業(yè)務流程重組與erp應用.doc

天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；qq:1318241189；qq群：175569632全國分子公司能力提升系列培訓教材業(yè)務流程重組與erp系統(tǒng)應用目錄前言：一場席卷全球的企業(yè)管理革命4工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)管理的特點4適應知識經(jīng)濟時代要求的管理革命6業(yè)務流程重組8一場新的管理革命8影響我們時代的三股力量（3c）9業(yè)務流程重組10bpr與bpi10三類企業(yè)需要重組11業(yè)務流程重組的主要原則11業(yè)務流程重組的一個經(jīng)典案例13世界范圍內(nèi)的浪潮13業(yè)務流程重組的“關鍵成功因素”13業(yè)務流程重組的三個面向13面向作業(yè)流程13面向顧客13面向it技術的合理運用（兼談bpr與it的關系）13erp系統(tǒng)的發(fā)展歷程13六十年代時段式mrp系統(tǒng)13七十年代閉環(huán)式mrp系統(tǒng)13八十年代的mrp ii系統(tǒng)13九十年代的erp系統(tǒng)13面向二十一世紀的erp系統(tǒng)發(fā)展13erp系統(tǒng)的管理思想13erp系統(tǒng)與mrpii的區(qū)別13erp系統(tǒng)的管理思想13erp系統(tǒng)應用的理念13erp應用的管理理念13erp應用過程的工作理念13erp應用的咨詢理念13erp系統(tǒng)的成功應用模式13何為it“黑洞”13it“黑洞”的成因13it應用模式分析13erp應用成功的兩個前提13erp應用成功的標志13我國erp系統(tǒng)應用回顧與展望13erp系統(tǒng)的特點13目前我國企業(yè)對erp系統(tǒng)的認識13mrp ii在我國企業(yè)的應用現(xiàn)狀分析13mrp ii應用現(xiàn)狀對企業(yè)實施erp系統(tǒng)的啟示13培育健康的erp市場應注意的幾個問題13erp系統(tǒng)應用與管理咨詢13erp系統(tǒng)應用失敗的教訓缺乏管理咨詢13erp系統(tǒng)應用的關鍵環(huán)節(jié)軟件實施過程13erp系統(tǒng)實施成功的保障專業(yè)咨詢公司13我國咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析13我國咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程13提升國家核心競爭力的原動力咨詢產(chǎn)業(yè)13咨詢產(chǎn)業(yè)結構體系13未來我國咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展時序13一場席卷全球的企業(yè)管理革命人類社會經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代到工業(yè)經(jīng)濟時代的發(fā)展，而今正進入一個嶄新的時代知識經(jīng)濟時代。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三服力量：顧客（customer）、競爭（competition）和變化（change）（簡稱3c）。為了適應以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環(huán)境，過去在工業(yè)經(jīng)濟時代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚至嚴重影響到企業(yè)的生存。這從而引發(fā)了90年代以“業(yè)務流程重組”（business process reengineering, 簡稱bpr）和erp（enterprise resources planning）系統(tǒng)應用為核心內(nèi)容的一場新的管理革命。業(yè)務流程重組最初于1990年由美國前mit教授michael hammer在“reengineering work：dont automate，but obliterate”一文中提出，后來michael hammer與csc index的首席執(zhí)行官james champy于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言，此后，bpr作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。bpr被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進入重組革命的時代”。企業(yè)資源計劃erp系統(tǒng)是適應現(xiàn)代企業(yè)外部競爭環(huán)境變化，為企業(yè)實現(xiàn)對業(yè)務流程中的所有資源進行有效利用，從而達到改善管理水平與管理效率目標的最重要的信息技術手段。雖然作為一種管理思想的bpr與作為一種管理手段的erp系統(tǒng)并沒有直接的關聯(lián)，但為了將bpr由思想轉變?yōu)楝F(xiàn)實，并達到實施bpr的理想目標，erp系統(tǒng)的應用是必不可少的。與此同時，在應用erp系統(tǒng)之前不對企業(yè)進行業(yè)務流程重組，erp實施應用也很難成功，因此，在企業(yè)實施業(yè)務流程重組的同時應用erp系統(tǒng)，對實現(xiàn)企業(yè)管理績效顯著改善這個目標而言是最完美的結合。工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)管理的特點18世紀產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。從此，人類社會從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代正式進入工業(yè)經(jīng)濟時代。在工業(yè)經(jīng)濟時代，所有企業(yè)無一例外地追求著基本相似的營運目標，即如何實現(xiàn)最大限度地降低生產(chǎn)成本以期實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。實現(xiàn)勞動分工以提高生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成本的手段之一就是提高生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品的勞動成本和設備成本并提高單位時間的產(chǎn)出量。