企業(yè)研究論文-施工企業(yè)資金短缺的原因及對策 .doc

企業(yè)研究論文-施工企業(yè)資金短缺的原因及對策隨著經(jīng)濟體制改革的進一步深入，施工企業(yè)面臨的市場競爭也越來越激烈。作為施工企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地，不僅要有經(jīng)營管理之道，而且必須要有足夠的資金做保障。資金是企業(yè)賴以生存的血液，是企業(yè)真正實現(xiàn)自負盈虧，參與市場競爭的前提條件。因此，不僅要重視企業(yè)的贏利能力，更要重視合理地使用資金，通過財務管理的各種措施來提高資金的使用效益，確保資金的良性循環(huán)。一、施工企業(yè)資金緊張形成的原因近年來，隨著國家基礎建設投資的加大，施工企業(yè)施工任務相對飽滿，雖然發(fā)展迅速，產(chǎn)值不斷遞增，但資金周轉不暢，經(jīng)濟效益不佳仍是許多施工企業(yè)目前面臨的困難。資金緊張形成的原因很復雜，本文從以下幾個方面來闡述：（一）建筑市場競爭激烈，競標壓價，行業(yè)利潤率偏低。目前，由于建筑市場僧多粥少，為了達到中標目的，許多施工企業(yè)紛紛競相壓價，有些投標報價低于工程預算甚至低于成本價；由于低價中標，使企業(yè)獲得利潤的空間越來越小，造成施工企業(yè)的行業(yè)利潤率較低，加劇了資金緊張的程度。再加上施工企業(yè)中標后，需預先支付一定比例的投標保函押金，而且占用時間較長，一般要等工程竣工驗交一年后才能收回；另外，業(yè)主還要按工程總價的510扣質(zhì)量保證金等原因，使施工企業(yè)往往有大量的資金游離在外，長期不能參與企業(yè)正常的生產(chǎn)周轉，造成流動資金緊缺。（二）應收賬款數(shù)額較大，周轉時間長。目前，施工企業(yè)一部分工程款總是以應收賬款的形式在資產(chǎn)負債表中反映，并且完成的產(chǎn)值越大，應收賬款數(shù)額越大，再加上部分業(yè)主因資金不到位等原因，致使無法按期支付工程款，使施工企業(yè)的應收賬款更是有增無減。由于施工企業(yè)本身特點，工程結束后對遺留的債權，一般都由原施工項目管理人員去催收，而項目人員流動性較大，施工企業(yè)若再不重視此項工作，沒有成立專門機構，沒有指定專人負責，時間一長，很容易變成壞賬、呆賬無法收回，嚴重影響了流動資金的正常運轉。（三）固定資產(chǎn)投資盲目，造成資金流失。有些施工企業(yè)一味追求社會效益，不考慮企業(yè)的規(guī)模和承受力，沒有有效調(diào)度和使用企業(yè)的現(xiàn)有資源，只要攬到新工程，就貸款購置新設備，工程下來沒活干就造成設備閑置浪費，同樣把“活”錢變成了“死”錢，超越了企業(yè)資金的承受能力，使企業(yè)背上了沉重包袱。（四）企業(yè)經(jīng)營管理不善，造成虧損，流動資金被不斷吞噬。施工企業(yè)傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)營管理模式依然存在，有些項目上馬之前，沒有科學的組織施工管理，核算體制不健全，部分領導素質(zhì)偏低，決策失誤，使本應按計劃正常進行的施工，一拖再拖，導致間接費用支出增大，直接影響了預定成本計劃。在管理上還存在著事前開支無計劃，事中無控制，事后無考評，企業(yè)領導決策的隨意性大，成本管理實施力度不夠，責任成本管理如同虛設，使項目不但沒有為企業(yè)創(chuàng)造貨幣積累，反而需要企業(yè)大量的投入。有的在簽訂外包工程合同前，不進行成本預測，造成單位分包工程造價高于中標價；有些在選擇施工隊伍上缺乏必要的資質(zhì)考查，領導把關不嚴，不按財務規(guī)定辦事，亂批條子，造成超撥工程款，最終分包隊伍一走了之，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失。