銀行管理論文-淺談歐美商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略實踐研究.doc

銀行管理論文-淺談歐美商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略實踐研究論文關鍵詞：歐美商業(yè)銀行風險管理風險戰(zhàn)略論文摘要：本文在對歐美商業(yè)銀行風險管理行為整體考察的基礎上，提出了商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略的概念，并對歐美商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略的實踐進行了系統(tǒng)地研究，最后對我國商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略實踐提出了建議。歐美商業(yè)銀行高度重視風險管理，在長期的風險管理實踐中，其形成了一整套系統(tǒng)的風險管理模式和方法，并把風險管理上升到了戰(zhàn)略的高度，有力推動了自身的壯大和健康發(fā)展。本文擬對歐美商業(yè)銀行具有戰(zhàn)略性的風險管理行為進行系統(tǒng)地研究和歸納，以期對國內(nèi)商業(yè)銀行風險管理水平的提高有所幫助。一、商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略概念的提出從銀行家雜志歷年來對國際商業(yè)銀行的排名情況來看，歐美商業(yè)銀行從各個方面都具有明顯的競爭優(yōu)勢，這除了與其能夠制定并執(zhí)行正確的發(fā)展戰(zhàn)略、具有較高的經(jīng)營水平有關外，我們認為，更與它們成功的風險管理行為密不可分。總體來看，歐美商業(yè)銀行均能夠適應諸如購并戰(zhàn)略、全能化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、再造戰(zhàn)略等一系列發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施，根據(jù)自身的風險胃口和風險管理長期目標不斷更新風險管理理念，加強風險文化建設；實現(xiàn)全方位、立體的全面風險管理；構(gòu)建有效的公司治理結(jié)構(gòu)和全面風險管理組織體系；伴隨業(yè)務流程再造，實現(xiàn)風險管理流程再造；積極創(chuàng)新，采用新的風險管理技術，增強風險預警、評估、控制的主動性和有效性?？梢哉f，它們在風險管理方面有著比較明確的范圍、方向以及實現(xiàn)模式，積極謀求風險管理的長效機制和遠期目標，并把風險管理作為發(fā)展戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略之一，以充分支持發(fā)展戰(zhàn)略及利益相關方期望的實現(xiàn)。，鑒于歐美商業(yè)銀行這種明確、系統(tǒng)的風險管理范圍和方向，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理理論關于企業(yè)戰(zhàn)略的概念，我們提出了商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略的概念，以期能夠找到一種更為合適的研究歐美商業(yè)銀行風險管理行為的方法和路徑。我們認為，商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略是指商業(yè)銀行為滿足利益相關方的期望，依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、風險胃口和風險戰(zhàn)略目標而確定的長期的風險管理行動方向和范圍。具體講，它是商業(yè)銀行確定的風險管理理念、文化、治理結(jié)構(gòu)、制度流程、技術工具和專業(yè)團隊等風險戰(zhàn)略要素長期發(fā)展方向的某種組合，正是這種組合代表了商業(yè)銀行風險管理的長期行動方向和范圍。由于各歐美商業(yè)銀行所處的具體環(huán)境不同，內(nèi)部稟賦存在差異，經(jīng)營管理理念不盡一致，其風險戰(zhàn)略要素往往在內(nèi)容和組合上不盡相同，也就導致它們的風險戰(zhàn)略實際上各有不同。二、歐美商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略實踐(一)歐美商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略的基本類型主要從動態(tài)和靜態(tài)兩個視角進行考察。動態(tài)視角主要是通過縱向研究來歸納歷史上商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略的基本類型。