銀行管理論文-招商銀行財務(wù)管理透視.doc

銀行管理論文-招商銀行財務(wù)管理透視財務(wù)管理就是利用價值形態(tài)，反映、控制和協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營的一種管理活動，是最具綜合性的企業(yè)管理。搞好財務(wù)管理對做好資金決策、改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益具有積極的意義。因此，財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營活動中正在發(fā)揮日益重要的作用。一、招商銀行財務(wù)管理的現(xiàn)狀從財務(wù)管理的現(xiàn)狀看，招商銀行正處在從傳統(tǒng)的財務(wù)管理向現(xiàn)代財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型階段，表現(xiàn)在兩個方面。（一）積極借鑒國外的先進管理經(jīng)驗，引進開發(fā)了一些現(xiàn)代管理手段，通過建立數(shù)學(xué)模型等較為科學(xué)的方法，提高了財務(wù)管理水平。1.資金計價的管理方法促進了分支行的資金運用意識。由于形成內(nèi)部資金市場，對上存、下借、票據(jù)貼現(xiàn)專項資金等制定了不同利率，同時利率還與存貸比等因素掛鉤，對分支行的資金運用起到了有效的調(diào)節(jié)和引導(dǎo)作用。2.固定資產(chǎn)的指令性計劃管理保證了全行固定資產(chǎn)保持在資本的30以內(nèi)的水平。3.費用利潤率管理將費用與利潤掛鉤，費用額較有彈性。利潤多，費用多；利潤增加多，費用增加多；實現(xiàn)的利潤少，費用也少。較之費用定額管理更靈活有效。（二）以財務(wù)決策為中心的現(xiàn)代財務(wù)管理仍然沒有形成，財務(wù)管理仍然屬于以計劃為中心的傳統(tǒng)管理。這種傳統(tǒng)財務(wù)管理存在許多問題，不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。1.財務(wù)管理主要圍繞存貸款、財務(wù)收支、利潤三方面的計劃展開。2.財務(wù)管理側(cè)重于事后核算，而事前預(yù)測、事中控制很少涉及。即使涉及，也往往由于缺乏科學(xué)的方法，造成結(jié)果與實際誤差大。3.財務(wù)管理數(shù)量分析運用少，憑經(jīng)驗多，財務(wù)計劃主觀隨意性大，準確性差。4.有些財務(wù)管理規(guī)定過細，不符合實際需要。一是業(yè)務(wù)宣傳費和業(yè)務(wù)招待費單獨量化不能滿足業(yè)務(wù)的需要。按照財政部的有關(guān)規(guī)定，業(yè)務(wù)宣傳費不得超過營業(yè)收入的2，業(yè)務(wù)招待費也要控制在營業(yè)收入的一定比例之內(nèi)，超過部分要作所得稅納稅調(diào)整。因此上級行對下級行的考核指標中，除了對費用總額實行比例或額度控制外，還將這兩項費用單列出來進行考核。這兩項費用與開拓市場、營銷產(chǎn)品密切相關(guān)。在目前，招商銀行不斷充實營銷隊伍、加大宣傳力度，新業(yè)務(wù)不斷推出，業(yè)務(wù)宣傳費和業(yè)務(wù)招待費的需求也相應(yīng)上升，規(guī)定一個絕對額度不符合實際需要。二是營業(yè)面積、租賃費和裝修費全國一個標準不切實際。總行對分行、直屬支行、異地支行、同城一級支行的營業(yè)面積標準分別作出了具體的規(guī)定。在實際工作中，由于各分支行所處城市經(jīng)濟發(fā)展水平、營業(yè)網(wǎng)點所在地段、同業(yè)競爭、公安消防要求等情況差別很大，因此營業(yè)面積、租賃費和裝修費全國一個標準不切實際。三是通訊費標準總行規(guī)定太嚴。通訊費用的多少與部門和崗位有直接關(guān)系，由總行統(tǒng)一規(guī)定難以反映實際情況、符合實際需要。二、完善招商銀行財務(wù)管理的設(shè)想招商銀行的財務(wù)管理應(yīng)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。在市場經(jīng)濟條件下，招行財務(wù)管理要達到“管而不死、活而不亂”的要求。達到這一要求必須管住宏觀、放開微觀，也就是提出指令性的宏觀財務(wù)管理目標、確定財務(wù)管理的基本原則和方法、明確財務(wù)管理的指令性和指導(dǎo)性指標、建立財務(wù)管理的分析指標。各分支行必須完成宏觀財務(wù)管理目標，必須遵守財務(wù)管理的指令性指標。在財務(wù)管理的指導(dǎo)性指標和分析指標的指導(dǎo)下，充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，改善本行財務(wù)管理。