(精品論文)電大畢業(yè)設計論文_大型超市倉儲及物流管理

大學 畢業(yè)設計（論文、作業(yè)）畢業(yè)設計（論文、作業(yè)）題目： 金嘉超市(嘉定)倉儲管理的特點方法及啟示 分校（站、點）： 年級、專業(yè)： 教育層次： 學生姓名： 學 號： 指導教師： 完成日期： 目錄內容摘要 . 1 正文.2一 金嘉嘉定店的倉儲特點.3(一) 金嘉嘉定店的物流倉儲在技術上的特點.3（二）金嘉嘉定店在管理上的特點.4二金嘉嘉定店的倉儲管理方法.（一）金嘉超市采用的幾種物流配送方式.（二）金嘉超市收貨作業(yè)基本流程.（三）金嘉超市倉儲管理基本流程.三金嘉超市（嘉定）倉儲管理的啟示.（一）制定收貨作業(yè)制度，規(guī)范了收貨作業(yè)的流程，加強收貨管理.（二）重視倉儲各個環(huán)節(jié)管理.（三）運用溝通和協(xié)調手段切實提高收貨效率.（四）加強倉儲制度建設.（五）想方設法調動員工積極性.參考文獻.10致謝.10金嘉超市(嘉定)倉儲管理的特點方法及啟示內容提要： 本文通過對大型外資零售巨頭金嘉超市(嘉定店)的個案考察，分析了現(xiàn)代零售業(yè)中大型超市物流和倉儲的基本面貌和發(fā)展現(xiàn)狀，根據(jù)翔實的數(shù)據(jù)和充分的現(xiàn)場調查，討論了大型超市倉儲管理的特點，并從作者的角度出發(fā)，客觀的描述其優(yōu)點和缺陷，較完整的介紹了金嘉超市收貨作業(yè)基本流程、采用的幾種物流配送方式、倉儲制度和倉儲管理流程。根據(jù)本文，讀者可以對大型快速流通商業(yè)的物流和倉儲有更深刻和具體的了解。作者在最后還從收貨作業(yè)、流程管理、溝通體系、制度建設、人力資源等五方面提出了自己的設想和建議。大型超市在中國的發(fā)展歷史還很短，但已經表現(xiàn)出強大的生命力和發(fā)展勢頭，商業(yè)學術領域對大型超市的研究也往往局限在經濟理論層面或商業(yè)發(fā)展層面，對具體的管理、局部管理的調查和研究更是少之又少，本文的亮點在于從局部的管理出發(fā)來了解大型超市，非常實際，可讀性和可操作性都很強。文中部分篇幅甚至是對中國傳統(tǒng)和國營商業(yè)來講是全新的一個管理體系，希望給中國零售業(yè)的倉儲解決和物流發(fā)展給予一些參考和啟示。關鍵詞：嘉定金嘉、倉儲作業(yè)、收貨作業(yè)、配送金嘉超市(嘉定)倉儲管理的特點方法及啟示金嘉超市（嘉定店）簡介1961年，第一家金嘉商店在法國誕生，它在經營中首次將“自選、廉價、服務”三者融為一體，由此，金嘉成為世界超市經營先驅者之一。目前，作為世界著名大型超市經營者之一，金嘉已發(fā)展成為年營業(yè)額281億歐元，在世界上14個國家擁有241個大型超市，超市548家，600家門例店，員工超過135000人，是目前法國主要的大型跨國商業(yè)集團之一，也是世界500強企業(yè)之一，2005年財富500強排名達121位，在零售業(yè)排名第7位。中國是一個具有巨大潛力的市場。在亞洲，繼泰國之后，金嘉首選了中國上海。上海楊浦中原店于1999年7月18日正式開業(yè)。其占地面積為20000平方米，建筑面積15000平方米，營業(yè)面積為8000平方米。是金嘉在中國的第一家大型超市，也是金嘉在世界上的第209家店。繼后，上海楊浦長陽店、蘇州店、無錫店、杭州店、北京店、成都店、閔行店、天津店、嘉定店、南京店、寧波店也相繼開業(yè)，現(xiàn)共擁有13家大賣場。而嘉定店成立于2004年6月28日。(1) 金嘉在上海共有4家賣場，分別位于楊浦區(qū)2家，閔行和嘉定各1家；(2) 門店地理位置相對于集中，且四家門店中心位置恰好是上海西北物流區(qū)，在物流渠道上有一定的地理優(yōu)勢。