歷史上歐美商業(yè)銀行風險管理主要經(jīng)歷了五個階段，即資產(chǎn)風險管理階段(最初)、負債風險管理階段(始于20世紀60年代)、資產(chǎn)負債管理階段(始于20世紀70年代)、資本充足率管理階段(以20世紀80年代巴塞爾資本協(xié)議的頒布為標志)和全面風險管理階段(以2004年6月新協(xié)議的頒布為標志)。我們認為，風險戰(zhàn)略整體上也相應分為資產(chǎn)風險管理戰(zhàn)略、負債風險管理戰(zhàn)略、資產(chǎn)負債風險管理戰(zhàn)略、資本充足率戰(zhàn)略和全面風險管理戰(zhàn)略五種基本類型。靜態(tài)視角主要是對商業(yè)銀行某個階段的風險戰(zhàn)略進行分析，歸納該階段風險戰(zhàn)略所包含的基本類型。從歐美商業(yè)銀行的實踐來看，靜態(tài)視角下風險戰(zhàn)略的基本類型主要表現(xiàn)為風險戰(zhàn)略的層次性，即公司層次風險戰(zhàn)略、業(yè)務單位風險戰(zhàn)略和經(jīng)營單位風險戰(zhàn)略。公司層次風險戰(zhàn)略主要分為總體風險戰(zhàn)略和專業(yè)風險戰(zhàn)略。新協(xié)議頒布以來，歐美商業(yè)銀行總體風險戰(zhàn)略主要是指全面風險管理戰(zhàn)略，即強調(diào)全球的風險管理體系、全面的風險管理范圍、全程的風險管理過程、全員的風險管理文化、全新的風險管理方法和全額的風險計量。按照新協(xié)議的要求，專業(yè)風險戰(zhàn)略主要包括資本充足性戰(zhàn)略、信用風險戰(zhàn)略、市場風險戰(zhàn)略和操作風險戰(zhàn)略等。業(yè)務單位風險戰(zhàn)略是指性質(zhì)相同或類似，并可以進行類似管理的業(yè)務的風險戰(zhàn)略。如信用風險方面的業(yè)務單位風險戰(zhàn)略主要有公司業(yè)務風險戰(zhàn)略、零售業(yè)務風險戰(zhàn)略、同業(yè)業(yè)務風險戰(zhàn)略、主權(quán)業(yè)務風險戰(zhàn)略和股權(quán)業(yè)務風險戰(zhàn)略等。經(jīng)營單位風險戰(zhàn)略是指各類業(yè)務具體經(jīng)營單位為取得各自業(yè)務范圍內(nèi)良好的風險管理效果而確定的工作方向和范圍，如零售業(yè)務方面，銀行卡經(jīng)營單位的風險戰(zhàn)略。(二)歐美商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略與利益相關方、發(fā)展戰(zhàn)略、風險胃口和風險戰(zhàn)略目標的關系一般來說，利益相關方不同，其對風險戰(zhàn)略的影響亦不相同。股東最終關注的是投入資本的回報率，以及商業(yè)銀行的長期增長性，因此，歐美商業(yè)銀行董事會在進行風險戰(zhàn)略定位時，首先會考慮股東的風險胃口和投資回報目標，并以此為依據(jù)；債權(quán)人如債券投資者希望獲得安全而豐厚的回報，風險戰(zhàn)略應增強在該方面的吸引力；內(nèi)部員工、各經(jīng)營單位的訴求則直接決定風險戰(zhàn)略能否被認同并得到有效執(zhí)行。發(fā)展戰(zhàn)略是指商業(yè)銀行為實現(xiàn)使命和宗旨而確定的長期發(fā)展方向和范圍。從實踐來看。歐美商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略接受發(fā)展戰(zhàn)略的指引，并在保持獨立性、垂直管理的基礎上，服務于發(fā)展戰(zhàn)略。風險胃口即風險容忍度，是指股東等投資者愿意承擔或忍耐的風險的程度。決定風險胃口的因素除了主觀的風險偏好(股東的風險厭惡程度)外，還有商業(yè)銀行資本規(guī)模和風險管理能力。不同的商業(yè)銀行根據(jù)其自身的風險胃口。相應地選擇不同的風險戰(zhàn)略。風險戰(zhàn)略目標則是風險戰(zhàn)略欲實現(xiàn)的中長期目標，它指引風險戰(zhàn)略要素的內(nèi)容安排和組合，風險戰(zhàn)略為風險戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而存在。(三)歐美商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略管理從歐美商業(yè)銀行的實踐來看。風險戰(zhàn)略管理是指風險戰(zhàn)略定位、選擇、實施、評估與控制等一系列相互影響的決策與行動。1風險戰(zhàn)略定位。歐美商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略定位首先分析、評估商業(yè)銀行現(xiàn)有使命、利益相關方的期望與影響、發(fā)展戰(zhàn)略、風險胃口和風險戰(zhàn)略目標的合理性。