人力資源管理論文-國有控股預拌混凝土企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策.doc

人力資源管理論文-國有控股預拌混凝土企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策摘要文章簡要論述了國有控股預拌混凝土企業(yè)人力資源管理存在的問題，包括人力資源管理部職責不清，人力資源管理無長遠規(guī)劃，用人機制不健全，缺乏激勵機制，人才培訓計劃不完善，人才流失嚴重等，并經(jīng)科學分析提出改進對策：必須建立自己特有的管理哲學理念，建立一套公開、公平、公正的人才考評制度，完善和健全對經(jīng)營者及技術骨干的激勵機制，突出重點抓好人才培訓工作。關鍵詞國有控股混凝土企業(yè)；人力資源管理；問題；對策國有控股預拌混凝土企業(yè)人力資源管理部是在原國有企業(yè)人事科的基礎上發(fā)展和完善起來的，其職責比原人事科職責范圍更大。國有控股預拌混凝土企業(yè)人力資源管理與中外合資、民營混凝土企業(yè)人力資源管理相比有顯著區(qū)別。中外合資混凝土企業(yè)，引入人力資源管理機制較早，管理靈活，企業(yè)激勵機制、培訓機制完善；民營混凝土企業(yè)人力資源管理彈性大，引人人才管理競爭機制。而國有控股預拌混凝土企業(yè)由于受到主管部門監(jiān)管，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)。國有控股預拌混凝土企業(yè)雖然設有人力資源管理部，但其功能大大弱化，表現(xiàn)在職責不清，人力資源管理無長遠規(guī)劃，用人機制不健全，缺乏激勵機制，人才培訓計劃不完善，人才流失嚴重等等。因此，人力資源管理落后，嚴重地制約著企業(yè)發(fā)展。筆者就此對國有控股預拌混凝土企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策作一些分析和探討。一、國有控股預拌混凝土企業(yè)人力資源管理存在的問題(一)企業(yè)人力資源管理迷失方向國有控股預拌混凝土企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標相匹配的人力資源管理體系。人力資源管理大部分仍從事傳統(tǒng)的人事管理，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)。企業(yè)還沒有真正意識到人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的核心地位，主要表現(xiàn)在：1國有控股預拌混凝土企業(yè)強調(diào)以“工作”為核心，只見“工作”不見“人”，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配標準則取決于工作特征。這種管理以“工作為核心”，要求人適應工作，人是被動角色，因而抑制了人的能動性，不利于工作質(zhì)量的改進和工作效率的提高，不利于開發(fā)人員潛在的能力。比如，混凝土企業(yè)內(nèi)部司機是開車的，他就以開車為工作核心，很少發(fā)現(xiàn)司機主動去檢查車輛運行狀況，因為司機認為這是機修工做的事。這種情形的出現(xiàn)，是由于人的主觀能動性沒有得到很好的發(fā)揮。2國有控股預拌混凝土企業(yè)人事管理成為某一職能部門單獨使用的工具，與其他職能部門關系不大?；炷疗髽I(yè)內(nèi)部人員引進由人力資源管理部管。其他職能部門要求進人難度相當大，不僅要經(jīng)人力資源部同意并經(jīng)長時間考核，而且還要經(jīng)上級領導批準，從而造成急需的專業(yè)人才長時間進不來。而職能部門內(nèi)部的閑雜人員，人力資源部也在管住，職能部門無法處置他們，因此出現(xiàn)人事部門與職能部門的工作脫節(jié)的現(xiàn)象。3國有控股預拌混凝土企業(yè)人事管理工作處于組織中的執(zhí)行層，基本是一種后臺式的業(yè)務管理，僅僅在企業(yè)需要時發(fā)揮作用，主要解決眼前問題，如工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等與公司內(nèi)部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關注顧客需求和市場的變化。