(3) 4家門店的商品種類基本上是相同的，供應商也相同。（4）金嘉各門店訂單直接發(fā)給供應商，供應商匯總后自行決定配送方式。(5) 絕大多數(shù)供應商是本地供應商，30%供應商有成熟的自有配送體系，其余供應商借助于第三方物流配送。在上述背景下，筆者認為，學習和吸收外資大型零售賣場的管理經驗，對中國本土零售業(yè)的發(fā)展有著現(xiàn)實的意義，特結合自己在法國金嘉超市倉儲物流管理的實踐，以其為例，討論大型賣場的物流倉儲管理之道。一金嘉嘉定店的倉儲特點(一) 金嘉嘉定店的物流倉儲特點在技術上表現(xiàn)為：多對多網(wǎng)絡結構、快速周轉、商品種類繁雜。1、多對多網(wǎng)絡結構 商業(yè)模式決定物流模式，一般一家大賣場有近3萬種的上架商品，有近幾千家的供應商，而連鎖大賣場又遠近分布范圍廣泛、數(shù)量眾多，這意味著存在以下物流需求：1，同一家供應商要向所有的大賣場及時供應適量的貨物；2，同一家大賣場要向所有相關供應商及時發(fā)送訂貨信息并接受貨物。數(shù)以千計的供應商和數(shù)百家大賣場之間有著極其復雜的網(wǎng)絡物流關系。以金嘉嘉定店為例子，根據(jù)確切數(shù)字，金嘉嘉定店正常貨架銷售商品種類數(shù)近32000種，直接供應商數(shù)量有1950個，每家供應商平均一周送貨次數(shù)為2.3次。除了嘉定店，這1950家供應商還要同時供應包括上海其它三家金嘉超市在內的近80個大型超市和數(shù)百的中小型超市。2、快速周轉由于大賣場零售以食品和日用快速消費品為主，這必然存在保質期限的問題；同時，大賣場也有著快速實現(xiàn)銷售以保持和提高現(xiàn)金流的需求，占用庫存越低越好，所以必然要求快速周轉，以減少庫存成本，提高倉儲的效率和實際儲能；銷售的提前實現(xiàn)還能直接延長供應商貨款帳期，提高供應商貨款占用率，并利用這批資金用于投資與擴張。2005年，先后有樂客多、好又多、山姆士等多家外資內資企業(yè)破產和清盤關店，正是由于不能實現(xiàn)快速周轉，導致資金鏈斷裂，經營不能正常運轉而倒閉。在快速周轉方面，得益于其快速靈敏的商業(yè)經營理念和實效管理，金嘉嘉定店的現(xiàn)金流量保持了良好的發(fā)展趨勢，開店來，現(xiàn)金流季度平均增長率為17.5%。3、商品種類繁雜面對幾萬種商品，如何實現(xiàn)快速識別、驗貨？如何分類存放？如何減少積壓？收、退、換貨流程如何組織？如何處理壞庫存？如何保障貨架上貨的順暢和及時？這是大賣場物流和倉儲最直接面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。（二）金嘉嘉定店的特點在管理上表現(xiàn)為：1、收貨效率較高從供應商角度來看，每次訂單越大越好，每周送貨次數(shù)越少越好，這樣可以降低配送成本，這也符合超市提高收貨效率的需求；但從商業(yè)運作來看，每次訂單越少越好，每周送貨次數(shù)越多越好，這樣可以提高商品周轉率，大大降低庫存并提高現(xiàn)金流，這對降低單次收貨作業(yè)時間和收貨差錯率也是有益的。兩者之間形成了一對孿生矛盾，難解難分，似乎誰都說服不了誰，誰都解決不了。所以，以下問題的發(fā)生也不奇怪了，一是供應商接到小訂單若沒有低成本的配送解決方案，往往采取寧愿停貨的方式，這樣便造成超市一定的貨架空缺，影響營業(yè)額和顧客滿意度；二是供應商接到小訂單咬牙送貨，于是超市收貨排隊擁擠不堪，收貨效率和組織變得很困難，造成很多的管理混亂和商品損耗。金嘉嘉定店針對以上問題，制定了以下制度：（1）大額訂單驗證制度，即超過10000元以上的訂單都須處經理簽字；（2）外倉制度，租賃了第九糧倉的倉庫用于大批量訂貨的存放，避免了和正常小訂單爭奪資源導致收貨困難。