企業(yè)研究論文-從大型企業(yè)看激勵機制.doc

企業(yè)研究論文-從大型企業(yè)看激勵機制面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技成為競爭的焦點。人力資源電報局有資源中最寶貴的資源，人又是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源”，人力資源管理的重要性已經(jīng)被大多數(shù)的企業(yè)管理者認(rèn)可.中國有句古話：是金子總會發(fā)光。但是，假如沒有適宜的激勵機制，即使是足金，也會黯然無光。自從“人力資源”這個史詞由外企進入中國以來，中國企業(yè)的“人事部”紛綏改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應(yīng)該走進那些跨國企業(yè)的內(nèi)部，看看它們的人力資源部門在做什么，看看他們是如何激勵員工、令金子發(fā)光的？朗訊：開始看錢，然后看發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩陣管理結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，矩陣的結(jié)果是大家會因為某件事展開團隊工作（TeamWork），朗訊公司的組織模式也呈矩陣結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項制度則是她對員工的評估矩陣，這是一個由GROWS行為和工作業(yè)績構(gòu)成的矩陣。每個員工一年來的業(yè)績都放在矩陣?yán)锏嗔?，如同?jīng)過一陣風(fēng)暴。薪酬結(jié)構(gòu)朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，只跟期崗位職能有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤。在朗訊非常引入注目的一點是，向員工發(fā)放全球業(yè)績將，即朗訊所有員工的的薪酬都與其全球業(yè)績有關(guān)，這是朗訊在全球執(zhí)行GROWS行為文化的一種體現(xiàn)。薪酬的兩大考慮朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時，不僅僅看公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬放到系統(tǒng)中考慮。一方面是保持自己的薪酬在人才市場上有較大的競爭務(wù)；另一方面是考慮人力成本因素。為此，朗訊每年委托專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進行市場調(diào)配，以此來了解人才市場的宏觀情形。綜合這些考慮之后，人力資源部會給公司提出薪酬的原則性建議，指導(dǎo)所有的勞資工作。朗訊在對員工加薪時盡可能做到透明化，公司加薪的總體方案出臺后，人力資源部總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進行交流，繼而告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況、市場調(diào)查的結(jié)果、今年的變化、加薪的時間進度以及員工本人的加薪原因。公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場的競爭力。薪酬的悖論一方面，高薪酬能夠留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場的情況掛鉤。如果有人因為薪酬問題提出辭職很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是個悖論，要操作好薪酬的悖論很需要細(xì)致的工作?？傆幸蛐匠赀_不到期望值辭職的員工，朗訊定會找辭職的員工談話，他的主管經(jīng)理和人力資源部會參與進去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實地談出自己的想法，給管理者提出好的建議。因薪酬不滿而申訴的情況每年都有幾例。人力總監(jiān)李劍波認(rèn)為，這是看問題的一個方法，業(yè)績考證本身就有一些主觀性。員工的投訴不能表明一個公司的薪酬體制好壞，最重要的指標(biāo)是員工因薪酬離職的有多少。同時還必須掌握的原則是人力資源部的薪酬制度是否表現(xiàn)了公司的意圖，“如果薪酬制度不能表明是和公司的業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的，那么我們是在瞎忙乎?！奔顝摹靶摹遍_始薪酬在任何公司都是個非?；A(chǔ)的東西。一個企業(yè)需要一定競爭能力的薪酬體系來吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，還需要有一家保證力的薪酬留住人才。但是薪酬不是萬能的，工作環(huán)境、管理風(fēng)格、經(jīng)理和下屬的關(guān)系都對員工的去留有影響。事實覘工更注重發(fā)展前景是否樂觀。松下：發(fā)動“人事革命”為了提高企業(yè)活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，圍繞考核制度推出了眾多的新舉措，使松下企業(yè)發(fā)生了一次“明治維新”的“人事革命”。實行新的干部考核標(biāo)準(zhǔn)松下企業(yè)的人事政策向來是穩(wěn)定的，因為擔(dān)心政策的隨意變化會破壞組織風(fēng)氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準(zhǔn)則，雖然存在不少問題，但是卻很少有企業(yè)敢于對其發(fā)起全面的挑戰(zhàn)。長期以來，管理崗位難以徇工作績效，松下提出的管理職位人呈改革的原則，就是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差拉大到3倍，以獎優(yōu)罰劣，增強工作激勵的誘導(dǎo)能量。新的人事考核系統(tǒng)首先把過去7級評價標(biāo)準(zhǔn)改為5級評價標(biāo)準(zhǔn)，從而把考核結(jié)果的差距拉大。采用新的體系后，根據(jù)考核結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)了工作業(yè)績。由于各年度的考核結(jié)果實行累積，因而時間越長，收入差距越大。新的標(biāo)準(zhǔn)對考核結(jié)果不佳的員工采取減薪的辦法，特別是在未來提薪時，其收入會明顯下降。因此，松下公司管理人員收入差距達到3倍并非僅僅是理論設(shè)想。新的考核系統(tǒng)改變了過去狹隘的看法，它分為四個過程：評價、展示、對話、改進。公司不僅僅給員工帶來豐厚的收入，而且使這種體系的運轉(zhuǎn)成了良性的、高效的工作程序。采用量化的人事考核標(biāo)準(zhǔn)為了推動企業(yè)業(yè)績的提高，松下公司在人事考核中采用了具體的、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。松下公司實行一系列的有助于企業(yè)長盛不衰的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并結(jié)合了中國的古代兵法和世界企業(yè)經(jīng)驗，實際上有多人都被降過職。在人事待遇方面，松下提出了向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力，除了提供工資、獎金之外，還向員工支付勤勞津貼。推行實績主義招聘制近年來，松下甕的人事制度逐漸以論功主義向能力主義轉(zhuǎn)變，但對能力主義也有不同的看法，核心是能力主義僅僅反映一個人的潛在力，與實際工作業(yè)績沒有必然聯(lián)系，因此很多企業(yè)主張要建立體現(xiàn)實績主義的人事制度。松下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷售作為人事考核的基本尺度，實際上向?qū)嵖冎髁x邁出了重要的一步。在松下的資格制和聘任制下，員工只有通過資格考核，才予以考慮晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成績一目了然，在人事考核中則可以克服人個的喜惡和派系的影響，從而體現(xiàn)公開、公平、公正的考核原則。公司對下屬單位所規(guī)定的年銷售額必須努力工作到最大極限才有可能實現(xiàn)，但由于有晉升的希望，所以每位員工都拼命地在為那不可衡量的數(shù)字努力著。例如，某員工因工作