它所采用的管理方式是事后的一些修補措施，其工作性質(zhì)類似于“社會保障工作”、“救火隊工作”。國有控股預拌混凝土企業(yè)人力資源部很少對企業(yè)的業(yè)務、客戶進行深入接觸和了解，對整個公司的走向沒有前瞻性。只有在業(yè)務部門提出要求后，才能采取一些設法滿足業(yè)務部門需求的靜態(tài)行動。由此可見，人力資源管理工作是被動的。(二)國有控股預拌混凝土企業(yè)人力資源部本身人員素質(zhì)堪憂國有控股預拌混凝土企業(yè)人力資源管理人員很多是從原國企單位轉(zhuǎn)來的，缺乏履行人力資源管理基本職能所需的知識與技能，對現(xiàn)代人力資源管理基本理論和操作實務不熟悉，對員工的招聘、計劃、選擇、績效評估和激勵方式、薪酬和福利體系的設計、員工培訓開發(fā)、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解，嚴重地制約了人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。(三)國有控股預拌混凝土企業(yè)員工培訓流于形式員工培訓雷聲大，雨點小，員工培訓存在很多誤區(qū)，表現(xiàn)在：1培訓無用論，很多領導不重視，甚至有些不予參與，企業(yè)缺少實際投入培訓無用論表現(xiàn)在兩個方面，一是直接無用論，認為培訓不能增強企業(yè)員工才干反而耗費員工工作時間；另一種是間接無用論，認為員工知識技能已夠用，培訓只是增長員工才干，對企業(yè)沒有多大益處，即投入小于產(chǎn)出。基于這兩種認識的企業(yè)領導者，不是把培訓拒之門外，就是把培訓當作一種“企業(yè)不斷進步”的形象宣傳，僅僅是做給員工或外界人士看的。2強調(diào)一般員工的培訓，忽視各級管理者素質(zhì)的提高人力資源的培訓與開發(fā)必須考慮到人力資源所具有的層次性。首先應該強調(diào)開發(fā)管理者，其次才是開發(fā)員工。而企業(yè)人力資源培訓開發(fā)、計劃制定時，多數(shù)情況下考慮的是一般員工的崗前培訓、在職培訓、勞動定額制定和福利待遇問題，明顯地忽視了對高層管理人才的培訓，而高層經(jīng)營管理人才是企業(yè)的決策人物，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向具有決定性作用。好的企業(yè)家應是懂現(xiàn)代技術，懂現(xiàn)代管理，有國內(nèi)外的經(jīng)營經(jīng)驗，善于運用歸納和統(tǒng)計方法進行現(xiàn)實觀察、分析和研究經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略能力的人才。因此，人力資源的管理應迅速進行調(diào)整和改革，把培訓和選拔優(yōu)秀的高級管理人員作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心部分。3沒有把培訓當作長期的工作來管，只是“一陣風”國有控股預拌混凝土企業(yè)出于短期成本收益的考慮，往往在出現(xiàn)問題或企業(yè)停滯不前時才被動去找培訓師，因此企業(yè)的培訓工作總是間歇性的，沒有認識到培訓是一個系統(tǒng)工程，不僅是一個人員配合的系統(tǒng)，更是時間合理分配的系統(tǒng)。“一陣風”的培訓使企業(yè)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，根本問題不解決，難以提高企業(yè)職工的整體素質(zhì)。4培訓脫離實際，缺乏針對性培訓職工時，多數(shù)教員只知傳授，而不問學員能不能接受，嚴重脫離學員的實際情況。很少有培訓機構(gòu)能在培訓前對學員進行知識、技能的問卷調(diào)查，通常都是根據(jù)自己的經(jīng)驗設置課程和教學方案，導致學員重復學習或者學習的知識技能嚴重超出自己接受的能力，很少有人會在培訓前和學員交流，了解其真正需要學習的內(nèi)容。(四)國有控股預拌混凝土企業(yè)人才流失嚴重導致國有控股預拌混凝土企業(yè)人才流失的因素可分為個人和企業(yè)兩方面。從個人方面說，員工滿意度、成就感、認同感、預期目標是影響人才流失的重要因素。不完善的政策和管理，拙劣的工作環(huán)境，使員工缺乏成就感以及對企業(yè)目標的認同感，出離的動機由此產(chǎn)生。在混凝土企業(yè)內(nèi)，施工技術員和生產(chǎn)技術人員流失比較多。