企業(yè)研究論文-企業(yè)研究院績效管理的探索.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)研究院績效管理的探索【摘要】企業(yè)研究院是企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)機(jī)構(gòu)，又稱企業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室，是企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的主體。企業(yè)研究院在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中往往肩負(fù)著制造和推動(dòng)變革的重要責(zé)任，其成效直接影響著企業(yè)的效益和市場競爭地位。由于研發(fā)績效管理又具有其獨(dú)特性，對(duì)研發(fā)人員的績效管理就成為困擾企業(yè)研究院的難題。如何解決這一難題，本文對(duì)此進(jìn)行了初步探討?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)研究院績效管理一、研發(fā)績效管理的獨(dú)特性研發(fā)人員是企業(yè)的一個(gè)特殊群體，他們的工作方式、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式以及工作績效的表現(xiàn)形式都與其他類別的人員有很大不同，研發(fā)成果對(duì)企業(yè)短期業(yè)績和長期業(yè)績的影響程度也是不一樣的。所以，對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)估就必須考慮其獨(dú)特性。、研發(fā)績效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心。、研發(fā)績效管理以研發(fā)項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)。、研發(fā)績效管理往往涉及跨部門的團(tuán)隊(duì)管理。為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略往往形成跨部門的團(tuán)隊(duì)，因此在研發(fā)績效管理上就需要把個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效、部門績效有效結(jié)合起來，既要滿足公司自身績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又要滿足員工發(fā)展的要求。、研發(fā)績效管理的對(duì)象有其特殊性。研發(fā)人員與一般作業(yè)人員相比，具有以下特點(diǎn)：邏輯思維能力強(qiáng)、思維活躍、個(gè)性強(qiáng)、內(nèi)向敏感，工作富有挑戰(zhàn)性，工作過程難以度量、技術(shù)導(dǎo)向性明顯，獨(dú)立貢獻(xiàn)者居多等。這些特點(diǎn)增加了績效管理的難度。二、研發(fā)績效管理的原則、結(jié)果導(dǎo)向原則。必須明確研發(fā)為企業(yè)帶來的價(jià)值，要達(dá)成明確的績效目標(biāo)。、客觀性原則。注意定量與定性結(jié)合，以“測”為主，以“評(píng)”為輔，強(qiáng)調(diào)用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話。、階段性原則。將績效目標(biāo)按里程碑進(jìn)行階段性分解，里程碑必須輸出關(guān)鍵業(yè)績以便于過程控制。、全方位考核原則?？己诵畔⑹占M量全方位，考核結(jié)果要充分考慮到來自業(yè)務(wù)部門、上級(jí)主管、周邊相關(guān)部門意見調(diào)查。、績效關(guān)聯(lián)原則。部門、團(tuán)隊(duì)、員工是不可分割的利益共同體，整體績效影響團(tuán)隊(duì)成員的績效。、雙向溝通原則。強(qiáng)調(diào)雙向溝通，主管和下屬要共同參與目標(biāo)的制定過程，并共同討論達(dá)成共識(shí)。通過達(dá)成目標(biāo)的制定過程，引導(dǎo)下屬用正確的方法做正確的事。三、研發(fā)績效管理的流程研發(fā)績效管理的流程通常包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效目標(biāo)跟蹤、績效目標(biāo)評(píng)價(jià)、績效反饋與溝通、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，循環(huán)進(jìn)行。、績效目標(biāo)設(shè)定。制定KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），并根據(jù)對(duì)院價(jià)值的驅(qū)動(dòng)程度，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重；然后從院級(jí)指標(biāo)開始，逐級(jí)分解到組織的各個(gè)部門、部門的每位員工，形成價(jià)值責(zé)任鏈并簽訂各級(jí)績效協(xié)議。這種分解過程既是自上而下的，又是自下而上的。、績效目標(biāo)跟蹤。每月或季末主管和下屬對(duì)目標(biāo)進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，主要審議項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑、項(xiàng)目進(jìn)展、存在的問題等，同時(shí)建立產(chǎn)品開發(fā)工作信息通報(bào)制度，通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況。