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文檔簡介

第三章 管理與環(huán)境,一、組織環(huán)境 1、組織環(huán)境的概念 組織環(huán)境是對組織績效起著潛在影響的外部系統(tǒng)和力量。(見圖2-1)。 一般環(huán)境 任務(wù)環(huán)境 技術(shù)力量 經(jīng)濟力量 社會文化力量 競爭對手 其他利益團體 全球力量 消費者 企業(yè) 分銷商 人口力量 供應商 政府 政治與法律力量 自然力量 圖2-1 組織環(huán)境中的各種力量,2、研究環(huán)境的意義 環(huán)境處在不斷的變化中,這些變化不僅為組織生存和發(fā)展提供新的機會,也同時帶來新的挑戰(zhàn)和威脅。只有通過科學的環(huán)境研究,才能提高組織決策的正確性、及時性和穩(wěn)定性。管理者應構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng),安排不同的部門去處理影響環(huán)境的不同力量(見圖2-3)。 來自消費者的壓力 來自競爭對手的壓力 來自供應商的壓力 銷售與服務(wù)部門 營銷與戰(zhàn)略研究部門 物質(zhì)管理部門 研究與開發(fā)部門 財務(wù)會計部門 法律與公共關(guān)系部門 技術(shù)力量 經(jīng)濟力量 政治與法律力量 圖2-3 管理者如何通過不同職能部門應對環(huán)境中的各種力量,3、組織環(huán)境特征分析 (1)環(huán)境的不確定性分析 低不確定性:簡單而穩(wěn)定的環(huán)境直線管理系統(tǒng); 較低不確定性:復雜而穩(wěn)定的環(huán)境科層制管理系統(tǒng) 較高不確定性:簡單而變化的環(huán)境直線-參謀管理系統(tǒng) 高不確定性:復雜而變化的環(huán)境矩陣式管理系統(tǒng) 因素復雜程度 因素構(gòu)成復雜 因素構(gòu)成復雜 變化頻率較慢 變化頻率較快 科層制管理系統(tǒng) 矩陣式管理系統(tǒng) 因素構(gòu)成簡單 因素構(gòu)成簡單 變化頻率較慢 變化頻率較快 直線管理系統(tǒng) 直線參謀管理系統(tǒng) 因素變化頻率,直線管理系統(tǒng)特點:短期計劃,未來與過去相似;短期反饋;很少參謀人員;任務(wù)高度理性化,缺乏挑戰(zhàn)性;人員確定,人際關(guān)系導向。 科層制管理系統(tǒng)特點:短期計劃,但需要統(tǒng)籌規(guī)劃;控制時部分關(guān)鍵手段簡單化,需要參謀人員;程序化;組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定;人際關(guān)系導向;人員遵循規(guī)則和程序;人員穩(wěn)定。 直線-參謀式管理系統(tǒng)特點:需要預測;某些方面需要反饋;需要參謀機構(gòu);組織變動頻繁;協(xié)商手段;市場導向。 矩陣式管理系統(tǒng)特點:重視研究活動;全面績效評估;強調(diào)具體項目與組織結(jié)構(gòu)的匹配;臨時團隊與穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)并存;對模糊性的寬容;任務(wù)安排的頻繁變動;市場導向。,(2)所在行業(yè)的成長性(產(chǎn)品生命周期)分析 產(chǎn)品壽命周期:投入期、成長期、成熟期和衰退期(產(chǎn)品壽命曲線),投入期:新產(chǎn)品試制成功并投放到市場進行試銷的階段。 其特點包括: 1)產(chǎn)品未被顧客接受,銷售額增長緩慢; 2)生產(chǎn)成本高(研制費用、生產(chǎn)規(guī)模小); 3)銷售費用高(促銷費用); 4)虧損或微利。 成長期:產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)和擴大市場銷售額的階段。 其特點包括: 1)銷售額增長迅速; 2)產(chǎn)品成本顯著下降; 3)盈利明顯上升; 4)競爭者加入到該產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營行列。,成熟期:產(chǎn)品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降的階段。 其特點包括: 1)市場需求漸趨飽和,新的消費者基本上不再增加,銷售額 的維持主要靠原來的消費者的重復購買; 2)同類產(chǎn)品競爭激烈,營銷費用大幅增加; 3)利潤增長達到了最高限度,并開始出現(xiàn)下降的局面。 衰退期:產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結(jié)束的階段。 其特點包括: 1)銷售額急劇下降; 2)利潤不斷降低,甚至出現(xiàn)虧損; 3)產(chǎn)品需要更新?lián)Q代。