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當斯密在國富論中描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負責別針的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍，這就是亞當斯密首次提出的勞動分工原理。美國汽車業(yè)的先鋒亨利福特（henry ford）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯?。╝lfred sloan）在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都非常簡單易學。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業(yè)人員上，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”?？梢哉f，在工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)一般以一種獨特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)生產(chǎn)適應于制造大量相對簡單而又標準化的產(chǎn)品。其關鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化。于是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。工業(yè)經(jīng)濟時代的特征是分解再分解，成功來自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。這個時代的目標是效率，而效率的獲得是通過各個元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從而降低單位產(chǎn)品的資金成本。為此人們研究出各種庫存控制方法，經(jīng)過不斷發(fā)展，到后來最有影響的就是物料需求計劃mrp（material requirements planning）。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計劃，進而確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計劃。根據(jù)物料需求計劃組織物料采購，從而合理控制庫存量，降低單位產(chǎn)品的資金成本。制定合理的物料需求計劃本質(zhì)上是一個大量信息的處理問題，在傳統(tǒng)的手工管理方式下很難達到預期目標。直至50年代中期，計算機的商業(yè)化應用才開辟了企業(yè)管理信息處理的新紀元，這對企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深遠的影響。特別是而在庫存控制和生產(chǎn)計劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。采用計算機進行信息處理的mrp系統(tǒng)，從六十年代時段式mrp系統(tǒng)發(fā)展到七十年代的閉環(huán)mrp系統(tǒng)，最后發(fā)展為八十年代的mrp ii。八十年代的mrp ii實際上已由原先的物料需求計劃（mrp為material requirements planning的縮寫）發(fā)展為制造資源計劃（mrp為manufacturing resource planning的縮寫），表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已有了很大變化。mrp ii是一個把生產(chǎn)、財務、銷售、工程技術、采購等各個管理環(huán)節(jié)進行一體化管理和集成運行的企業(yè)管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運行去掉手工業(yè)務流程中不必要的重復性工作，減少數(shù)據(jù)間的不一致性現(xiàn)象并提高了工作效率，也實現(xiàn)了企業(yè)資金流與物流的統(tǒng)一管理。在mrp ii中，物料需求計劃mrp與庫存控制仍然是系統(tǒng)的核心功能。企業(yè)通過應用mrp ii系統(tǒng)進行庫存控制并實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源（包括資金、設備、人力等）的有效利用，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟時代后期企業(yè)管理的另一個特點。注重改善各單個環(huán)節(jié)管理以提高企業(yè)競爭力在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)依據(jù)勞動分工的原則組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強企業(yè)在市場中的競爭力，企業(yè)注重對內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的改善。主要有：總體質(zhì)量管理tqm（total quality management），準時生產(chǎn)jit（just-in-time）、并行工程se（simultaneous engineering）等。tqm注重對生產(chǎn)過程人員和技術的管理，強化各部門的職責，強調(diào)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間或部門之間以“內(nèi)部顧客（internal customer）”的概念和形式進行銜接。jit作為一種生產(chǎn)方法，它通過簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對生產(chǎn)的影響來優(yōu)化工廠內(nèi)的物流過程。se在美國非常著名，它是對新產(chǎn)品開發(fā)、設計與制造的一種組織形式的管理?？梢哉f這些對企業(yè)各個業(yè)務環(huán)節(jié)進行改善的各種方法，如果實施得當，也會明顯改善企業(yè)的管理績效。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務管理的各個單一環(huán)節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個業(yè)務流程。面向單一環(huán)節(jié)改善管理而沒有考慮企業(yè)的整體業(yè)務流程的合理性與改善，實際上也是勞動分工原則應用在企業(yè)管理上強調(diào)部門職能的表現(xiàn)，這同樣也是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)管理的又一個重要特點。