論文資料-企業(yè)核心員工流失的制度誤區(qū)及對(duì)策（word）可編輯.doc

螄羈蒀螁袆膄莆螀聿羆莂蝿螈節(jié)羋蒞袁肅膄蒞羃芀蒃莄蚃肅荿莃螅羋芄蒂袇肁膀蒁羀襖蕿蒀蝿肀蒅葿袂羂莁葿羄膈芇蒈蚃羈膃蕆螆膆蒂薆袈罿莈薅羀膄芄薄蝕羇膀薃袂膃膆薃羅肆蒄薂蚄芁莀薁螇肄芆薀衿艿膂蠆羈肂蒁蚈蟻裊莇蚇螃肀芃蚇羆袃艿蚆蚅腿膅蚅螇羂蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅螂螞膅膁螁螄羈蒀螁袆膄莆螀聿羆莂蝿螈節(jié)羋蒞袁肅膄蒞羃芀蒃莄蚃肅荿莃螅羋芄蒂袇肁膀蒁羀襖蕿蒀蝿肀蒅葿袂羂莁葿羄膈芇蒈蚃羈膃蕆螆膆蒂薆袈罿莈薅羀膄芄薄蝕羇膀薃袂膃膆薃羅肆蒄薂蚄芁莀薁螇肄芆薀衿艿膂蠆羈肂蒁蚈蟻裊莇蚇螃肀芃蚇羆袃艿蚆蚅腿膅蚅螇羂蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅螂螞膅膁螁螄羈蒀螁袆膄莆螀聿羆莂蝿螈節(jié)羋蒞袁肅膄蒞羃芀蒃莄蚃肅荿莃螅羋芄蒂袇肁膀蒁羀襖蕿蒀蝿肀蒅葿袂羂莁葿羄膈芇蒈蚃羈膃蕆螆膆蒂薆袈罿莈薅羀膄芄薄蝕羇膀薃袂膃膆薃羅肆蒄薂蚄芁莀薁螇肄芆薀衿艿膂蠆羈肂蒁蚈蟻裊莇蚇螃肀芃蚇羆袃艿蚆蚅腿膅蚅螇羂蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅螂螞膅膁螁螄羈蒀螁袆膄莆螀聿羆莂蝿螈節(jié)羋蒞袁肅膄蒞羃芀蒃莄蚃肅荿莃螅羋芄蒂袇肁膀蒁羀襖蕿蒀蝿肀蒅葿袂羂莁葿羄膈芇蒈蚃羈膃蕆螆膆蒂薆袈罿莈薅羀膄芄薄蝕羇膀薃袂膃膆薃羅肆蒄薂蚄芁莀薁螇肄芆薀衿艿膂蠆羈肂蒁蚈蟻裊莇蚇螃肀芃蚇羆袃艿蚆蚅腿膅蚅螇羂蒃 中小企業(yè)核心員工流失的制度誤區(qū)及對(duì)策 發(fā)布時(shí)間：2009-4-29 點(diǎn)擊數(shù)： 64 核心員工是企業(yè)生存的第一要素，中小企業(yè)要發(fā)展必須有效留住其核心員工。這里從界定中小企業(yè)核心員工出發(fā)，闡述了中小企業(yè)核心員工的價(jià)值體現(xiàn)，分析了導(dǎo)致中小企業(yè)核心員工流失的四大制度誤區(qū)，并提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施。 面對(duì)核心員工的高流失率，怎樣把企業(yè)的核心員工網(wǎng)絡(luò)在自己的旗幟之下并使之為企業(yè)服務(wù)，是中小企業(yè)目前面臨的最大問題。 一、中小企業(yè)核心員工的及其心理特征 中小企業(yè)的核心員工應(yīng)該是與中小企業(yè)經(jīng)營效益有直接、重要相關(guān)且具有不可替代性的人。其不可替代性表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一是勞動(dòng)力市場供應(yīng)的稀缺性。物以稀為貴，市場供應(yīng)的稀缺性決定了相關(guān)崗位的員工在特定的時(shí)間段或經(jīng)營環(huán)境內(nèi)部，成為一定意義上或某些方面不可替代的員工。其二是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的不可缺少性。某一角色表面上看似乎不是十分重要，或?qū)冃坪鯖]有直接貢獻(xiàn)，但一旦缺位就可能帶來連鎖的、甚至是重大的損失，這種員工就是別人不能替代的或短期難以替代的員工。 由于自身價(jià)值的不可替代性，核心員工擁有不同于普通員工的心理特征及行為模式。這種心理特征和行為模式表現(xiàn)為： 1.價(jià)值優(yōu)越感。核心員工的價(jià)值來源于其區(qū)別于其他員工的獨(dú)特能力，這種能力不可復(fù)制且難以模仿，并能為企業(yè)帶來超額價(jià)值。這種獨(dú)特的能力使核心員工與普通員工在社會(huì)地位、組織地位、個(gè)人價(jià)值、個(gè)人回報(bào)等方面區(qū)別開來，并增加了其社會(huì)敏感性，比普通員工更希望受到尊重、更注意維護(hù)其尊嚴(yán)。 2.更高的心理期望。核心員工能清楚地認(rèn)識(shí)到自我貢獻(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的重要性，從而期待更高的回報(bào)。他們的心理期望涉及到核心員工在決策中的參與機(jī)會(huì)，參與程度和決策的貢獻(xiàn)大小以及個(gè)人物質(zhì)回報(bào)，直接影響到核心員工的組織承認(rèn)、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同以及自我實(shí)現(xiàn)等諸多高級(jí)需求。 3.較高的專業(yè)忠誠度但較低的企業(yè)忠誠度。社會(huì)價(jià)值觀的變遷和勞動(dòng)力就業(yè)渠道的拓寬，使得核心員工對(duì)企業(yè)的忠誠逐漸轉(zhuǎn)移到對(duì)自己專業(yè)的忠誠。