,按照生命周期理論,可以進一步將衰退期具體劃分為防護階段和復雜階段。 防護階段企業(yè)雖然仍是一個實體,但在滿足消費者需要的創(chuàng)新方面已喪失了能量,部門和職能之間的障礙也使得日常協(xié)調(diào)等管理活動變得困難,此階段,管理的目標是強調(diào)和強化組織文化的現(xiàn)實意義,提高企業(yè)創(chuàng)新能力。 復雜階段企業(yè)的運行模式已不能滿足生存需要,需要創(chuàng)造新的構(gòu)架。此階段企業(yè)面臨的許多問題與第一階段相似,只是企業(yè)已擁有過去成功的經(jīng)驗,而這些過去成功的經(jīng)驗往往就是現(xiàn)在失敗的原因,所以企業(yè)需要對構(gòu)成當前運行模式的歷史假設(shè)進行重新思考。 企業(yè)發(fā)展階段 面臨的主要問題及管理主題 運行目標 投入階段 明確組織未來發(fā)展的方向和性質(zhì) 增強增長能力 成長階段 建立有效的活動程序和組織系統(tǒng) 提高系統(tǒng)和流程的價值 成熟階段 提高吸引并把握顧客的能力 提高產(chǎn)品的市場地位 防護性階段 洞察和把握新的發(fā)展機會 提高組織創(chuàng)新能力 復雜階段 對歷史假設(shè)挑戰(zhàn) 實行多樣化發(fā)展戰(zhàn)略,(3)環(huán)境的競爭性分析(波特五力分析模型),現(xiàn)有競爭對手分析 1)行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況 2)主要競爭對手的實力 反映企業(yè)競爭實力的指標: a、相對于行業(yè)平均水平的銷售增長率 銷售增長率是指企業(yè)當年銷售額與上年相比的增長幅度。銷售增長率的提高并不一定意味著企業(yè)實力的增強,還要看整個行業(yè)的增長情況。銷售增長率指標只有與行業(yè)發(fā)展速度和國民經(jīng)濟的發(fā)展速度對比分析才有意義。 b、市場占有率 某一特定產(chǎn)品市場上一個企業(yè)所銷售出的產(chǎn)品數(shù)量與該類產(chǎn)品總銷售量的比值。直接反映一個企業(yè)的競爭實力狀況。 c、產(chǎn)品獲利能力 反映企業(yè)競爭能力能否持續(xù)的支持性指標。用利潤或銷售利潤率來表示。,3)競爭對手的發(fā)展方向: 包括產(chǎn)品開發(fā)動向與市場拓展或轉(zhuǎn)移動向。 應注意分析退出市場的難易程度(即退出壁壘高低)。 影響退出壁壘高低的因素包括: 資產(chǎn)的專用性 ; 退出成本的高低; 心理因素的影響;政府和社會的限制。 潛在競爭對手分析: 潛在競爭對手進入特定行業(yè)的可能性大小取決于: 現(xiàn)有企業(yè)可能作出的反應 新廠家進入可能性的大小取決于行業(yè)特點決定的難易程度。影響進入壁壘高低的因素包括: 1) 規(guī)模經(jīng)濟: 2) 產(chǎn)品差別: 客觀、主觀因素造成的品牌效應 3) 在位優(yōu)勢:專利優(yōu)勢、勞動成本優(yōu)勢、進貨優(yōu)勢、銷 售優(yōu)勢 、政策保護(如專營權(quán))、經(jīng)驗,替代品生產(chǎn)廠家分析: 具有相同功能或使用價值的不同種類的產(chǎn)品,因為它們能夠滿足消費者的同種需要,所以被稱為“替代品”,其分析包括: 1) 確定可替代本企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品; 2) 判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)產(chǎn)品造成威脅。 顧客分析: 1)顧客對企業(yè)的影響: A、用戶總需求決定著行業(yè)市場潛力,從而影響行業(yè)內(nèi)所 有企業(yè)的發(fā)展邊界 B、不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭, 從而影響企業(yè)獲利能力。 2)需求潛力研究:(購買者、購買能力、購買欲望) 總需求研究;(市場容量、有效需求及潛在需求); 需求結(jié)構(gòu)研究;(需求類別和構(gòu)成); 用戶購買力研究;,3) 用戶討價能力研究: 購買量大?。嘿徺I量大,則價格談判能力強; 企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì):產(chǎn)品無差異,則用戶價格談判能力強; 用戶后向一體化的可能性: 指沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體化,亦即制造業(yè)企業(yè)將經(jīng)營范圍擴大到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn),或商業(yè)企業(yè)進入到產(chǎn)品制造的領(lǐng)域; 企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性。 