適應知識經(jīng)濟時代要求的管理革命在當前全球經(jīng)濟一體化和信息技術飛速發(fā)展的今天，現(xiàn)實社會發(fā)生了革命性變化，人類從工業(yè)經(jīng)濟時代悄然跨入了知識經(jīng)濟時代。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的時代背景和競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須要進行一場新的管理革命。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：技術創(chuàng)新持續(xù)進行，速度不斷加快在工業(yè)經(jīng)濟時代，技術創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品變化相對穩(wěn)定，從而企業(yè)可以將產(chǎn)品生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化，并通過規(guī)?；笊a(chǎn)降低生產(chǎn)成本，獲得市場競爭優(yōu)勢。與工業(yè)經(jīng)濟時代相反，知識經(jīng)濟時代的的目標是創(chuàng)新（innovation）：創(chuàng)造性能更新更高的產(chǎn)品，或者是用新的工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價的現(xiàn)有產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一種現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機開始，經(jīng)過如汽車和電燈等創(chuàng)新的結果。但是知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新與工業(yè)經(jīng)濟時代完全不同。在工業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)新沒有計劃，帶有很大的偶然性。導致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對社會經(jīng)濟的影響，出乎預料，令人驚訝。知識經(jīng)濟社會中的創(chuàng)新，則是有計劃的常規(guī)活動。在工業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)新一般來自杰出的個人。知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新，則主要是集體合作的產(chǎn)物，極少有單獨個人的創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)新一旦完成，長時期較少變化。而知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)的。企業(yè)競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新，而不是效率在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對效率的追求。因為在存在競爭的情況下，成本最低的生產(chǎn)便會取勝。但在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對創(chuàng)新的追求。首先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有的服務，可以取得一定時間的壟斷利潤，從而獲得市場競爭的優(yōu)勢地位。顧客需求瞬息萬變，產(chǎn)品周期不斷縮短在知識經(jīng)濟時代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”的時代已經(jīng)一去不復返了。如今的“買方市場”使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使得他們對產(chǎn)品的期望值在不斷提高，他們不再滿足于合理的價格，而且還要追求產(chǎn)品的個性化，企業(yè)往往要根據(jù)顧客的需求“量體裁衣”，這樣必然形成多品種、小批量的定單，使得企業(yè)無法繼續(xù)享受規(guī)模經(jīng)濟的效益。同時，市場競爭加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無法壟斷市場，而貿(mào)易壁壘的取消還意味著顧客不僅僅可以從本國產(chǎn)品還能從外國產(chǎn)品中尋求其最佳利益，于是顧客不再有耐心為某一種產(chǎn)品而長時間地等待了。這也意味著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短（從若干年縮短到幾個月甚至到幾天），企業(yè)如果不能即時對市場需求變化作出快速響應，不能在短時間內(nèi)開發(fā)、生產(chǎn)并銷售出其產(chǎn)品，企業(yè)就會被淘汰出局。競爭空間不斷擴大，激烈程度不斷加劇隨著各國市場的開放、信息化管理手段的運用，企業(yè)發(fā)展已進入國際化發(fā)展空間。全球經(jīng)濟一體化不可逆轉，企業(yè)競爭將不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來自國際化企業(yè)發(fā)展的競爭壓力。另一方面，中小企業(yè)如雨后春筍，進行專業(yè)化靈活多便的生產(chǎn)或服務，并以其低成本運營對規(guī)模化企業(yè)高成本運營直接產(chǎn)生競爭威脅。以上幾個方面，可以歸納為影響我們時代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量，即是：顧客、競爭和變化。時代的變化，要求我們必須審視我們已經(jīng)習慣了的管理模式。18世紀以來，從亞當斯密到福特到斯隆對汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹不見林”的盲點。并且專業(yè)分工導致了金字塔式的“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。企業(yè)等級結構的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即當組織規(guī)模擴大到一定程度，必須通過增加管理層次來保證有效領導。然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。當管理幅度較小，而管理層次較多時，企業(yè)就趨向高聳式結構，反之則趨向扁平式。