（3）訂貨規(guī)律化。每個供應商都設定了專門的訂貨周期，便于雙方安排合理的訂貨數(shù)量和庫存。2、溝通環(huán)節(jié)較暢通雖然已經有一套溝通制度，但真正實施中還有執(zhí)行力的問題；而溝通之外，也存在許多風險防范和控制的盲區(qū)。如金嘉超市經常組織商業(yè)性促銷活動，低價傾銷的方式是吸引客流量的行之有效的方式，這就需要一次性訂入大量的促銷商品庫存，會給倉儲和收貨帶來很大的壓力；雖然收貨可以通過預約號的形式來控制收貨次數(shù)，也可以通過培訓提高收貨員工的工作效率，但對每次收貨的訂單包含的商品數(shù)量并不作檢查和規(guī)定，所以往往造成一次預期之外的大訂單占據(jù)了大量的收貨資源，甚至影響整個收貨區(qū)的正常運轉，并導致倉儲的“爆倉”，這對商品快速加貨是致命的。由于配送物流、收貨組織和倉儲管理都分屬不同部門，必然存在互相扯皮和溝通不暢的問題，如何建立一套協(xié)調和監(jiān)管機制便顯得尤其重要。金嘉超市采用了以下財務總監(jiān)負責制度和每日商業(yè)例會來解決上述問題，財務總監(jiān)直接負責保安、收貨、財務等部門，集中的管理方便于部門溝通和協(xié)調，也有利于快速準確的發(fā)現(xiàn)問題所在。而每日商業(yè)例會保證了所有部門每日一次的溝通，有利于集中快速制定對策并解決問題。上述制度對超市控制運營成本和保持工作效率是非常有幫助的。3、人員流動率相對較小成本的高昂和效率低下的問題源頭是人力范疇。由于人是工作生產中最能動性的要素，再好的制度如果缺乏人參與也將是蒼白無力的，人力的成本和效率直接決定了物流和倉儲甚至整個經營體系的成本和效率。由于分工的細化，每個崗位的工作也變得簡單而枯燥，長期的同一個操作雖然可以讓人變得熟練，也可以導致人的厭煩心理。無論是收貨、保安和收銀，每天的工作幾乎是相同的，長時間重復一個動作和操作會讓人對工作失去興趣和新鮮，甚至變的麻木，而這對工作效率是非常糟糕的。因此，雖然超市行業(yè)的工資成本不高，但因人才的流失率和崗位變動率高居不下，這對招聘和培訓成本造成非常大的負擔。加上收貨和倉儲部門由于其工作量極其繁重，必須承受很高的工作強度，薪水也并不比其它輕松的崗位高，所以收貨和倉儲的流動率是最高的，人力成本也幾乎是最高的。金嘉嘉定店在人力政策上，對收貨部門進行了一定的傾斜，如晉升和加薪制度相對周期較短，在一定程度上起到了很好的穩(wěn)定團隊的作用。二金嘉嘉定店的倉儲管理方法（一）金嘉超市采用的幾種物流配送方式：(1) 嘉定店有獨立的收貨管理，倉儲由店內近30個商業(yè)分部門自行管理（2）供應商自行配送；即供應商用自己的車隊輪流或分批為每家門店的訂單送貨；（3）供應商第三方物流；供應商與第三方物流簽定協(xié)議，由第三方物流配送，（4）供應商聯(lián)合配送；金嘉共同供應商之間為降低成本而聯(lián)合進行集中配送；（5）金嘉配送中心委托配送；金嘉配送中心并非是金嘉建立的公司，其實只是金嘉與第三方協(xié)議建立的物流項目，該項目專門為金嘉門店進行配送，在送貨上有一定的優(yōu)先權，配送費有一定的優(yōu)惠，但供應商是自愿參加，并非強制。（二）金嘉超市收貨作業(yè)基本流程（1）送貨方負責卸貨，超市提供統(tǒng)一規(guī)格的專用倉板，便于鏟車運送；（2）憑訂單和預約號送貨，訂單必須為有效訂單，預約須提前一天電話預約。（訂單決定了送貨商品品種和數(shù)量的合理，避免盲目配送造成積壓和缺貨；預約號便于收貨計劃的制定，避免了收貨計劃的無序造成作業(yè)混亂和倉庫超容，還可以有效的進行收貨量的控制）（3）生鮮類商品收貨時間為4：009：00，18：0022：00，無須預約；若9：00以后送貨須預約；其它類商品收貨時間為9：0018：00，須憑預約收貨。