對(duì)他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺(tái)，他們更關(guān)心的是個(gè)人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個(gè)人的價(jià)值回報(bào)。 二、核心員工流失的制度誤區(qū) （一）重視外部招聘，輕視內(nèi)部提拔 中小企業(yè)在核心員工的使用上，有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，就是“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”。當(dāng)公司一旦出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔，不重視企業(yè)自身所擁有的人才的開發(fā)和使用。中小企業(yè)，往往沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制，也缺乏激勵(lì)核心員工自我完善的措施和方法。 實(shí)際上，外部招聘對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展不利。首先，為關(guān)鍵崗位配置外部人員會(huì)冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。如果他們的價(jià)值觀不能和中小企業(yè)的企業(yè)文化融合，形成共同的價(jià)值追求，會(huì)嚴(yán)重影響這些人才在中小企業(yè)中能力和技能的發(fā)揮，影響到企業(yè)的發(fā)展。其次，增加企業(yè)的成本。從外部招聘往往需要支付較高的工資，提供更多優(yōu)惠的待遇來吸引人才的加入。最后，阻礙企業(yè)內(nèi)部人才的深層次開發(fā)和使用，容易形成“招來女婿，氣走兒子”的現(xiàn)象。因此，很多優(yōu)秀企業(yè)每年花很大的力氣從企業(yè)內(nèi)部挑選出未來企業(yè)需要的人才，投入大量的資金對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。 （二）忽視個(gè)體差異，缺少橫向通道 進(jìn)行科學(xué)、有效的職業(yè)生涯管理是中小企業(yè)留住核心員工的重要環(huán)節(jié)，但許多企業(yè)設(shè)計(jì)的職業(yè)通道和職業(yè)目標(biāo)往往是單一的，沒有充分體現(xiàn)出個(gè)體之間的差異。這導(dǎo)致核心員工的潛能不可能得到最大限度的發(fā)揮。同時(shí)，大部分中小企業(yè)在核心員工職業(yè)通道設(shè)計(jì)上都只有縱向職業(yè)通道設(shè)計(jì)，沒有崗位輪換等橫向發(fā)展的機(jī)會(huì)。這使得核心員工在獲得經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也會(huì)較快達(dá)到其職業(yè)通道的盡頭。人們通常認(rèn)為，員工的經(jīng)驗(yàn)越豐富，在就業(yè)市場上就越有競爭力，也就越有可能到別處尋找機(jī)會(huì)。事實(shí)卻是：員工內(nèi)部工作崗位變動(dòng)越頻繁，他們繼續(xù)留下來的可能性就越大，增加員工的閱歷和提高其市場競爭力就是員工留下來的充分理由。 （三）缺少考核標(biāo)準(zhǔn)，操作過程失真 中小企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)中存在的主要問題有，考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大；考核內(nèi)容中定性化的指標(biāo)過多，造成考核者主觀隨意判斷。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，很難令員工信服，形成大的爭議，使考核流于形式。特別是績效考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容不夠完整，不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，關(guān)鍵績效指標(biāo)缺失等，無法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績效。 在具體的操作過程中的偏差，一是暈輪效應(yīng)，在考察員工業(yè)績時(shí)，將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大化，以偏概全，從而影響考核結(jié)果。二是寬嚴(yán)傾向，由于缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，造成過寬或過嚴(yán)的評(píng)價(jià)。三是平均傾向，也稱居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分確定在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。