工業(yè)革命初期，“科層制”以其動作穩(wěn)定、持續(xù)并可預見的特點，盛行一時。這種注重縱向分工、強調(diào)命令控制的高聳式等級體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業(yè)更是深深地打上了它的烙印。科層制中組織層次過多會引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模有擴大、延長了信息溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時間、可能會導致延誤時機和決策過程失誤。由于指揮路線過長，上下級關系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負責。此外，在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構思自己的行為，使自己的目標凌駕于整個組織的目標之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠實現(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。管理過度細化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個流程的結構，在信息技術的推動下，亞當斯密正在成為過去，一場新的管理革命正在進行，這就是以“業(yè)務流程重組”為核心內(nèi)容的管理模式革命和以erp系統(tǒng)應用為主體的管理手段革命。業(yè)務流程重組企業(yè)獲得突破性成長的有效途徑 如果說jit和tqm等概念是八十年代管理理論與實踐的主旋律的話，bpr（business process reengineering，本文譯為業(yè)務流程重組）則無可爭辯的成為九十年代企業(yè)管理的新時尚。自從前mit的教授michael hammer和csc index的首席執(zhí)行官james champy于1993年發(fā)表他們的公司重組：企業(yè)革命的宣言以來，bpr作為一種管理思想，立即風靡世界，成為一股新的管理革新的浪潮。hammer本人甚至被business week評為本世紀的最有影響力的四位管理大師之一。在它的影響下，各種重組之聲不絕于耳，如redesign（重新設計）, reorganization（重新組織）, reposition（重新定位）, revitalization（重新充滿活力）等等。我們進入了一個“重組一切”（re-everything）的時代。在所有這些重組聲浪中，bpr以其豐富的內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)的企業(yè)領袖的廣泛關注。我國it領域的明星企業(yè)-沈陽和光集團，已率先委托國際知名顧問公司為其定身打造業(yè)務流程重組。作者本人在走訪國內(nèi)企業(yè)的過程中，也發(fā)現(xiàn)一些有遠見的企業(yè)家在思考并提倡員工考慮其日常行為（或業(yè)務流程）與企業(yè)的經(jīng)營目標有何關聯(lián)，因此，相信未來還會有更多企業(yè)走向這條通往企業(yè)突破性成長的成功之路。一場新的管理革命 自從亞當斯密在國民財富的性質(zhì)和原因的分析（即國富論）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特（henry ford）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（mass production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(alfred sloan)在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。 在二十世紀即將結束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（mass customization）所替代。hammer和champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述： “一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在19世紀和20世紀的歲月里對美國企業(yè)結構、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業(yè)?！边@里，hammer和champy所說的新規(guī)則就是當今風靡全球的業(yè)務流程重組（bpr）。 在如今的經(jīng)濟社會，已經(jīng)很難想象會有一支管理隊伍沒有深深地貫注于企業(yè)的業(yè)務流程重組。首先，改變企業(yè)的現(xiàn)狀并使之得到提升是管理人員工作的全部內(nèi)容。在這個過程中，管理人員有意或無意地從事著業(yè)務流程重組的工作。業(yè)務流程的有效性由新的經(jīng)濟業(yè)務的績效所決定。運營績效，則由獲利能力、顧客滿意、資產(chǎn)回報率、業(yè)務成長、市場份額等等所決定。 我們知道有多種不同形式的業(yè)務流程。有些基于團隊合作，有些由企業(yè)的戰(zhàn)略計劃推動，有些則根植于企業(yè)的持續(xù)的業(yè)務過程提升，或是組織進步、目標管理等等。業(yè)務流程重組在諸多的形式中有其獨特的優(yōu)勢，它實際上開創(chuàng)了自亞當斯密以來的現(xiàn)代企業(yè)管理的第二次革命。影響我們時代的三股力量（3c） 我們之所以說工業(yè)革命以來的商業(yè)規(guī)則已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，是因為一百多年來，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本變化。在現(xiàn)今的現(xiàn)實世界里，顧客需求、產(chǎn)品生命周期、市場增長、技術更新速度、競爭規(guī)律或性質(zhì)，等等幾乎沒有一樣是可以預料或保持不變的?，F(xiàn)在有三股力量特別引起企業(yè)經(jīng)理人員的關注，這也使得企業(yè)的經(jīng)理人員對企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。一方面是這三股力量本身有了根本變化，另一方面是這三股力量勢頭強勁，對企業(yè)的影響日益增大。影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（customer）、競爭（competition）和變化（change）,簡稱為“3c”。 顧客。80年代初期至今，買賣雙方的關系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關系。