供應商分析: 1)供應商對企業(yè)的影響: A、能否按時、按量、按質(zhì)地提供生產(chǎn)要素,影響著企業(yè)生產(chǎn) 規(guī)模的維持和擴大; B、供貨時要求的價格在相當程度上決定企業(yè)經(jīng)營成本的高低。 2)研究兩方面內(nèi)容: A、供應商的供貨能力(或?qū)ふ移渌┴浨赖目赡苄裕?B、供應商的討價能力。,3)供應商討價還價能力研究: 是否存在其他供貨渠道;供應商所處行業(yè)的集中程度; 尋找替代品的可能性; 企業(yè)前向一體化的可能性。 “前向一體化”是沿產(chǎn)業(yè)鏈下游的縱向一體化。即制造企業(yè)進入銷售領(lǐng)域,或者材料供應企業(yè)進入生產(chǎn)領(lǐng)域。 (4)環(huán)境的合作性(聯(lián)盟與雙贏)分析 組織在識別和分析競爭者的同時,也要對同盟者進行分析。從企業(yè)經(jīng)營的角度,可以將同盟者區(qū)分為: 1)全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者; 2)戰(zhàn)略同盟者與一般同盟者; 3)長期與短期同盟者; 4)現(xiàn)實同盟者與潛在同盟者等。 聯(lián)盟成功的重要條件: 同盟者與本企業(yè)應有利害相關(guān)性和優(yōu)劣勢互補的特性。,二、環(huán)境研究的方法 1、環(huán)境調(diào)查 即用科學的方法(詢問、觀察、實驗、問卷、座談、走訪等),有目的有系統(tǒng)地收集能夠反映與組織活動有關(guān)的環(huán)境因素在時間上的變化和空間上的分布信息。 2、環(huán)境分析 即利用科學的方法(定性分析法和定量分析法),根據(jù)環(huán)境調(diào)查所得的資料,分析環(huán)境屬性及其變化規(guī)律,并預測其發(fā)展趨勢。定性分析主要有:綜合判斷法、用戶期望法、專家調(diào)查法等。定量分析主要有:時間序列法、相關(guān)與回歸分析法、環(huán)境綜合平分法等。,三、環(huán)境屬性及其變化規(guī)律對管理的影響 1、經(jīng)濟環(huán)境對管理的影響 資金環(huán)境直接影響組織的籌資成本與投資規(guī)模。 人員環(huán)境直接影響參與組織活動的人的能力、適用性和 工資水平。 物質(zhì)環(huán)境直接影響組織活動方向的選擇和發(fā)展?jié)摿Φ拇笮 ?2、技術(shù)環(huán)境對管理的影響 生產(chǎn)技術(shù)環(huán)境決定組織生產(chǎn)的自動化程度、工藝能力和生產(chǎn) 效率。 輔助技術(shù)環(huán)境直接影響生產(chǎn)效率和工作環(huán)境的改善。 管理技術(shù)環(huán)境無論是硬技術(shù)還是軟技術(shù),其發(fā)展都會對管理 的思想、管理的方式甚至管理的組織形態(tài)發(fā) 生作用。,3、社會環(huán)境對管理的影響 覺悟環(huán)境不同的價值觀、信念、心理及其受教育程 度決定管理的不同目標和實現(xiàn)方式。 政治環(huán)境社會制度、政治形勢、國際關(guān)系、國家法 令、政府政策等編制成一個巨大的網(wǎng),管 理不可能越過這張網(wǎng)。 倫理環(huán)境道德準則和社會公德帶著沉重的歷史分量, 約束著組織中的成員行為,也制約著組織 的管理。,四、社會發(fā)展的階段特征與管理特征 社會發(fā)展階段 農(nóng)業(yè)社會和工業(yè)化初期 工業(yè)化中、后期 后工業(yè)化時期 主要生產(chǎn)要素 土地、設(shè)備 資本 信息、知識 生產(chǎn)力特征 生產(chǎn)力低下 生產(chǎn)力快速發(fā)展 生產(chǎn)力高度發(fā)達 管理特征 物的管理 資本的管理 信息、技術(shù)的管理 企業(yè)管理的階段性特征: 社會營銷 市場營銷 推銷管理 產(chǎn)品管理 生產(chǎn)管理,第四章 管理目標、管理原理與管理方法,管理目標 管理原理 管理方法 目標管理法,一、管理目標 1、管理目標定義 管理目標是管理活動努力的方向,也就是組織既定的目標。 2、目標原則 目標原則是指目標決定組織的生存。 目標原則強調(diào)目標特征: 1)突出性(時間超前,與過程分離) 2)共同性或公開性 3)兩重性(先進性與可行性) 3、目標作用 1)指明管理方向; 2)激發(fā)成員潛力; 3)促進管理績效; 4)完善管理基礎(chǔ)。,4、確定目標應注意的事項 1)全面詳細,重點突出,做到激勵意義顯著化; 2)明確具體,盡量量化,做到定性目標向定量方面的轉(zhuǎn)化; 3)先進合理,留有余地,做到長期目標的短期化; 4)相互制約,協(xié)調(diào)一致,做到資源配置的優(yōu)化; 5)靈活機動,適應環(huán)境,做到目標管理的可持續(xù)化。 