（一）建立有效的財務(wù)管理組織體系。財務(wù)管理主要涉及主管行領(lǐng)導(dǎo)、財會、計劃、信貸和行政五大部門。計劃、信貸部門主要負責為財會部門提供制定財務(wù)計劃的依據(jù)，并參與制定財務(wù)計劃，且在財務(wù)管理指標的限定下，組織存款、經(jīng)營貸款；行政部門在費用指標內(nèi)負責實物資產(chǎn)的使用和管理；財會部門負責財務(wù)政策和計劃的制定、財務(wù)指標的管理和控制；主管行領(lǐng)導(dǎo)負責財務(wù)政策和費用開支的審批。這樣可以解決政出多門、職責不明、體制不順的問題。（二）提出宏觀財務(wù)管理目標。宏觀財務(wù)管理目標就是利潤目標。上級行首先要提出一個全年必須實現(xiàn)的經(jīng)營目標即財務(wù)管理目標利潤，給下級行壓力和動力。（三）明確財務(wù)管理的指令性指標。財務(wù)管理的指令性指標是下級行必須遵守或完成的宏觀財務(wù)管理指標。主要有如下幾個：1.費用的科目使用和賬戶設(shè)置。總行對費用開支的科目使用和賬戶設(shè)置必須做出統(tǒng)一的具體規(guī)定，以方便對費用的分析和控制。2.費用利潤率。費用利潤率限定了下級行的可用費用額。它是按照現(xiàn)時的政策標準和正常情況核定。費用應(yīng)分為固定和變動費用兩部分，固定費用是基本的人頭費和辦公費用即生存費用，必須保證；變動費用是發(fā)展費用，應(yīng)體現(xiàn)利潤多費用就多、利潤少費用就少的原則。這樣建立了費用與利潤的聯(lián)動機制，從而建立了激勵機制，很好地解決了權(quán)益（使用費用）與責任（完成利潤）相脫離的問題。3.收息率。目前應(yīng)收利息太多，為控制權(quán)責發(fā)生制的負作用，上級行必須下達“收息率”指標，以保證利潤的質(zhì)量。4.固定資產(chǎn)比率。為減少非贏利資產(chǎn)的占用，提高贏利水平，避免利潤過多表現(xiàn)為實物資產(chǎn)，上級行必須下達“固定資產(chǎn)比率”的指令性指標。5.折舊率。為避免一些單位為完成利潤指標，不提或少提固定資產(chǎn)折舊，“折舊率”應(yīng)該做為指令性指標下達。對那些由于使用價值變化大而影響成本利潤的固定資產(chǎn)如性能功能變化快的設(shè)備和儀器、那些產(chǎn)品更新快的高科技固定資產(chǎn)如電子計算機等電子產(chǎn)品應(yīng)該采取“加速折舊法”；對那些由于使用價值變化小且產(chǎn)品更新慢而不明顯影響成本利潤的固定資產(chǎn)如房屋及非生產(chǎn)經(jīng)營用固定資產(chǎn)可以采取平均年限法計提折舊。6.呆壞賬、投資風(fēng)險準備金率。為控制經(jīng)營風(fēng)險，各級行都應(yīng)該提足“貸款呆賬準備金”和應(yīng)收利息的“壞賬準備金”及“投資風(fēng)險準備金”。為避免為完成利潤指標，不提或少提呆壞賬、投資風(fēng)險準備金，“呆壞賬率”應(yīng)該作為指令性指標下達，且呆壞賬準備金率一定要大于或等于實際呆壞賬率。（四）建立財務(wù)管理的指導(dǎo)性指標。由于各省市、各分支行的情況千差萬別，總行不可能做出符合實際需要的財務(wù)管理政策。特別是指導(dǎo)性指標的財務(wù)管理內(nèi)容，總行已在指令性指標中進行總量限定，因此對這一類費用事項，總行只做指導(dǎo)性的管理。財務(wù)管理的指導(dǎo)性指標是分支行可遵守或完成也可不遵守或完成的財務(wù)管理指標，這樣分支行可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對費用進行結(jié)構(gòu)調(diào)整。分支行有了一定的自主權(quán)，才有工作的積極性和創(chuàng)造性，才符合市場經(jīng)濟的內(nèi)在要求。財務(wù)管理的指導(dǎo)性指標主要有如下幾類：一是業(yè)務(wù)宣傳費、業(yè)務(wù)招待費；二是營業(yè)面積、租賃費用、裝修費用；三是會議費、差旅費；四是各種補貼、津貼等福利費；五是通訊費、安全保衛(wèi)費。對上述指標，總行只給各分支行確定一個標準值，并通報各省市分行的實際指標值，以供工作參考，不具有強制性。（五）建立財務(wù)管理分析指標。為了解財務(wù)管理的合理性、科學(xué)性和有效性，以便加強財務(wù)控制，改善財務(wù)管理，總行應(yīng)該建立財務(wù)管理分析指標，并進行季度財務(wù)管理分析。1.資產(chǎn)利潤率。它是利潤總額與相應(yīng)時期資產(chǎn)平均余額的百分比。2.人均利潤率。它是利潤總額與相應(yīng)時期平均人數(shù)的百分比。3.存款成本率。它是為存款而支付的法定利息和其他直接費用的總額與存款的月平均余額或年平均余額的千分比或百分比。4.員工費用率。它是本單位直接以貨幣或?qū)嵨镄问街Ц督o職工個人的工資、各種補助、津貼等總額與總費用的百分比。