亨利福特一世要將黑色的t型車賣給整整一代美國人的時代早已結束了。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家e.j.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4ps”也開始讓位于“4cs”。 競爭。自二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟從國際化（internationalization）向全球化（globalization）演變的趨勢日益明顯。東南亞經(jīng)濟危機能由一個國家引發(fā)而迅速波及到整個東南亞，并進而對全球經(jīng)濟構成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟一體化的具體反映。全球經(jīng)濟一體化使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場上的激烈的競爭壓力。變化。我們上面提到的顧客和競爭兩股力量的演變，其背后其實就有變化的影響。信息時代更加推動了變化節(jié)奏。正如花旗銀行公司總裁約翰里德（john reed）所說：“如果有誰認為今天存在的一切都將永遠真實存在，那么他就輸定了”（forbes 1998/6/15）。所以，杰里米卡恩在最新的一期fortune上寫到：“不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技”（fortune, 1998/8/3）。 正是由于這三股力量的影響，企業(yè)家們必須尋求獲得突破的新的生存之路。這就是對企業(yè)實施“業(yè)務流程重組”。業(yè)務流程重組 由于上述三股力量對企業(yè)的影響如此深遠，現(xiàn)代企業(yè)實際上已經(jīng)很難再按照亞當斯密制訂的商業(yè)規(guī)則從事商業(yè)活動了。企業(yè)為了尋求持續(xù)的增長，勢必借助于新的商業(yè)規(guī)則。于是，業(yè)務流程重組應運而生。根據(jù)hammer與champy的定義，“業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程(process)進行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(radical)的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性(dramatic)的成就”。其中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是定義所關注的四個核心領域。 根本性表明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉的商業(yè)假設是過時的甚至錯誤的。 徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習以及忽視一切規(guī)定的結構與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。 戲劇性意味著業(yè)務流程重組尋求的不是一般意義的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，進行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長，極大的飛躍。業(yè)績的顯著長進是bpr的標志與特點。 最后，業(yè)務流程重組關注的是企業(yè)的業(yè)務流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的?！皹I(yè)務流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。哈佛商學院教授michael porter將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈（value chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。bpr與bpi 說到業(yè)務流程重組（bpr），就不能不說業(yè)務流程改進（bpi，business process improvement）。對許多已經(jīng)開始了bpi工程的企業(yè)來說，他們很想知道bpr與bpi究竟有何不同。bpr與bpi都是“求贏”的工程，它們具有以下共同的特性：1) 強調(diào)客戶滿意2) 使用業(yè)績改進的量度手段3) 關注于業(yè)務流程4) 強調(diào)團隊合作5) 對企業(yè)的價值觀進行改造6) 在組織中降低決策的層級7) 高層管理人員的參與 但是，bpr與bpi仍然有著顯著差別。bpr關注于更大范圍的、根本性的、全面的業(yè)務流程。也因為如此，bpr是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅信沒有任何事情比bpr更重要的管理層（或管理者）推動。三類企業(yè)需要重組我們已經(jīng)看到了企業(yè)必須選擇重組的一些商業(yè)環(huán)境及商業(yè)規(guī)則的改變的原因。每個組織都應判斷這些改變是否也適用于其自身。業(yè)務流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個強化的戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務流程重組之前明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務流程重組的一些戰(zhàn)略指數(shù)有： 1) 認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務等方面產(chǎn)生優(yōu)勢；2) 增強運營能力所需要的新的遠景（vision）或戰(zhàn)略（strategy）；3) 重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務；4) 核心運營流程基于過時的商業(yè)假設或技術建立；5) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)；6) 市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術得以應用等。 簡而言之，從美國實施業(yè)務流程重組的經(jīng)驗看，進行重組的企業(yè)大體可分成如下三大類： 第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一的出路，關系到企業(yè)的生死存亡。 