就整個企業(yè)來說，人員流失究其原因主要是：1工資、福利待遇不公平工資水平對一般的人的生活而言仍是第一因素，國有控股企業(yè)與中外合資企業(yè)、民營企業(yè)比，前者員工工資水平明顯偏低。中外合資及民營企業(yè)為爭奪國企優(yōu)秀人才紛紛開出高價，這使得國企優(yōu)秀人才嚴重流失。2用非所長，埋沒人才用非所長，不僅導致較低的工作績效，還會直接導致人才的流失。此外，不尊重、不重視人才，不給員工工作自主權，不尊重員工的工作成果，也會挫傷員工的積極性而導致人才外流。同時，如果企業(yè)管理工作中不注重公平原則的應用，不注重員工對自身價值形成的認同，一旦員工認為受到了不公平對待，認為不受重視和沒有發(fā)展機會，便會對管理者懷有敵意，從而大大降低工作績效，并且可能帶來較高的流失率。3企業(yè)工作環(huán)境惡劣、條件較差混凝土企業(yè)是高危險行業(yè)，工作環(huán)境惡劣、條件差，人才進行工作和開發(fā)的能力受到限制，培訓項目的缺乏以及制度不完善都會使員工產(chǎn)生不滿而離職。特別是生產(chǎn)一線施工員、司機、裝管工，他們工作時間長、勞動強度大，而且直接面對惡劣的現(xiàn)場施工環(huán)境，工作相當艱苦。所以，施工員、司機、裝管工是最易流失的人員之一。4忽視企業(yè)文化的培育，不能使企業(yè)產(chǎn)生一種團結(jié)合作的文化氛圍，也會使企業(yè)內(nèi)部凝聚力減弱，員工的工作興趣降低而后流失。另外，由于傳統(tǒng)觀念的影響，企業(yè)內(nèi)部論資排輩現(xiàn)象嚴重，忽視人才的公平激勵，這使得許多年輕人才因得不到提拔、重用，他們的期望得不到滿足，沒有成就感，認為無法實現(xiàn)自身價值而大量出離，給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴重障礙。二、國有控股預拌混凝土企業(yè)人力資源管理對策(一)國有控股預拌混凝土企業(yè)應當建立適合自身特有的人力資源管理哲學人力資源管理哲學是成功地進行人事管理的基礎、前提和保證。實踐證明，如果企業(yè)具備好的管理哲學理念，那么該企業(yè)成功的概率是相當大的。所以，由此出發(fā)，國有控股預拌混凝土企業(yè)應樹立如下管理理念：1樹立“人高于一切，以人為本”的價值觀理念人、財、物是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素，而人是其中最活躍、最富于創(chuàng)造力的因素。即便有先進的技術設備，最完備的物質(zhì)資料，沒有人的準確而全力的投入，所有的一切將毫無意義。所以，在人力資源管理中首先要樹立“人高于一切，以人為本”的價值觀，而不能為當前的短期利益擋住了視線。摩托羅拉公司的理念核心是：“肯定個人尊嚴，誠信不渝?！背晒ζ髽I(yè)理念宣揚的集中點就是人與人之間的相互信任與相互尊重，并在潛移默化中規(guī)范自己的行為，互相以此約束，使企業(yè)在較為寬松的氛圍中實施生產(chǎn)與經(jīng)營戰(zhàn)略，并最終使企業(yè)利潤得到保障與增長。2實施“以人為中心，理性化團隊管理理念”這種管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這樣一種人性認識的基礎上產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。特點是：(1)所有員工可參與決策，充分體現(xiàn)民主，企業(yè)的決策是根據(jù)員工的思想、行為表現(xiàn)作出的。(2)“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點，企業(yè)員工是有思想、有主觀能動性的社會人，應給予他們良好激勵，最大限度地開發(fā)員工潛能，發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。如海爾、聯(lián)想、長虹等集團人力資源管理理念都是“以人為本”，深知擁有人才、尊重人才、管理人才、開發(fā)人才是企業(yè)成功秘訣。作為管理者，應摒棄原有的“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式，在人際互動的過程中，以“深入理解”作為方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現(xiàn)自我價值的組織目標和管理措施。