培養(yǎng)崗位所需的高技能人才。共享程度反映了學校產學合作的成效，師資共享程度越高，說明學校和社會、企業(yè)融入度越高，學校的美譽度越高。（四）環(huán)境策略高職院校師資隊伍建設需要營造一個與政府和社會互動的、學校自主的良好環(huán)境。要讓學校成為培育高水平師資的土壤和環(huán)境，讓有潛力成為名師的教師在這樣的土壤和環(huán)境中健康成長。在這方面，當前以科學的方法、堅定的態(tài)度推進新一輪的人事制度改革和分配制度改革是帶有根本性的重大舉措。如果沒有相適應的管理體制，良好的運行機制，科學的評價機制，沒有優(yōu)厚的待遇條件，既不可能成就高水平教師，也不可能吸引和留住高水平教師。另外高職院校師資應在編制、職稱、工資福利等政策調整方面有所作為，不能因政策限制而錯失一些能工巧匠和高技能人才，或因問題久拖不決而挫傷感情和積極性。四、高職院校師資隊伍建設應避免的誤區(qū)評估是階段性的工作，而師資隊伍建設是長期的任務，的確需要高職院校管理者的智慧和系統(tǒng)的方法。（一）避免績效考核量、質不分，忽視對教師綜合能力的培養(yǎng)。所謂績效考核是指對教師工作的數量、質量、效益和貢獻的評價，其目的是要調動教師的積極性，指導教師持續(xù)改進教育教學工作。高職院校對教師的績效考核通常都建立以“滿負荷工作”、“以崗定責、以責定酬”的分配機制，制訂了績效掛鉤比例。根據普遍意義上的內部公平原則，教師的回報應當是按勞分配，多勞多得。這樣，在績效考核結果本身是合理公平的前提下，績效分值的高低就直接決定了教師績效津貼的多少。遺憾的是，恰恰是津貼的高低引發(fā)了教師之間、教師與管理、工勤人員之間不僅相互攀比，而且也在抱怨自己的所得遠低于自己的付出（包括責任與勞動），或者是低于自己的預期。由此導致的結果便是一些教師不顧自身條件或承擔多門課程或大量的課時或外出兼職，根本考慮不了課程建設和教改問題，教學質量受損，割裂了整個師資隊伍的和諧，人人為著自己的實際利益。同時由于教學質量不高，引發(fā)了師生之間關系扭曲，有的教師為了能在學生評教中取得滿意的分數，曲意迎合甚至放任學生，給教師應有的尊嚴造成不良影響。（二）避免限制師資流動，缺乏開放的寬廣胸襟。一個系統(tǒng)要不斷地與外界互相交換能量才能保持正常運行，學校要有活力和創(chuàng)新的能力，就必須有開放的精神、開闊的視野和與外界交流的能力。隨著人才市場化步伐加快，教師追求個人價值和利益最大化已是正常現象，優(yōu)秀教師流動已經日益頻繁和自由，高職院校的教學質量提升必須依靠教師的主動性和創(chuàng)造性，通過行政的、強制性的手段留住優(yōu)秀教師、阻止人才流動，變得越來越難以湊效。學校應當充分利用人才流動的規(guī)律和特點，積極創(chuàng)造條件，以開放的姿態(tài)，不求所有、但求所用，才能化不利為有利，同時還應認識到自身也從社會、企業(yè)中挖掘、聘請了數量可觀的優(yōu)秀人才。人才的流動推動了校校、校企各自文化內涵和品質的融合與認同，對學校的管理工作起到了促進作用。（三）避免馬太效應中的消極因素?！榜R太效應”的普遍意義是“強者更強，弱者更弱”，高職院校在師資隊伍建設中應竭力避免“馬太效應”的消極作用。其消極作用是：高水平教師與普通教師干出同樣的成績，前者往往