第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。 第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。“重組”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。業(yè)務流程重組的主要原則進行業(yè)務流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程的基礎上進行重新設計；一是從一張白紙開始構建企業(yè)理想的業(yè)務流程，構建過程中可以參考相關企業(yè)的管理水準（benchmarking）。一般情況下，人們都是將這兩種方法結合使用。限于篇幅本文對具體實施業(yè)務流程重組的方法、要點、成功要素等不再進行展開討論，現(xiàn)僅就業(yè)務流程重組的主要思想與原則概述如下：從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個樹形或金字塔式的結構，這即是“科層制”管理。科層制管理雖然有利于專業(yè)化勞動技能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。但這種管理組織注重的是“老板”而不是顧客，沒有人對同級部門間的工作進行控制并進行強有力地協(xié)調(diào)。顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點方式（single point of contact），如一個顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財務部門聯(lián)系，與之打交道的銷售部門只知道有關銷售方面的信息。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結構的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業(yè)務流程重組強調(diào)管理要面向業(yè)務流程，對業(yè)務流程的管理以產(chǎn)出（或服務）和顧客為中心，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應速度。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務，并根據(jù)任務組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對企業(yè)進行業(yè)務流程重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務流程過程中的具體實施，它強調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務的最優(yōu)。組織為流程而定，而不是流程為組織而定業(yè)務流程重組以適應“顧客、競爭和變化”為原則重新設計企業(yè)業(yè)務處理流程，然后根據(jù)業(yè)務流程管理與協(xié)調(diào)的要求設立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用在“科層制”管理下的企業(yè)每個員工，被囿于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標準是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準確度如何，任何冒險與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此，極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性。重組后的企業(yè)業(yè)務處理流程化要求在每個流程業(yè)務處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神?？梢哉f在知識經(jīng)濟時代，個人已轉變?yōu)椤吧鐣恕保瑐€人的成功與自我實現(xiàn)，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。這樣，絕對權威制度顯然已無法適應這種觀念的轉變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發(fā)揮每個的主觀能動性與潛能。客戶與供應商是企業(yè)整體流程的一部分在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應鏈與另一個企業(yè)供應鏈之間的競爭。這就要求在進行業(yè)務流程重組時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務處理流程，還應對客戶、企業(yè)自身與供應商組成整個供應鏈中的全部業(yè)務流程中進行重新設計。信息資源的一次性獲取與共享使用在傳統(tǒng)的業(yè)務處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復性勞動甚至無效勞動。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。隨著信息技術的發(fā)展及其在企業(yè)的應用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務處理流程中的人員自已完成。通過業(yè)務流程重組確定每個流程應該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應用，實現(xiàn)信息在整個流程上的共享使用。業(yè)務流程重組的一個經(jīng)典案例hammer 1990年在“reengineering work：dont automate，but obliterate”一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應付帳款部門是如何重組其應付帳款業(yè)務流程以減少其管理費用，可以說這是bpr最經(jīng)典的一個案例。 福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，正在想方設法削減管理費和各種行政開支。公司位于北美的應付帳款部有500多名員工，負責審核并簽發(fā)供應商供貨帳單的應付款項。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務量如此龐大，有500多個員工處理應付帳款是非常合情合理的。當時曾有人想到，要設法利用電腦等設備，使辦公能實現(xiàn)一定程度的自動化，提高20的效率就很不錯了。促使福特公司認真考慮“應付帳款”工作的是日本馬自達汽車公司。