5、目標類型 1)外部目標(組織基本目標) 服務(wù)顧客、服務(wù)社會的目標 2)內(nèi)部目標(與企業(yè)定位、員工、投資者密切相關(guān)) 處理好組織與競爭對手的關(guān)系 處理好組織與員工的關(guān)系 處理好組織與投資者的關(guān)系,企業(yè)管理的目標范疇:生存、盈利、發(fā)展 生存的基本條件:以收抵支,且能償還到期債務(wù); 盈利的基本前提:合理投資,降低成本,并獲得回報; 發(fā)展的基本途徑:提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量,增加產(chǎn)值;或 者通過兼并重組等外延擴張方式。 考核指標: (1)市場地位; (2)技術(shù)水平; (3)生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力; (4)組織資源的配置; 內(nèi)部目標 (5)盈利能力; (6)管理者的成就與發(fā)展; (7)職工成就與態(tài)度; (8)社會責任; (9)顧客滿意度。 外部目標,二、管理原理 管理原理是人們在長期的管理實踐中總結(jié)出來的,具有普遍意義的管理工作的基本規(guī)律。它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象,是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。 1、系統(tǒng)原理(整體性、層次性、相關(guān)性、適應性、綜合性) 2、人本原理(尊重人、依靠人、關(guān)心人、發(fā)展人) 3、責任原理(權(quán)責對等、責權(quán)利對等、公平分配) 4、效益原理(管理的價值在于追求管理的有效性) 5、權(quán)變原理(世上沒有一陳不變的管理方法和模式) 三、管理方法 管理方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的工作方式、方法、技術(shù)和手段。 按照方法內(nèi)容特征劃分: 管理一般方法:法律方法;行政方法;經(jīng)濟方法;教育方法。 管理技術(shù)方法:目標管理法;價值工程法; ABC分析法;PERT法等。,每個崗位的職責由目標分解和分工而產(chǎn)生,職責的履行需要組織授予其對等的權(quán)利(權(quán)力使其能動用相應資源,報酬使其愿承擔相應風險),同時也需要其自身具備相應的能力。責、權(quán)、利、能力四者的關(guān)系見圖4-1所示的等邊三角形。 權(quán)限 利益 能力 職責 圖4-1 權(quán)利=利益=職責,四、目標管理法(MBO:Management By Objectives) 1、定義:又稱成果管理、標的管理,是一個全面的管理系統(tǒng),是一種程序和過程,即組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標,并由此決定上下級的責任和分目標,并把這些分目標作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。目標管理的實質(zhì)是員工參與制定目標,實行自我管理和自我控制。它由美國紐約大學教授彼德德魯克于20世紀50年代提出,經(jīng)由其他一些人發(fā)展,逐步成為西方許多國家所采用的一種系統(tǒng)地制定目標并進行管理的有效方法。 2、內(nèi)容: (1)目標體系的制定; (2)目標的實施 ; (3)目標成果的評價。 3、前提條件(假設(shè)條件) (1)組織成員自我管理能力強; (2)組織的價值理念清晰,組織目標的共同性真正實現(xiàn); (3)組織高層領(lǐng)導真正認識目標管理的重要性。,4、意義。在管理實踐上有助于糾正以下三種“錯誤觀點”: (1)過分強調(diào)個人技能,而忽視組織錄用他的目的,使組織成 為“一盤散沙”; (2)過分強調(diào)集中,使組織成員盡力順從上級,忘卻了工作的 真正要求; (3)不同管理層次目標不統(tǒng)一,使上下級意見不溝通,賞罰不 一,是非不明。 5、特征 (1)嚴謹?shù)呢煓?quán)利分明。 (2)人本的強調(diào)人的自主、自控與自覺,參與決策。 (3)先進的利用管理信息系統(tǒng)及時自動采集、處理數(shù)據(jù)。 (4)綜合的綜合運用法律方法、行政方法、教育方法和 經(jīng)濟方法。 (5)系統(tǒng)的以目標體系為統(tǒng)帥。,6、目標管理的功能與不足 四項功能有助于組織的自我完善: (1)增強溝通和理解; (2)增強積極性和自律性; (3)促進組織變革和人力資源重新整合; (4)督促按計劃付諸行動。 五項困難與不足并不是可以濫用的法寶: (1)容易強調(diào)短期目標; (2)目標體系設(shè)置相對困難; (3)難以采用權(quán)變思維; (4)目標管理執(zhí)行的假設(shè)條件不一定都存在; (5)目標管理必須配合指導準則,而目

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