、績效目標(biāo)評(píng)價(jià)。召開半年、年度績效審核會(huì)議，將工作實(shí)績與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，實(shí)施績效考核。通過建立半年度績效匯報(bào)審核制度，使得年末考核結(jié)果保持正常。、績效反饋溝通。溝通是績效管理的生命線，通過溝通上下可以達(dá)成共識(shí)。溝通時(shí)，要用事實(shí)說話、明確目標(biāo)的差距，告知結(jié)果并共同確認(rèn)；要注意傾聽但不遷就，降低被考核方的期望值。、績效改進(jìn)?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)，挖掘失敗原因，改進(jìn)考核。四、研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)、研發(fā)KPI設(shè)計(jì)思路。對(duì)研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是制定研發(fā)KPI的基礎(chǔ)。KPI指標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，是企業(yè)經(jīng)營管理者必須集中精力的對(duì)業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營活動(dòng)，它是戰(zhàn)略執(zhí)行的落地，同時(shí)也為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。、研發(fā)KPI確定方法。KPI是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)，而不是對(duì)所有操作過程的反映。KPI法符合“二八原理”，即在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，由20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且對(duì)于個(gè)人，80%的工作任務(wù)也是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析與衡量，從而把握績效評(píng)價(jià)的重心。KPI確定方法有以下3種。（）外部導(dǎo)向法。即標(biāo)桿基準(zhǔn)法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。（）內(nèi)部導(dǎo)向法。這是基于企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法。內(nèi)部導(dǎo)向法是企業(yè)基于自身優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)或遠(yuǎn)景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營的優(yōu)化?；趹?zhàn)略建立的KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正。（）魚骨圖方法。通過分解魚骨圖方法將KPI指標(biāo)分解為子指標(biāo)，并將各子指標(biāo)分解到各個(gè)部門。、研發(fā)KPI選擇原則。（）目標(biāo)導(dǎo)向性。要求指標(biāo)必須符合研究院主導(dǎo)業(yè)績目標(biāo)，要體現(xiàn)研究重點(diǎn)和重要工作，要體現(xiàn)核心價(jià)值。（）可傳遞性。指標(biāo)設(shè)置要具有很強(qiáng)的傳遞性，能夠逐級(jí)傳遞分解，形成價(jià)值責(zé)任鏈。（）可達(dá)到性。在保證一定挑戰(zhàn)性的基礎(chǔ)上，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在現(xiàn)有資源下經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，否則會(huì)產(chǎn)生消極觀望情緒。（）可衡量性。能夠量化的指標(biāo)要盡量量化，但也不能過分追求絕對(duì)的量化，要結(jié)合考慮管理成本。（）可跟蹤管理性。指標(biāo)應(yīng)該有明確的輸入輸出。例如，開發(fā)項(xiàng)目應(yīng)明確完成時(shí)間、成果形式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等作為評(píng)價(jià)的參數(shù)。、研發(fā)KPI制定過程。研發(fā)KPI制定過程從明確研究院的遠(yuǎn)景和目標(biāo)開始，確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素，制定研究院層面KPI指標(biāo)，然后根據(jù)部門/項(xiàng)目的目標(biāo)，進(jìn)行指標(biāo)分解傳遞，逐級(jí)將院層面KPI指標(biāo)分解到部門、部門每位員工，形成價(jià)值責(zé)任鏈。五、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立實(shí)踐關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立是實(shí)施有效績效管理的保證，這里談?wù)劰P者單位（上海市電信有限公司研究院）的一些實(shí)踐，希望有借鑒意義。、考核總體思路。（）突出戰(zhàn)略方向的價(jià)值引導(dǎo)。以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品推向市場的速度，強(qiáng)調(diào)研發(fā)經(jīng)費(fèi)迅速轉(zhuǎn)化成市場價(jià)值，通過考核指標(biāo)來解決研