然后根據(jù)分析、評估結(jié)果，運用SWOT等分析法對宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略集團(即主要競爭對手)等外部環(huán)境進行綜合分析，清楚所面臨的機遇和挑戰(zhàn)；對風險理念、文化、公司治理結(jié)構(gòu)、人力資源配置、風險管理技術、風險信息系統(tǒng)等內(nèi)部環(huán)境進行分析，清楚所具有的優(yōu)勢和劣勢。根據(jù)以上兩個分析結(jié)果重新審視并修正使命、發(fā)展戰(zhàn)略和風險戰(zhàn)略目標等，最后依據(jù)修正結(jié)果和內(nèi)外部環(huán)境分析結(jié)論綜合得出恰當?shù)娘L險戰(zhàn)略定位，如決定實施全面風險管理。2風險戰(zhàn)略選擇。(1)風險戰(zhàn)略的制定。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論認為，戰(zhàn)略的制定存在三種視角，即設計視角、經(jīng)驗視角和創(chuàng)意視角，三種視角分別或綜合為戰(zhàn)略的制定提供了相應的方法和路徑。研究發(fā)現(xiàn)，歐美商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略制定，即風險戰(zhàn)略要素內(nèi)容的安排和組合同樣存在以上三種視角。設計視角認為商業(yè)銀行通過理性的、指導性的分析和規(guī)劃程序?qū)︼L險戰(zhàn)略進行規(guī)劃、設計和確定，該視角適合轉(zhuǎn)型中的商業(yè)銀行。經(jīng)驗視角認為風險戰(zhàn)略是風險管理文化、行為經(jīng)驗的結(jié)果，是對風險管理文化和經(jīng)驗的總結(jié)與改良，成熟商業(yè)銀行的風險戰(zhàn)略往往如此產(chǎn)生。創(chuàng)意視角認為風險戰(zhàn)略是在商業(yè)銀行風險管理過程中存在的差異性和多樣性的基礎上生成的秩序和創(chuàng)新，商業(yè)銀行全球化和綜合化發(fā)展往往為該視角提供創(chuàng)意素材。事實上，我們發(fā)現(xiàn)風險戰(zhàn)略多是設計規(guī)劃、經(jīng)驗總結(jié)和改進創(chuàng)新的綜合結(jié)果。(2)風險戰(zhàn)略的選擇。風險戰(zhàn)略選擇是指商業(yè)銀行在風險戰(zhàn)略定位、制定的基礎上，對可供選擇的風險戰(zhàn)略進行評價、修正，最終選出合適的風險戰(zhàn)略的活動。歐美商業(yè)銀行進行風險戰(zhàn)略選擇主要考慮風險戰(zhàn)略的適應性、可操作性和市場競爭性等。適應性方面主要考慮風險戰(zhàn)略是否與商業(yè)銀行內(nèi)外部諸要素相匹配，特別要考慮是否與使命、發(fā)展戰(zhàn)略、風險胃口、風險戰(zhàn)略目標相匹配?？刹僮餍苑矫嬷饕紤]風險戰(zhàn)略的實施是否與自身對應的資源和能力相協(xié)調(diào)。在市場競爭性方面則主要考慮風險戰(zhàn)略是不是有利于提升商業(yè)銀行的風險管理水平和市場競爭力。(3)公司治理模式與風險戰(zhàn)略選擇。市場主導型公司治理模式以歐美商業(yè)銀行為代表，股權(quán)高度分散.其股東力量弱小.對經(jīng)營決策僅有有限的發(fā)言權(quán)，只是通過在證券市場“用腳投票”的方式對董事會形成市場制衡影響，董事會實際上是商業(yè)銀行風險管理的最高決策機構(gòu).對風險戰(zhàn)略的選擇進行決策。出資者主導型公司治理模式以德國和日本商業(yè)銀行為代表，企業(yè)交叉或循環(huán)對銀行持股，法人持股率高，對銀行的監(jiān)督和約束主要來自股東的“用手投票”。在該模式下，監(jiān)事會直接代表股東成為商業(yè)銀行風險管理的最高決策機構(gòu)，進行風險戰(zhàn)略決策。目前，兩種模式出現(xiàn)融合趨勢。3風險戰(zhàn)略實施。歐美商業(yè)銀行實施風險戰(zhàn)略具有良好的保障和支持。一是確立相應的、良好的風險管理理念和文化，增強風險管理的主動性。二是建立有效的風險管理治理結(jié)構(gòu)，尤其是建立了有效的風險管理治理結(jié)構(gòu)。三是明確相應的風險管理工作目標和計劃.對風險戰(zhàn)略進行詳盡分解和落實。四是建立合適的、完善的政策制度和流程。五是采用良好的風險管理技術，特別是受新協(xié)議的影響，風險量化模型呈普及之勢。六是建立完善的風險管理信息支持系統(tǒng)，為風險戰(zhàn)略的有效管理提供決策支持。七是加強人力資源的利用和開發(fā)，建立高素質(zhì)的風險管理專業(yè)隊伍，主要做法是推行風險經(jīng)理制。八是關注并適應外部監(jiān)管。4.風險戰(zhàn)略評估與控制。由于制定和實施中可能存在偏差，風險戰(zhàn)略可能會出現(xiàn)不貼切、不適應、不高效、不盡效、不協(xié)調(diào)等各類風險，導致風險戰(zhàn)略的制定和實施事與愿違。