（4）收貨月臺共有6個窗口，供應商排隊依次進入。（5）收貨窗口每次只接受一次送貨作業(yè)；（6）窗口采用兩邊卷簾一升一降制，保證收貨平臺始終與外界保持封閉，但收納自如。（7）在收貨平臺根據(jù)訂單查驗貨后，貨物從平臺轉送到超市專用收貨緩沖區(qū)域內，再轉送至各倉庫位置。（三）金嘉超市倉儲管理基本流程（1）倉庫管理由各分部門自行管理，包括商品分類，倉儲位置分配；（注：各分部門有一經理，下有若干主管或員工）（2）貨物從收貨部門緩沖區(qū)轉送到倉庫后，收貨責任即終止，余下作業(yè)由分部門管理；（3）貨物從倉庫中取出加貨作業(yè)由分部門組織進行；（4）倉庫的日常維護、清潔和損壞商品登記銷毀由分部門負責。（5）退換貨作業(yè)由部門向收貨部門登記申請并提供必要文件后由收貨部門組織。（6）訂單由分部門直接根據(jù)庫存和銷售情況發(fā)給供應商；（7）基于共享IT系統(tǒng)，收貨部門可以實時看到分部門的訂單并做收退貨登記；而分部門也可實時看到訂單后續(xù)處理情況，包括實際到貨日期、數(shù)量，訂單財務核實、回款與否等。（8）訂貨采用電腦自動計算+人工調整機制，電腦根據(jù)商品庫存、銷售情況、貨架容量和訂貨行程等信息作出智能訂貨，人工可以加以調整干預也可完全采用，保證了大部分訂單的合理科學，也為人工幫助調整訂貨數(shù)量留了余地，畢竟電腦程序不是萬能的，出現(xiàn)偏差是正常的，但必須得到糾正。以上只是一個簡單的對金嘉超市整個物流過程包括從供應商到消費者商品的流通路線作個介紹，可以看出，金嘉超市基本上已經具備了一個成熟的物流控制體系來為其實現(xiàn)快速的商品流通服務，但深入到細處，還是有許多地方存在漏洞和不足，尤其是從成本和效率的層面進行分析，既有許多地方值得國內零售企業(yè)借鑒，但也有許多地方仍可以改進。三金嘉超市（嘉定）倉儲管理的啟示（一） 制定收貨作業(yè)制度，規(guī)范了收貨作業(yè)的流程，加強收貨管理a. 收貨隊伍的專門設置可以使得收貨作業(yè)更專業(yè)，并提高收貨效率，降低差錯率。由于金嘉超市的收貨部門獨立于其它商業(yè)部門，并擁有一套獨立的團隊和管理體系，可以使收貨流程更加專業(yè)化的操作和發(fā)展，由于工作內容聚焦于收貨組織，也易于人員培訓。與傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)存在的收貨與倉儲、收貨與商業(yè)互相混淆相比，大大降低了各種潛在的損耗風險，當然，人事成本會有所增加，但與帶來的效益和降低的風險相比是值得的。b. 專門、細致的分工和各種制度的設立可以提高整個內部流通環(huán)節(jié)的效率。由于分工明確，責任也很明確，出現(xiàn)問題容易發(fā)現(xiàn)漏洞所在。比如說保質期問題，發(fā)現(xiàn)有問題商品被收貨進倉，根據(jù)訂單號，可以很容易的查出是哪一個員工的操作。對于每一個崗位的操作規(guī)程都有嚴格的規(guī)定，如：收貨流程，過期訂單操作流程，收貨計劃和排班，已收訂單錄入處理制度，退貨操作規(guī)定等，銷毀登記操作規(guī)定等。c. 商業(yè)分部門不管收貨，專注于訂單和銷售。因為商業(yè)部門直接面向顧客和直接負責貨架，可以很高效率、準確的將倉庫中的商品運送到貨架上滿足顧客的需求。訂單由商業(yè)部門發(fā)出，必然由部門負責全程跟蹤，這對收貨部門起到一定的監(jiān)督作用，雙方的及時溝通可以使彼此都更加專業(yè)化，并快速解決發(fā)現(xiàn)的問題。如：商業(yè)部門發(fā)現(xiàn)某供應商某種商品有質量隱患，可以在收貨部門備案，對相關供應商或商品進行特別嚴格的檢查；又如：收貨部門發(fā)現(xiàn)供應商所送商品規(guī)格或數(shù)量與訂單有出入，可以提醒商業(yè)部門及時更改電腦系統(tǒng)的錯誤信息。