馬自達公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5：500，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了，應付帳款部本身只是負責核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付。整個工作大體上是圍著“三證”轉，自動化也幫不了太大的忙。應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務流程。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產(chǎn)生了。重組后的業(yè)務流程完全改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身。現(xiàn)在應付帳款部只有125人（僅為原來的25%），而且不再負責應付帳款的付款授權，這意味著業(yè)務流程重組工程為福特公司的應付帳款部門節(jié)儉了75%的人力資源。福特汽車公司應付帳款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。業(yè)務處理流程如下圖所示：采購訂單采購部門供應商采購訂單副本應付帳款部門收貸單倉庫發(fā)票貸物付款業(yè)務重組后，應付帳款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結果是：應付帳款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。重組后的公司業(yè)務流程如下圖所示：采購部門發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)供應商采購訂單數(shù)據(jù)應付帳款部門收貸確認倉庫電子付款貨物中央數(shù)據(jù)庫從福特汽車公司的業(yè)務流程重組中我們可以看出，業(yè)務流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務處理流程。倘若福特公司僅僅重建應付帳款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應付帳款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。類似的例證還有很多，如ibm信用卡公司（ibm credit corporation）通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程重組后，結果把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20，成本壓縮12以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15；一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。 bpr的“戲劇性”成就所設定的目標是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。世界范圍內(nèi)的浪潮從現(xiàn)在掌握的資料看，公司重組的發(fā)展勢頭可以用“迅猛”兩字來形容。邁克爾哈默和詹姆斯錢皮1993年出版的著作公司重組，曾在連續(xù)6個月內(nèi)被紐約時報列為非小說類的頭號暢銷書，并在出版的當年（1993年）被譯成14種不同語言的版本向世界各國傳播。1年半之后己售出170萬冊，其中75萬冊是在美國賣出的，25萬冊則在日本售出。據(jù)不完全統(tǒng)計，至今在全球已售出200多萬冊，在商務書刊中能問鼎如此驚人成功的實不多見。書的銷售從側面反映了“重組”的熱度?！傲蟆睍嬍聞蘸妥稍児局械膬杉?994年分頭作過調(diào)查研究，而得出的結論差不多一致： 75至80的美國最大公司已經(jīng)開始再造，今后幾年里會進一步致力于“重組”。目前世界范圍內(nèi)不僅在理論界已形成一股研究和探討企業(yè)業(yè)務流程重組理論的熱潮，而且在實業(yè)界已經(jīng)有許許多多的公司開始進行業(yè)務流程重組的嘗試和實踐。1994年初，csc index顧問公司為編寫“bpr實施情況的報告”，調(diào)查抽取了一個由621家公司組成的樣本，這些企業(yè)都是北美和歐洲最具實力的企業(yè)。調(diào)查結果表明，在497家美國公司中有69、在124家歐洲企業(yè)中有75都推行一項或多項不同的bpr工程；在余下的企業(yè)中，有多數(shù)已將bpr工程排進了企業(yè)的議事日程。 另外，據(jù)一家市場調(diào)研公司估計，美國諸公司1994年花費在“重組”上的錢，超出70億美元，其中僅包括人工和咨詢費用；如果要計入所需的技術投資，“重組”開支即刻膨脹至300多億美元。hammer本人則前后為來自1000多家世界著名大公司的1萬多人（hammer稱之為“企業(yè)革命的后備軍”）舉辦了重組技巧的培訓班。業(yè)務流程重組的“關鍵成功因素” 盡管業(yè)務流程重組形成了世界性的浪潮，并且有許多異常成功的案例，但是仍有超過一半的業(yè)務流程重組項目走向失敗或是達不到最初設定的目標。這中間最大的三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒。正是因為這些原因，業(yè)務流程重組的“關鍵成功因素（key success factors； ksf）”就變成一個重要的研究領域。以下的ksf來源于標桿（benchmarking）競爭，它們也有助于企業(yè)從事有效的業(yè)務流程重組。1) 核心管理層的優(yōu)先關注（top priority for top management）2) 企業(yè)的戰(zhàn)略引導（company strategic direction）3) 可以量度的重組目標（measurable objectives）4) 可行的實施方法（proven methodology）5) 業(yè)務流程重組是一個過程（business process reengineering is a process）6) 提升業(yè)務流程的過程應得到持續(xù)的資金支持（the process improvement process is continually funded）7) 組織為流程而定，而不是流程為組織而定（organizations work for processes, processes dont work for organizations） 8) 將客戶與供應商納入業(yè)務流程的重組范圍 （bpr must include customers and supplies） 9) 重組的一致性優(yōu)先于完善性（consistency is more important than perfection in approach） 業(yè)務流程重組的三個面向利潤是什么？