四是近因和首因效應(yīng)，即過于注重考核期末一段時(shí)間內(nèi)的情況，或者憑考核者“第一印象”下判斷。五是成見效應(yīng)，即考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的偏見和影響。 （四）激勵(lì)形式單一，忽略內(nèi)部公平 中小企業(yè)大多采用以經(jīng)濟(jì)薪酬為主的傳統(tǒng)的薪酬體系，為核心員工提供形式單一的激勵(lì)，主要以基本工資、獎(jiǎng)金、津貼和福利為主，同時(shí)比較重視薪酬的保健因素和職務(wù)因素。大量事實(shí)證明：物質(zhì)刺激的邊際效用是遞減的，難以達(dá)到長期激勵(lì)的目的。對(duì)于企業(yè)的核心員工來說，他們更多考慮的是個(gè)人的成長、事業(yè)的舞臺(tái)、上司的賞識(shí)、同事的認(rèn)可、工作的有趣性、獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)等等。 與此同時(shí)，“完全平均”的思想在中小企業(yè)還普遍存在。實(shí)際上，薪酬體系的公平不是絕對(duì)、單一的平等，而是與績效掛鉤的公平，即過程公平。中小企業(yè)由于沒有完善的績效管理系統(tǒng)，對(duì)于員工績效的評(píng)價(jià)不夠全面，難以體現(xiàn)出與工作績效掛鉤的公平。薪酬管理雖是企業(yè)中最為敏感的部分，但它通常是員工參與人數(shù)最少的一個(gè)部分，透明度相當(dāng)小。核心員工對(duì)中小企業(yè)薪酬管理的過程知之甚少，不了解評(píng)定薪酬水平的依據(jù)，也不知道為什么加薪，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。 三、留住核心員工的制度對(duì)策 （一）設(shè)立臨時(shí)職務(wù)代理，完善選拔制度 臨時(shí)職務(wù)代理是指組織中某個(gè)職務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)空缺或組織有意識(shí)安排某種空缺時(shí)，讓待提拔者臨時(shí)擔(dān)任這項(xiàng)工作。英國學(xué)者彼德經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，在實(shí)行等級(jí)制度的組織里，每個(gè)人都希望升到力所不能及的層次，這就是著名的彼德原理。由于一些管理人員提升后很難保持原先的成績，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的一個(gè)重要原因是提拔管理者往往依據(jù)他們過去的工作成績和能力。那么，在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作呢？答案是不能肯定。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實(shí)后，組織才應(yīng)考慮晉升的問題。因此，檢驗(yàn)?zāi)硞€(gè)管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行的方法，是安排他擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的“代理”職務(wù)。 （二）建立多重職業(yè)通道，幫助實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo) 中小企業(yè)在幫助核心員工制定職業(yè)生涯目標(biāo)，尋找職業(yè)發(fā)展通道時(shí)，要充分考慮員工個(gè)人的職業(yè)需求、興趣、價(jià)值觀、資質(zhì)、技能和行為傾向，認(rèn)真判斷員工的優(yōu)勢和劣勢。按照馬斯洛的需要層次理論，企業(yè)必須深入了解這些不同個(gè)體對(duì)不同層次、在不同階段的需要，有效地把企業(yè)的目標(biāo)與員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。 組織中的職業(yè)發(fā)展通道可采用雙重模式，為管理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)置不同的職業(yè)生涯通道；也有的企業(yè)采取多重模式，設(shè)置專業(yè)技術(shù)人員通道、經(jīng)理通道、行政管理通道等。此外，能獲得培訓(xùn)指導(dǎo)對(duì)核心員工來說，比工資或福利更為重要。 （三）明確考核標(biāo)準(zhǔn)，公布考核結(jié)果 績效考核的標(biāo)準(zhǔn)有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)兩種類型。