分工使彼此效率更高，但溝通成本增加，若溝通一旦出現(xiàn)問題，可能導致問題的累計和隱匿，并間接帶來超市的損耗或顧客滿意度下降。（二）重視倉儲各個環(huán)節(jié)管理倉儲的主要環(huán)節(jié)包括：物流配送-收貨組織-入倉管理-出庫管理金嘉配送中心委托配送；金嘉配送中心可以使配送更專業(yè)化，在規(guī)模上可以最大限度的將所有金嘉供應商捆綁在一起配送，這種 多家供應商-配送中心-多家門店 的模式比前三種模式都來的合算，本來一家供應商要配送多家網(wǎng)點，現(xiàn)在只要將所有門店的訂單合并送 到配送中心，而配送中心再根據(jù)訂單將屬于不同供應商但屬于同一門店的訂單合并后分別配送到各門店，這種模式可以看成訂單的重組，或者說訂單的分散-集中-再分散。由于是金嘉自己參與配送，物流收益允許金嘉對供應商提供最優(yōu)惠的配送政策，幫助供應商物流分擔成本，同時由于財務上本來存在的關聯(lián)使得結算成本也得以降低。當然，最受益的還有各門店的收貨效率得以大大提高。供應商自行配送；即供應商用自己的車隊輪流或分批為每家門店的訂單送貨；此種方式對商家而言，直接成本是很低的，因為不承擔任何配送成本，但效率很低；因為大量的收貨時間被許多小批量的送貨作業(yè)所占據(jù)，導致收貨效率的大幅度下降。這種效率的降低又帶來供應商送貨成本的提高。歸根結底，供應商成本的提高必然會轉嫁到商品的價格上，導致商家利潤空間的壓縮，如果商家拒絕供應商提高供價的要求，則必然導致供應商利潤空間的壓縮，而這種情況短期內對雙方可能不會有影響，長期來看，會造成產品品質的下降和供應商的流失。“供應商第三方物流”與“供應商聯(lián)合配送”是現(xiàn)實情況下比較合理的一種配送選擇；許多第三方物流甚至專門為向金嘉這樣的大型連鎖超市設立了項目組，將同一項目內的訂單合并配送，降低了成本，同時也可以低成本爭取更多的客戶。由于提高了每次送貨的規(guī)模，可以大大降低送貨作業(yè)的次數(shù)和單次運輸?shù)某杀荆划吘褂嵪⑷f變的商品時代，想憑借單一的大批量集中配送要滿足所有的商業(yè)網(wǎng)點的需求幾乎是不可能的，而這兩種方式是有效的補充。（三）運用溝通和協(xié)調手段切實提高收貨效率采用商家和供應商的同步物流 “同步物流”有兩方面的含義，一是對商家和供應商對物流方式的約定，應盡量使至少70%的供應商納入金嘉統(tǒng)一配送體系，同時由于市場的動態(tài)變化，允許臨時的供應商加急自行配送送貨；對未納入體系的30%的供應商則共同協(xié)商制定合理的最低起訂量，送貨日程等，從更全面的視野有意識集中或錯開各門店訂單日期和送貨日安排，盡量避免送貨資源不充分或富余的現(xiàn)象；如對A供應商，金嘉四家門店分別周一到周四錯開訂單發(fā)送日，每周訂貨一次，周二到周六則分別安排為各店送貨。二是商家和供應商對訂單金額或數(shù)量的約定，即設立雙方都同意的一個最低起訂量或金額，這樣可以兼顧雙方的利益訴求。如此可以大大壓縮訂單的數(shù)量又可以保證供應商積極送貨，提高收貨效率并控制一定的庫存成本。 以上措施需要雙方非常細致的溝通和協(xié)調，根據(jù)實際情況定期更新約定，不一定能保證十全十美，但操作不難，可以改善物流的前程環(huán)節(jié)，帶來的效益會很明顯。（四）加強倉儲制度建設一是加強倉儲的倉位管理，建立“倉位訂單制度”；二是建立嚴格的懲罰制度，有了嚴格的分工，但若沒有針對性的嚴格的懲罰，制度不能發(fā)揮其全部效力；即對每一張訂單在發(fā)出之前，必須根據(jù)倉庫實際情況規(guī)劃出該訂單入庫時應該占的位置，