歐美商業(yè)銀行往往定期召開決策層風險管理委員會會議，對風險戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀和存在的風險進行診斷和評估，并及時對其進行動態(tài)的調(diào)整和完善。5風險戰(zhàn)略管理的價值。從歐美商業(yè)銀行的實踐結(jié)果來看，主要是有利于培育先進的風險理念和文化；支持并完善發(fā)展戰(zhàn)略；建立、完善風險管理治理結(jié)構(gòu)；提升風險管理技術水平；保證風險戰(zhàn)略的順利實施；積極滿足監(jiān)管要求，提升市場競爭力等。三、對我國商業(yè)銀行風險戰(zhàn)略實踐的建議(一)確立良好的風險管理理念，培育優(yōu)秀的風險管理文化從西方商業(yè)銀行的實踐看，有什么樣的風險管理理念和文化，就等于制定并實施什么樣的風險戰(zhàn)略，因此我們有必要借鑒其先進的風險管理理念和文化，為風險戰(zhàn)略實踐營造良好內(nèi)部環(huán)境和氛圍，引導員工形成良好的風險戰(zhàn)略實踐習慣。一是充分認識、理解商業(yè)銀行風險，及其客觀性和管理的必要性與持久性，養(yǎng)成風險管理的自覺性；二是能夠正確處理風險管理與業(yè)務發(fā)展的關系，樹立風險管理創(chuàng)造價值的理念，通過先進的技術與模式實現(xiàn)收益與風險相匹配；三是實施全面風險管理，明確風險管理的職責、標準和流程，實現(xiàn)風險管理的精細化和專業(yè)化；四是董事會和總行高級管理層確保風險管理體系的完善性、垂直性和獨立性，以及風險管理文化的優(yōu)越性，并對風險管理承擔最終的責任；五是形成一種風險防范的道德評價標準和職業(yè)環(huán)境，促使全體員工在風險管理中恪守職業(yè)道德；六是認真汲取風險戰(zhàn)略實踐教訓并改善風險管理方法，全體員工注重提高自身對風險的管理能力。(二)借鑒經(jīng)驗，重新審視并重視風險戰(zhàn)略一是重新審視風險戰(zhàn)略實踐，結(jié)合自身實際，確定合理的風險胃口和風險戰(zhàn)略目標，通過科學定位，選擇層次清晰、內(nèi)容完備、目標明確的風險戰(zhàn)略，并不斷對其進行修正和完善，增強其適應性、可操作性和競爭力。二是重視風險戰(zhàn)略，有效配置各種資源，培育良好的風險戰(zhàn)略實施環(huán)境，充分發(fā)揮風險戰(zhàn)略的價值和作用。三是建立良好的風險戰(zhàn)略管理機制，充分發(fā)揮各方主體在各環(huán)節(jié)上的職能作用，保證風險戰(zhàn)略效用的高效傳導。(三)構(gòu)建完善有效的風險管理體系。1建立完善有效的風險管理治理結(jié)構(gòu)。首先，建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。股東、董事會、監(jiān)事會、高級管理層等主體職責明確，協(xié)調(diào)制衡；建立有效的內(nèi)部控制體系，業(yè)務經(jīng)營和風險管理活動規(guī)范開展。其次，建立良好的風險管理分工及相互制衡關系，保證風險戰(zhàn)略管理機制暢通、高效。一方面風險管理實現(xiàn)決策、實施、支持和監(jiān)察監(jiān)督四個部分縱向的分工和制衡，另一方面還應實現(xiàn)各類風險管理的橫向分工和制衡。這方面可借鑒歐美商業(yè)銀行風險管理的矩陣結(jié)構(gòu)。再次，建立垂直、獨立的風險管理組織體系。垂直、獨立的風險管理組織體系可從三個層次的風險管理和三級經(jīng)營單位的風險管理等兩個層面來理解。三個層次的風險管理包括：董事會是商業(yè)銀行風險管理的最高決策機構(gòu)，負責風險戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實施；監(jiān)事會負責商業(yè)銀行整體風險監(jiān)測和風險管理效果評價；高級管理層下設風險管理委員會，通過總行風險管理部門集中管理各類風險。三級經(jīng)營單位的風險管理包括總行、分行和支行的風險管理，以各級職能風險管理部門為主線，上下聯(lián)動獨立實施風險管理。2建立完善的風險管理流程和制度體系。建立完善的風險管理流程，實施風險戰(zhàn)略管理全過程監(jiān)控，保證整個流程為有機體。建立完善的制度體系，為風險戰(zhàn)略的有效實施提供系統(tǒng)的制度支持。3，建立完善的風險管理評價體系。一是實施有效的內(nèi)部稽核與檢查，完成風險戰(zhàn)略管理的評估與動態(tài)調(diào)整，保證各項風險管理工作的有效性。二是建立完善的考核和約束激勵機制，以持續(xù)增強風險管理的驅(qū)動力，確保風險戰(zhàn)略管理的良好環(huán)境。三是建立嚴格的風險管理責任追究機制，通過增加風險管理責任成本，避免風險戰(zhàn)略管理中的失職和不