清華紫光管理流程手冊-戰(zhàn)略規(guī)劃.ppt

2002 bearingpoint, inc.,管理流程 企業(yè)規(guī)劃和管理,目錄, 2002 bearingpoint, inc.,業(yè)務(wù)流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€或多個輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。,業(yè)務(wù)流程圖例,流程說明, 2002 bearingpoint, inc.,流程系列企業(yè)規(guī)劃和管理流程 (2.1),流程輸出,流程設(shè)計出發(fā)點,流程負(fù)責(zé)人,流程輸入,外部環(huán)境 企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略,戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施,公司經(jīng)營戰(zhàn)略 主要財務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)測,管理層,制定清晰的公司愿景和戰(zhàn)略 建立與戰(zhàn)略相適用的組織結(jié)構(gòu)和長期資本結(jié)構(gòu),公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 市場分析,投資計劃管理,潛在合作伙伴清單 合作/投資/出售條件 收購/出售協(xié)議,投資部經(jīng)理,投資戰(zhàn)略的設(shè)計要與公司整體戰(zhàn)略相一致 投資部應(yīng)充分利用那外部資源,以協(xié)助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo),公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整 公司關(guān)鍵流程 崗位職責(zé)調(diào)整,組織績效目標(biāo)設(shè)定,績效考核體系/調(diào)整方案 績效考核實施辦法及調(diào)整 關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計/調(diào)整,戰(zhàn)略規(guī)劃,使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性, 2002 bearingpoint, inc.,流程系列企業(yè)規(guī)劃和管理流程 (2.1) (續(xù)）,流程輸出,流程設(shè)計出發(fā)點,流程負(fù)責(zé)人,流程輸入,績效考核指標(biāo) 各部門操作流程,企業(yè)管理流程改進(jìn),管理流程改進(jìn)方案,企劃部,管理流程需要不斷改進(jìn)、完善。 任何對組織結(jié)構(gòu)和流程上的改動都應(yīng)盡量減小其負(fù)面影響,內(nèi)部審計計劃,內(nèi)部審計流程,內(nèi)審工作底稿 內(nèi)審報告 內(nèi)審意見書,內(nèi)審委員會,作為獨立第三方監(jiān)督和控制公司內(nèi)部各部門和子公司的經(jīng)營運作情況。發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)建議, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施流程 流程編號：2.1.1 流程擁有者：戰(zhàn)略規(guī)劃部,時間,戰(zhàn)略規(guī)劃部,形成業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略備選方案,6,開始,組織績效 目標(biāo)設(shè)定,10,組織機構(gòu)設(shè)計 與調(diào)整,11,建立財務(wù)預(yù)測模型,12,與業(yè)務(wù)部門 溝通戰(zhàn)略,14,建立長期 資本結(jié)構(gòu),13,管理層,針對備選戰(zhàn)略方案建立財務(wù)預(yù)測模型,7,35年大調(diào)整 每年小調(diào)整, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施流程說明 流程編號：2.1.1 流程擁有者：管理層, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施流程說明(續(xù)） 流程編號：2.1.1 流程擁有者：管理層, 2002 bearingpoint, inc.,流程系列投資計劃管理,流程輸出,流程設(shè)計出發(fā)點,流程負(fù)責(zé)人,流程輸入,公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 市場分析,投資計劃,潛在合作伙伴清單 合作/投資/出售條件 收購/出售協(xié)議,投資部經(jīng)理,投資戰(zhàn)略的設(shè)計要與公司整體戰(zhàn)略相一致 投資部應(yīng)充分利用內(nèi)外部資源,以協(xié)助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo).,被收購企業(yè)基本財務(wù)數(shù)據(jù) 內(nèi)部審計報告 各項運營指標(biāo),投資管理,進(jìn)一步操作方案,投資部經(jīng)理,投資的后續(xù)管理和監(jiān)控, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：投資計劃流程 流程編號：2.1.2.1 流程擁有者：投資部,分析和評估行業(yè)發(fā)展趨勢,是否需要對外合作?,分析市場環(huán)境和產(chǎn)品定位,綜合考慮行業(yè)趨勢和市場差距來確定融資/聯(lián)盟/購并/出售等策略,按細(xì)分市場分析產(chǎn)品/服務(wù)差異,尋找潛在合作伙伴,評估潛在合作伙伴市場價值,收集潛在伙伴清單,評估戰(zhàn)略運作和企業(yè)文化是否匹配,是否滿足條件,總結(jié)收購/出售條款,與潛在合作伙伴談判,否,是,是,否,制定競標(biāo)/談判計劃,實施操作,管理層,投資部,管理層審批,同意,否決,1,3,2,4,5,15,8,14,9,10,11,16,18,19,20,21,22,23,24,合作伙伴尋找條件,收購/出售協(xié)議,是否需涉及并購/出售,是,融資/戰(zhàn)略聯(lián)盟,25,否,12,13,23,其它部門,提出投資需求和建議,參與項目調(diào)研分析,外部環(huán)境分析,企業(yè)戰(zhàn)略,自身能力評估,評估企業(yè)風(fēng)險,7,6,如何定位潛在合作伙伴,17, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：投資計劃流程說明 流程編號：2.1.2.1 流程擁有者：投資部, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：投資計劃流程說明(續(xù)) 流程編號：2.1.2.1 流程擁有者：投資部, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：投資管理流程 流程編號：2.1.2.2 