企業(yè)研究論文-企業(yè)全面預算考評指標的構建思考.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)全面預算考評指標的構建思考摘要：在企業(yè)從工業(yè)時代的競爭進入信息時代的競爭的發(fā)展中，全面預算管理作為一種以戰(zhàn)略為導向的管理手段和方法廣泛使用，而預算考評指標體系的設計在整個預算管理循環(huán)過程中是一個承上啟下的環(huán)節(jié)。本文通過考察我國傳統(tǒng)的預算考評指標設計和現(xiàn)行的預算考評指標設計現(xiàn)狀，結合平衡記分卡的思想探討預算考評指標的設計。關鍵詞：全面預算；考評指標；平衡記分卡隨著市場經濟的發(fā)展,全面預算管理作為一種以戰(zhàn)略為導向、以增強企業(yè)整體核心競爭力和價值最大化為目標、以“編制”、“執(zhí)行”、“控制”、“考評”、“反饋”等管理環(huán)節(jié)為手段，協(xié)調企業(yè)內部資源和外部環(huán)境的管理方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。20世紀20年代全面預算管理在美國通用電器、杜邦公司、通用汽車公司開始使用。鑒于全面預算管理有著廣泛的經濟理論支持，因此，它已經是國際上公司通行的管理方法。進入新世紀以來，我國國有大中型企業(yè)有近三分之一的實行全面預算管理。2000年我國經貿委發(fā)布國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）明確提出我國企業(yè)應當建立全面預算管理制度。其后，2002年4月，財政部發(fā)布的關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見進一步規(guī)范了企業(yè)的包括財務預算在內的全面預算管理。一、預算考評指標體系的構建（一）建立預算考評指標體系的必要性在企業(yè)的預算管理的實踐中，預算考評體系被稱為預算管理工作的生命線。因此，建立合理的預算考評指標體系是尤為必要的。預算的編制僅僅是預算管理的開始，為發(fā)揮預算的作用、體現(xiàn)預算管理的權威性，必須對預算執(zhí)行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有考核，預算就會流于形式，失去控制力。如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的放矢，既無說服力也無效果。因此，預算考評在整個利潤預算管理循環(huán)過程中是一個承上啟下的環(huán)節(jié)。預算考評具有兩層含義：預算評價制度和獎懲制度。它的具體目的主要有溝通、激勵和控制。預算考評的目的不是純粹為了對責任單位或個人的業(yè)績進行評價，它更深層的目的是為了有效的推動責任單位和個人的行為表現(xiàn)，共同朝企業(yè)整體預算目標前進。因此，在設計預算考評指標體系的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標及全面預算管理體系緊密結合。（二）預算考評指標的設計要求成功的預算管理，必定有激勵和約束的雙重機制在發(fā)揮作用。但不同的企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略的不同，考評指標的設計也不完全相同。預算考評指標的設計既要能充分激發(fā)員工的積極性，主動完成預算任務，實現(xiàn)企業(yè)的經營目標；又能避免經營者對企業(yè)產生不利的行為，尤其是要避免高層管理人為鋌而走險的行為。因此，從企業(yè)的整體角度來看，選擇評價各責任單位業(yè)績的指標應注意符合下述的八項基本要求：1、業(yè)績評價不僅要考慮反映當前財務成果的指標，而且也應考慮反映預期財務成果的指標；不僅要包含財務指標，并且盡可能包括非財務指標。2、所選擇的考評指標應淡化賬面利潤，突出現(xiàn)金流量指標。3、既要考慮客戶的價值，又要關注供應商的利益。4、預算考評指標體系必須反映預算目標指標體系的狀況。5、所選擇的評價指標應能促使各責任單位在搞好產品的生產和銷售的同時，積極提出各種有利于企業(yè)發(fā)展的建議或方案，并符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求。6、要適應本企業(yè)文化，不能簡單照搬其他企業(yè)的經驗。7、所選擇的指標必須既簡單、明確，又切實可行。8、預算指標的選擇要有連續(xù)性，便于比較和總結經驗。