（五）攤子過大，多頭開戶，分散了企業(yè)資金。施工企業(yè)的特點是流動頻繁，高度分散，有些單位工程項目遍布全國十幾個省市，開立的銀行賬戶就有近百個，有的在同一地區(qū)施工，也多頭開戶，缺乏統(tǒng)一管理，造成資金嚴重分散，影響了企業(yè)資金的籌集、調(diào)配和使用效率。二、解決資金短缺的具體措施（一）建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度的管理模式，樹立現(xiàn)代企業(yè)的資金管理意識?，F(xiàn)代企業(yè)管理追求的是效益的最大化或股東權益的最大化，它需要對任務的執(zhí)行進行全過程的監(jiān)控。而傳統(tǒng)的企業(yè)管理只注重結果，忽視投入，形成企業(yè)直接費用支出經(jīng)常超定額，間接費用更是居高不下，最后導致企業(yè)沒有效益，資金緊張。因此，要適應市場變化的形勢，迅速完成粗放型到集約型管理模式的轉變，提高領導層資金管理的意識，更新理財觀念，適應市場要求。（二）強化資金的內(nèi)部控制與管理。企業(yè)在經(jīng)營過程中，為了使有限的資金發(fā)揮最大的效率，就必須加強對內(nèi)部資金的管理。在使用上遵循量入為出的原則，年初根據(jù)經(jīng)營計劃結合實際編制資金計劃，日常按計劃進行控制，要做到：嚴格資金審批，建立“一支筆”的審批制度；嚴格按計劃控制，確保計劃的嚴肅性；建立資金管理制度，使資金的管理逐步由“人治”向“法制”化轉化，達到制度理財?shù)哪繕?。加強資金使用的檢查與分析，減少資金使用風險。（三）做好工程預測，減少資金投入。在工程投標中，一是對墊資施工的工程項目要認真地進行分析和預測，看墊付的資金究竟能取得多大的收益，能否抵償所支付的利息，盡量杜絕盲目墊資，造成資金緊缺和浪費；二是對投標工程要進行成本預測，搞好量本利分析，避免盲目上馬，導致工程虧損，增加資金投入；三是簽訂的合同內(nèi)容要嚴謹，條款要齊全，執(zhí)行要有力。外包工程要進行價格測算，不能超出中標單價，進行外包同時要防止超付工程款，給企業(yè)造成不應有的損失。（四）加大清欠力度，防止資金沉淀。施工企業(yè)要加大清欠力度，包括對在建工程和已完工程，確保資金正?；鼗\，要做到：1及時辦理竣工工程結算，核實業(yè)主拖欠工程款數(shù)額，組織專門清欠小組，指定專人負責，實行獎罰兌現(xiàn)；2要防止新的施工工程款拖欠；3必要時運用法律手段，追回拖欠的應收賬款，減少企業(yè)損失。（五）建立企業(yè)內(nèi)部調(diào)度結算中心，實行資金集中統(tǒng)一管理。資金分散不能集中使用，也是資金緊張的一個主要原因，所以為了發(fā)揮資金的使用效率，加強資金的集中統(tǒng)一管理，把分散的資金集中起來使用，降低資金成本，提高企業(yè)的效益。施工企業(yè)應結合企業(yè)實際成立資金調(diào)度中心，制定切實可行的規(guī)則和章程，運用經(jīng)濟手段去管理經(jīng)濟，運用資金使用杠桿去管理資金。單位內(nèi)部的籌集、調(diào)配、使用及需要到銀行借貸都必須通過資金調(diào)度中心來進行。成立資金調(diào)度中心，應該充分發(fā)揮其職能作用，限制各下屬公司在銀行多頭開戶，該并的要并，該撤的要撤，將有限的資金集中起來，統(tǒng)一使用，減少中間環(huán)節(jié)，提高資金的造血能力。另外，企業(yè)也可以利用各種融資手段，來緩解資金矛盾，合理使用銀行貸款，但必須確保規(guī)模和數(shù)量，合理的利用商業(yè)信用使用資金的浮游量等財政手段，暫