流程擁有者：投資部,管理層,投資部,管理層審批,同意,否決,9,10,11,被投資企業(yè),事業(yè)部,財務(wù)部,內(nèi)審部,全資/控股子公司,占少數(shù)股,向財務(wù)部提供基本數(shù)據(jù),配合內(nèi)審部提供內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部審計,配合投資部提供企業(yè)運營相關(guān)信息,分析被投資企業(yè)的運營狀況,提出進(jìn)一步操作建議,內(nèi)部調(diào)整,增資/出售,增股/減持,執(zhí)行,財務(wù)部提供被收購企業(yè)基本數(shù)據(jù),內(nèi)審部提供內(nèi)部審計報告,監(jiān)控被投資企業(yè)運營指標(biāo),1,2,3,4,5,6,7,8, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：投資管理流程說明 流程編號：2.1.2.2 流程擁有者：投資部, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：績效目標(biāo)設(shè)定 流程編號：2.1.3 流程擁有者：戰(zhàn)略規(guī)劃部,時間,戰(zhàn)略規(guī)劃部,總裁,被考核部門,開始,根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)和績效指標(biāo)的計算分析結(jié)果對目前績效體系進(jìn)行分析,體系調(diào)整*,項目啟動會*，明確責(zé)任人并組織績效考核體系的設(shè)計/調(diào)整,戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分,分析關(guān)鍵驅(qū)動因素,匯總并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計/調(diào)整,提出部門關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重的修改意見,否,是,a,1,2,3,4,5,7,6, 2002 bearingpoint, inc.,戰(zhàn)略規(guī)劃部,董事會,被考核部門,制定績效考核實施辦法細(xì)則,形成績效考核體系草案,提交總裁,總裁,召開董事會討論,審閱并討論績效考核體系,修改,形成正式文件交由總裁署下發(fā),討論通過,接受績效考核體系規(guī)定和要求,人力資源部,跟蹤績效考核體系的執(zhí)行和結(jié)果并及時獲取反饋意見,a,是,否,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,流程名稱：績效目標(biāo)設(shè)定（續(xù)） 流程編號：2.1.3 流程擁有者：戰(zhàn)略規(guī)劃部,部門績效考核管理,人員績效考核管理,審批,否,是,改進(jìn)績效考核體系,19, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：績效目標(biāo)設(shè)定流程說明 流程編號：2.1.3 流程擁有者：戰(zhàn)略規(guī)劃部, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：績效目標(biāo)設(shè)定流程說明（續(xù)） 流程編號：2.1.3 流程擁有者：戰(zhàn)略規(guī)劃部, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：績效目標(biāo)設(shè)定備注 流程編號：2.1.3 流程擁有者：戰(zhàn)略規(guī)劃部,備注: 績效體系調(diào)整：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性，從而達(dá)到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以34年為一個周期，12月1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴(yán)肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導(dǎo)致整個體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司的整體運作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個績效管理體系，則整個流程結(jié)束 項目啟動會：由戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核項目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執(zhí)行過程相關(guān)負(fù)責(zé)人參加，目的是向項目工作組及以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門/子公司進(jìn)行的配合, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：企業(yè)管理改進(jìn)流程 流程編號： 2.1.3 流程擁有者：戰(zhàn)略規(guī)劃部,是否需要改進(jìn)績效,是,否,戰(zhàn)略規(guī)劃部,企劃部,人力資源部,制定績效考核原則,建立明確的績效指標(biāo),分析實際表現(xiàn)與目標(biāo)績效的差距,制定初步方案并進(jìn)行評估,將績效指標(biāo)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,監(jiān)測各部門績效,監(jiān)測財務(wù)績效,將實際績效和計劃對比,設(shè)計并改進(jìn)管理流程,設(shè)計并改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和工作角色,人事部參與組織結(jié)構(gòu)和職位的設(shè)計,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,管理層,a, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：企業(yè)管理改進(jìn)流程 流程編號： 2.1.4 流程擁有者：戰(zhàn)略規(guī)劃部,戰(zhàn)略規(guī)劃部,企劃部,人力資源部,制定業(yè)務(wù)改進(jìn)計劃草案,進(jìn)行成本分析,制定改進(jìn)優(yōu)先順序,實施流程重組,充分溝通改進(jìn)計劃,變革后續(xù)管理,12,13,14,15,16,19,17,18,提交管理層審批,管理層,監(jiān)控，評估效果,a, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：企業(yè)管理改進(jìn)流程說明 流程編號： 2.1.4 流程擁有者：戰(zhàn)略規(guī)劃部, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：企業(yè)管理改進(jìn)流程說明（續(xù)） 流程編號： 2.1.4 流程擁有者：戰(zhàn)略規(guī)劃部, 2002 bearingpoint, inc.,流程名稱：內(nèi)部審計流程 流程編號： 2.1.5 流程擁有者：內(nèi)審委員會,相關(guān)部門,內(nèi)審委員會,是否同意,已經(jīng)審核的 內(nèi)審計劃,是,否,是否進(jìn)行法律法規(guī)審計,是,否,審計工作底稿,時間,公司領(lǐng)導(dǎo)審核內(nèi)審計劃,內(nèi)審委員會依據(jù)需求了解被審單位情況，制定內(nèi)審計劃,進(jìn)行法律法規(guī)審計,內(nèi)部審計計劃,內(nèi)審委員會依據(jù)內(nèi)審計劃實