3建立企業(yè)文化的創(chuàng)新理念為員工營造良好的文化氛圍，樹立企業(yè)文化的創(chuàng)新理念。生生不息的企業(yè)必須要有一個強有力企業(yè)文化作支撐，沒有文化意識的企業(yè)，如同丟失了靈魂的人和喪失了精神的民族。在創(chuàng)新企業(yè)文化的企業(yè)里，張瑞敏提出“要盤活資產(chǎn)先盤活人”的思想；柳傳志提出“小老板管事，大老板管人”的思想，都充分論證了人作為企業(yè)第一資源的重大戰(zhàn)略意義。企業(yè)在各項經(jīng)營活動中必須始終堅持以人為中心的管理，努力營造一種尊重信任人、關心愛護人、培養(yǎng)教育人、鼓舞激勵人的文化氛圍，使全體員工凝聚在一起，齊心協(xié)力地推動企業(yè)發(fā)展。(二)國有控股預拌混凝土企業(yè)應制定一套公開、公平、公正的人才考評制度建立一套客觀的、社會認可的人才評價標準，形成一種公開、公正、公平的人才評價制度，并且把評價結(jié)果與員工的升降、培訓、待遇、獎懲等緊密地掛起鉤來，對于促進人才的奮發(fā)進取大有裨益。對于直接從事生產(chǎn)的員工，其直屬主管每月統(tǒng)計所屬員工的產(chǎn)量、質(zhì)量、效率和出勤情況，并以此為根據(jù)進行打分。在每年調(diào)薪時，將主要根據(jù)這個績效分來決定加薪與否和加薪幅度。對非生產(chǎn)性員工來說，他們的績效分要根據(jù)他們半年工作計劃完成程度來定。每年的6月和12月，員工的直接主管將逐條對照計劃，對員工的工作業(yè)績進行審核并評分，而薪酬的調(diào)整主要由此決定。制定高效的績效考核制度，需要注意的問題是：(1)評價不能只靠定性，一定要量化。如聯(lián)想集團引入現(xiàn)瑞士CRG3P政府為基礎的國際職位評價體系，對各個崗位從7個方面、16個緯度進行評估，這種評估的量化程度很高，它對職位工作的創(chuàng)新性列出若干個等級，每個等級對應一定的分值。這套系統(tǒng)引入極大地提高了績效和薪酬評估的科學性，為聯(lián)想的人才戰(zhàn)略奠定了基礎。(2)要對職位類型進行細分。對新崗位和傳統(tǒng)崗位不能等同視之，一概而論。如銷售實行“底薪+提成”是通行做法，但研發(fā)、行政由于其工作的特殊性，它們的效果評估不是可以簡單衡量的，因此必須結(jié)合職位的特點來考慮。一套好的考評制度，可以激勵人，可以充分調(diào)動職工積極性，使人奮發(fā)向上。只有這樣，員工才會有歸屬感，才不會轉(zhuǎn)向其他途徑去尋求個人發(fā)展機會；只有這樣，才能減少企業(yè)人才的流失。(三)國有控股預拌混凝土企業(yè)應重點加強人才培訓，人才培訓是重塑企業(yè)的“發(fā)動機”，現(xiàn)代經(jīng)營管理之父法國工業(yè)家亨利法約爾曾指出：對所有需要培訓的各級工作人員進行持續(xù)的、有步驟的培訓是管理工作良好的一個標志。經(jīng)過幾年努力，將取得驚人成績。因此，實施企業(yè)人才培訓，也同是國有控股預拌混凝土企業(yè)取得更好成績的關健。1人才培訓向縱深發(fā)展深度素質(zhì)培訓是指經(jīng)理人員和普通職工的培訓須具有縱向的深度，也就是說培訓的內(nèi)容不僅與其橫向的工作范圍相關，而且還涉及企業(yè)的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略的具體實施。經(jīng)過深度素質(zhì)培訓，經(jīng)理人員和普通職工比競爭對手能更好地適應環(huán)境的變化，更有利于企業(yè)的長久生存和發(fā)展。對一名稱職的管理人員來說，戰(zhàn)略闡發(fā)、組織梳理、員工導引和科技敏感是必須具備的4種基本能力。學習提高當代企業(yè)戰(zhàn)略思想及其闡發(fā)水平是一個極為迫切的問題。對普通職工來說除了要掌握完成本職工作所需的技能之外，還需對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有清晰的了解，使自己的工作努力不是盲目的，而是有的放矢，帶有明確的目的性和使命感。2培訓要講究質(zhì)量，培訓質(zhì)量是企業(yè)培訓的生命力，是每個培訓機構(gòu)的首要課題(1)培訓要認清員工培訓的特點，培訓方式的選擇要與培訓目標、員工的實際情況相匹配，從員工的需求和企業(yè)需求之間尋找最佳結(jié)合點。比如，培訓目標