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)是指以某種客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)，包括業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)三類。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，是指將員工和員工之間進(jìn)行相互比較，每個(gè)員工既是被比較的對(duì)象，又是比較的標(biāo)準(zhǔn)。在制定具體標(biāo)準(zhǔn)要求指標(biāo)切中目標(biāo)、適度細(xì)化和隨情境變化，指標(biāo)數(shù)量化、行為化和數(shù)據(jù)和信息具有可得性，付出努力是可以實(shí)現(xiàn)的，指標(biāo)可證明和可觀察，能夠體現(xiàn)時(shí)間單位和效率。 績效考核結(jié)果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學(xué)化的客觀要求?？己嗽u(píng)價(jià)做出以后，要及時(shí)進(jìn)行考核面談，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，管理者了解下級(jí)工作中的問題及意見，創(chuàng)造公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評(píng)者與被評(píng)對(duì)象進(jìn)行及時(shí)、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。 （四）構(gòu)建整體薪酬，注重內(nèi)部公平 整體薪酬也稱為自助餐式薪酬，是企業(yè)在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個(gè)員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并定期作出相應(yīng)的變更。各個(gè)雇員可以按照事業(yè)發(fā)展，決定自己的薪酬組合以及組合中的各種薪酬元素的比例。整體薪酬體系由經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬組成。其中經(jīng)濟(jì)性薪酬包括薪資和福利，而非經(jīng)濟(jì)性薪酬涵蓋事業(yè)和環(huán)境。事業(yè)是指工作帶給個(gè)人能力的提高和事業(yè)的成功，主要表現(xiàn)為晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)和事業(yè)成就感。環(huán)境主要指能夠帶來身心愉悅的和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境，它體現(xiàn)了一種企業(yè)文化。 構(gòu)建整體薪酬體系應(yīng)該注意兩個(gè)問題。第一是員工參與管理。整體薪酬的核心是從以雇主為中心轉(zhuǎn)變?yōu)楣蛦T為中心，對(duì)企業(yè)而言，員工也是其面對(duì)的一個(gè)市場，要為“人才市場”中這些特殊顧客提供滿意的價(jià)值。第二是動(dòng)態(tài)的管理。不同的人、不同的組織、不同的發(fā)展時(shí)期，薪酬方案的設(shè)計(jì)應(yīng)該是不同的，薪酬的具體組成也會(huì)發(fā)生各種變化。企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格以績效考核的結(jié)果為依據(jù)，付給每個(gè)核心員工相應(yīng)的報(bào)酬，積極地讓核心員工參與到整個(gè)薪酬管理的過程中來。此外，中小企業(yè)應(yīng)該幫助核心員工準(zhǔn)確無誤地、清楚地知道薪酬評(píng)定的依據(jù)，了解自己所得薪酬的構(gòu)成部分以及比例，知道自己或他人薪酬變動(dòng)的原因，明確自己要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才能獲得理想的薪酬，同時(shí)也能明白同崗異薪的真正原因，減少?zèng)_突和誤解，增加公平感。 衿肄莂薄袈膇膅蒀袇袆莀莆羆罿膃蚅羅肁莈薁羄膃膁蕆羄羃莇蒃薀肅艿荿蕿膈蒅蚇薈袇羋薃薈羀蒃葿薇肂芆蒞蚆膄聿蚄蚅襖芄薀蚄肆肇薆蚃膈莃蒂螞袈膅莈螞羀莁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蝿裊膂莄螈羇莇芀螇腿膀蠆螆衿蒆薅螆羈艿蒁螅肄蒄莇螄膆芇蚆袃袆肀薁袂羈芅蕆袁肀肈莃袀袀芃荿袀羂膆蚈衿肄莂薄袈膇膅蒀袇袆莀莆羆罿膃蚅羅肁莈薁羄膃膁蕆羄羃莇蒃薀肅艿荿蕿膈蒅蚇薈袇羋薃薈羀蒃葿薇肂芆蒞蚆膄聿蚄蚅襖芄薀蚄肆肇薆蚃膈莃蒂螞袈膅莈螞羀莁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蝿裊膂莄螈羇莇芀螇腿膀蠆螆衿蒆薅螆羈艿蒁螅肄蒄莇螄膆芇蚆袃袆肀薁袂羈芅蕆袁肀