本文以某一集團編制的預算考評指標為例說明預算考評獎懲指標設計的基本步驟：首先、該集體選定了基準成果指標，如:營業(yè)利潤、凈利潤、經濟增加值、銷售額等；其次、設計分配額計算基準，如:實際營業(yè)利潤、目標經常性利潤超出額等；第三、按照企業(yè)的性質設定自身的分配率；最后、確定獎懲總額的預算。二、我國企業(yè)預算考評指標體系設計的新舊對比（一）傳統(tǒng)的預算考評指標體系的構建傳統(tǒng)的預算考評體系多采用與上年同期進行比較的辦法，財務指標在預算考評中占主導地位。對于利潤層的生產經營部門，一般采用貢獻毛益、營業(yè)利潤為主要評價指標；對于具有投資決策權的二級公司，主要考評其投資報酬率和剩余收益；集團對子公司往往是使用利潤或資本報酬率等財務指標；對各個部門、生產廠大多使用單一指標(如成本、費用降低率、銷售收入額等)；對整個企業(yè)集團則應該用經濟增加值、市場增加值等作為其考評指標。雖然傳統(tǒng)預算考評體系使用財務指標或單一指標易于業(yè)績操縱,在一定的程度上發(fā)揮了有效的激勵和約束作用，但組織的各部分僅關注自己的短期業(yè)績,往往是一葉障目,不利于部門職能的協(xié)調和業(yè)績的持續(xù)改進。而且，我國目前以傳統(tǒng)的財務指標為主的預算考評體系,它已無法滿足管理創(chuàng)新對信息的需求,不適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求。（二）新經濟條件下的預算考評指標體系在新經濟條件下，由于企業(yè)生產經營日益復雜，會計核算和財務報告信息的失真導致考評不真實，因此非財務指標應運而生融入預算考評中。傳統(tǒng)的預算是以財務指標為主要的預算指標。但隨著社會環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求，過分強調財務指標，一方面不能全面準確的評價企業(yè)與管理人員的經營業(yè)績，另一方面可能會迫使管理人員采取一些與企業(yè)長期發(fā)展不一致的短視行為。從企業(yè)管理目標看，財務指標最優(yōu)化的管理標準已經過時，或者說至少很不全面?，F(xiàn)實管理決策的實施離不開財務指標，但沒有一項決策是僅僅通過這些指標計算完成的，而應考慮各種難以或無法計量的因素，如產品的質量、新產品的設計與開發(fā)、市場需求情況、市場占有率、生產能力的利用程度、交送貨率、機器完好率、設備利用率等非財務指標，這些非財務指標有時會成為業(yè)績評價的決定性因素。從戰(zhàn)略管理的角度來看，傳統(tǒng)預算著眼于近期的內部規(guī)劃和行動，以財務指標為核心進行規(guī)劃、控制、考核、評價，這往往與企業(yè)的戰(zhàn)略目標脫節(jié)，有時甚至與戰(zhàn)略目標背道而馳。為了適應戰(zhàn)略管理的需要，預算編制還應當反映顧客、競爭對手等戰(zhàn)略因素，以及人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動。目前，增加對非財務指標的披露已成為會計界的一項重要研究課題，并成為改進財務報告和制定企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的一個顯著發(fā)展趨勢。因此，財務指標和非財務指標的綜合運用和考慮，必將是今后預算管理的重要發(fā)展方向。非財務指標主要有:市場占有率、產品廢品率、返修率、顧客滿意度、生產力指標、作業(yè)指標、創(chuàng)新能力、成長性、安全性等。這些非財務指標中有些是定量的有些則是定性的，對于難以量化的因素可以通過調查分析作為考評的依據。對于可以量化的應該同財務指標一樣按照一定的權重納入整個考評體系。不同行業(yè)和類型的企業(yè)其各項考評指標的權重可以根據自己的企業(yè)特點有不同的設計。三、我國企業(yè)預算考評指標設計的新發(fā)展由于企業(yè)從工業(yè)時代的競爭轉為了信息時代的競爭，一方面，企業(yè)開發(fā)和促進它的無形資產的能力變得比有形資產的管理要重要的多。理想的企業(yè)預算管理評價指標設計還應該包括企業(yè)的無形資產和智力資產的綜合價值。正是這些資產和生產能力才能成為企業(yè)在今天和明天的競爭環(huán)境中取得成功的關鍵因素。另一方面，傳統(tǒng)的預算指標設計在實施戰(zhàn)略方面存在弊端，而戰(zhàn)略預算是直接針對傳統(tǒng)內容與戰(zhàn)略缺乏相關性的弊端提出的，因此，以平衡記分卡為基礎編制預算可以消除傳統(tǒng)預算的弊端。本文試圖通過借用管理會計中有關激勵的指標體系選擇平衡記分卡的思想以及關鍵績效指標（KPI即keyperformanceindicators），對預算考核指標體系的設