利潤是企業(yè)因為滿足客戶需求而得到的回報，它只是一個結果，相應的過程則是創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務、滿足客戶的需要。試問：如果沒有過程又那里來的結果呢？依據(jù)bpr在實踐中的成敗，人們從第二章中提到的七條原則中歸納出如下要點，加以強調(diào)。面向作業(yè)流程作業(yè)流程是指這樣一系列活動：即進行一項或多項投入，以創(chuàng)造出顧客所認同的有價值的產(chǎn)出。在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被很割成各種簡單的任務，經(jīng)理們將精力集中于個別任務效率的提高上，而忽略了最終目標，即滿足顧客的需求。而實施bpr，就是要有全局的思想，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。如圖3-1，企業(yè)的作業(yè)流程可分為：1、核心作業(yè)流程v 各項作業(yè)活動：包括識別顧客需求，滿足這些需求，接受訂單，評估信用，設計產(chǎn)品，采購物料，制作加工，包裝發(fā)運，結帳，產(chǎn)品保修等等。v 管理活動：包括計劃，組織，用人，協(xié)調(diào)，監(jiān)控，預算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行。v 信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。2、支持作業(yè)流程：包括設施，人員，培訓，后勤，資金等，以支持和保證核心流程。 企業(yè)作業(yè)流程圖面向顧客bpr誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。長期以來，美國的企業(yè)是以技術推動的，忽視了顧客的核心地位，故難以適應瞬息萬變的市場環(huán)境?；仡櫄v史，戰(zhàn)后美國在世界經(jīng)濟格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對手，使之將精力大量投入學院式基礎研究，走上了一條與市場相脫節(jié)的技術推動型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務，因此到了80年代，日本的競爭力已經(jīng)舉足輕重，并在機械，鋼鐵，汽車，化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯優(yōu)勢。進入90年代，美國企業(yè)紛紛轉變思想，一切以市場，以顧客為核心，于是正逐步奪回優(yōu)勢。正如前文所說，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個性化(customization)提高”和“交貨期縮短(responsiveness/lead time reduction)”之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。實施bpr如同“白紙上作畫”，這張白紙應是為顧客準備的，首先應當由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種，質(zhì)量，款式，交貨期，價格，辦事程序，售后服務等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關鍵，因此很多企業(yè)在這方面投入了大量的精力，例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其bpr小組中吸納幾名顧客，共同開展工作，通過這些顧客反饋信息企業(yè)可以及時調(diào)整重建方向，以避免bpr的結果與意愿相違背。把焦點放在顧客身上，會不會影響企業(yè)利潤和股東價值呢？圍繞著究竟是“以顧客為基準”還是“以利潤為基準”已經(jīng)進行了幾十年的激烈爭論，現(xiàn)在，普遍地認為如果做生意只是簡單地去追求利潤，那么簡直是淺薄的。企業(yè)的基本使命在于“創(chuàng)造價值”，對于自己來說是獲得股東價值，對于客戶來說則是提供滿意的產(chǎn)品和服務。這兩者之間并不存在根本的矛盾，它們是可以相互統(tǒng)一的。利潤是什么？利潤是企業(yè)因為滿足客戶需求而得到的回報，它只是一個結果，相應的過程則是創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務、滿足客戶的需要。試問：如果沒有過程又那里來的結果呢？為什么有的企業(yè)看似已經(jīng)盡善盡美了，可利潤就是上不去？原因并不出在生產(chǎn)上，而是出在企業(yè)的意識上，這樣的企業(yè)往往沒能發(fā)現(xiàn)有價值的顧客，或是沒能發(fā)現(xiàn)他們的需求，或是即使發(fā)現(xiàn)了需求也沒能將之轉化為有效的信息來指導企業(yè)的生產(chǎn)，如果企業(yè)的產(chǎn)品不能實現(xiàn)客戶的利益，那它又怎么贏的利潤呢？這一關系可以通過圖3-4得到更好的理解。信息流、物流和資金流從上圖中我們可以看出，只有物流（產(chǎn)品）是由供應商流到廠商再到達顧客的，而資金流和信息流則都是以顧客為起點的。這說明了什么呢？說明了顧客掌握著自己的需求信息，同時也掌握著自己的錢包，換句話說，也就是掌握著企業(yè)“生殺予奪”的大權。如此一來，企業(yè)要想要讓顧客掏出他們的錢包，就只有一條路了解他們的信息，滿足他們的需求?！懊鎸︻櫩汀?，是不是僅僅意味著“追隨顧客”呢？技術在發(fā)展，世界在變化，而我們顧客的心思也在不斷改變，一切都變得如此難以琢磨，而追隨、追隨，究竟何時才能追逐到呢？所以企業(yè)必須更加主動一些，他們必須比顧客更了解顧客，不僅僅要了解他們今天需求，還要了解他們未來的需求，并且在顧客實現(xiàn)他們未來需求的過程中起到引導和指導的作用，這樣一來也就實現(xiàn)了與顧客同步前進。了解顧客，是不是就簡單地等價于收集信息呢？當然不是。成功的企業(yè)不會停留在收集信息這一淺層次上，更為重要的工作是挖掘信息、處理信息、管理信息以及應用信息。顧客對自己的需求往往并沒有一個明確的概念，而只有一個模糊的感覺，這就需要企業(yè)非常的敏感，具有洞察力，要能夠從模糊的感覺中得到一個相對清晰和準確的需求信息，這也就是挖掘工作。然而挖掘出的信息并不全都有效，在如今信息“多如牛毛”的社會中，所遇到的情況往往不是信息不足，而是信息過雜以及信息扭曲。信息過雜，毫無疑問，指的是存在著太多無關或者弱相關的信息，它們的大量存在，很可能就會遮擋決策人的視野、擾亂他們的思路，致使整個計劃失敗。信息扭曲（distortion），顧名思義，指的是當信息經(jīng)過層層渠道最終到達決策人時，已經(jīng)發(fā)生了扭曲變形。這種失真的信息不僅僅是無價值的，而且是有嚴重危害的。很多實施bpr的企