組織行為學概覽.ppt

組織行為學概覽,鐘競 mnzjx,什么是組織行為學 (OB)?,組織行為學是采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的心理和行為的規(guī)律，從而提高管理人員預(yù)測、引導和控制人的行為的能力，以實現(xiàn)組織既定目標的學科。,通過學習組織行為學，我們可以,- 成為高效的群體和組織成員,- 使組織更有效更成功.,-.超越對常識，系統(tǒng)地研究組織行為,組織行為學的意義,幫助管理者開發(fā)人際技能 用系統(tǒng)研究代替直覺 直覺：未經(jīng)過科學研究的感覺 系統(tǒng)研究：對事物間關(guān)系的考察，試圖解釋原因和結(jié)果，即建立在控制條件下所獲得的數(shù)據(jù)并用合理嚴謹?shù)姆绞綔y量和解釋結(jié)果。 提高人們解釋行為和預(yù)測行為的準確性,Myth or Science?,Preconceived notions vs. substantive evidence You cant teach an old dog new tricks! Happy workers are productive workers. Ethical people dont do unethical things. People are inherently lazy. Everyone wants a challenging job. Two heads are better than one. It is not what you say, its what you do.,Myth or Science?,It is experience that counts leadership effectiveness. Men make better leaders than women. It is not what you know, it is who you know. The source of most conflicts is lack of communication. Bureaucracy is dead. It is first impressions that count employment interview.,組織行為學研究對象,不是研究人的一般行為規(guī)律，而是研究在各種工作組織中人的工作行為的規(guī)律。 工作組織對其成員工作行為的影響； 工作組織成員的行為方式及其績效如何影響組織的績效。,組織行為學的理論體系,組織行為學層次 個體行為：人格、能力、價值觀、態(tài)度、需求、知覺等（個體 特征）；激勵、學習 群體行為：群體、團隊、溝通、沖突、權(quán)力、領(lǐng)導 組織行為：組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織變革、組織戰(zhàn)略 宏觀組織行為學：組織理論，以社會學、經(jīng)濟學為理論基礎(chǔ)，研究組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計及在一定社會經(jīng)濟背景下的組織行為。 微觀組織行為學：以心理學為基礎(chǔ)，研究個體態(tài)度與行為以及個體行為與組織系統(tǒng)的互動,心理學,社會學,社會心理學,人類學,政治學,學習、激勵、人格、 知覺、領(lǐng)導、工作滿意度、 工作設(shè)計、工作壓力,群體動力學、工作團隊 設(shè)計、權(quán)利、沖突,正式組織理論、組織 變革、組織文化,行為改變、態(tài)度改變、 群體過程、群體決策,比較價值觀、比較 態(tài)度、跨文化分析,組織文化、組織環(huán)境,權(quán)利、沖突、政治,群體,組織 系統(tǒng),個體,組織行為學的框架,能力、知覺、性格 個體行為 激勵 如何認識人 工作態(tài)度 群體規(guī)范 以 群體壓力 人 組織行為學 群體行為 群體決策 如何協(xié)調(diào)人 為 談判 中 群體溝通的 心 群體沖突 管 領(lǐng)導行為、組織理論 理 組織行為 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計 如何讓組織更 組織文化 利于人的發(fā)展 組織變革與發(fā)展,現(xiàn)代組織行為學的核心 以人為本的管理,人是企業(yè)最重要的資源 企業(yè)最重要的任務(wù)是促進員工的 全面 發(fā)展， “小企業(yè)做事，大企業(yè)做人” 企業(yè)為滿足人的需要而存在,組織行為學與人力資源管理,組織行為學（OB） 理論基礎(chǔ)與原理構(gòu)建 更為組織層面導向 個體、群體、組織 人力資源管理（HRM） 管理實務(wù)與理論應(yīng)用 更為人員層面 選任、培訓、績效、薪酬,傳統(tǒng)管理,網(wǎng)絡(luò)活動,溝通活動,人力資源管理活動,管理者做些什么？,有效的管理者vs.成功的管理者,有效的管理者 高水平的績效: 工作或服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量高水平 有效地保持人力資源:吸引和留住有能力的勞動者 成功的管理者 在組織內(nèi)晉升的速度快,組織面臨的挑戰(zhàn)和機遇,全球化與文化多元化 勞動力多元化 改善質(zhì)量和生產(chǎn)率 改善人際技能 從控制到授權(quán) 從穩(wěn)定到靈活 改善道德行為,動 機 態(tài)度、價值觀、 需要、目標,個 性 基本人格特質(zhì)、 心理類型測量,個體 行為,各因素的相互關(guān)系,個體行為,能 力 職業(yè)能力傾向、 實踐智力、情緒智力、 管理能力、創(chuàng)造能力,知 覺 觀察、選擇、 組織,The Individual Level in the OB Model （個體行為）,Biographical Characteristics 傳記特點,Personality 人格,Values and Attitudes 價值觀/態(tài)度,Ability 能力,Perception 感知,Motivation 激勵,Learning 學習,Individual decision making,Productivity,Absence,Turnover,Satisfaction,能力概念,能力是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)，是完成某種活動，解決某個問題所必須具備的條件。,一般能力指在不同種類的活動中表現(xiàn)出來的共 同能力，比如有觀察能力、注意能力、記憶能 力、思維能力、想象能力、操作能力等。 特殊能力指在某些特殊專業(yè)活動中表現(xiàn)出來的 能力，如畫家需要有良好的空間知覺能力及色 彩辨別能力等。,加德納的8種智力,邏輯數(shù)學：科學家、數(shù)學家 洞悉能力和靈敏性、邏輯和數(shù)學模式，把握較為復雜的推理 語言：詩人、新聞記者 對詞的聲音、節(jié)律和意義的靈敏性，對不同語言功能的靈敏性 自然主義：生物學家、環(huán)保主義者 對種屬不同的靈敏性，與生物敏銳交往的能力 音樂：作曲家、小提琴家 產(chǎn)生和欣賞節(jié)奏、音高和顫音的能力，對不同音樂表達形式的欣賞 空間：航海家、雕刻家 準確知覺視覺空間世界的能力，對人的最初知覺進行操作轉(zhuǎn)換的能力 身體運動：舞蹈家、運動員 控制身體運動和有技巧地運用物體的能力 人際間（社交）：心理治療師、推銷員 對其他人的情緒、氣質(zhì)、動機和期望的辨別和恰當反應(yīng)能力 內(nèi)心的（自知）：詳細的、準確的自我知識 對自己情緒的感知、區(qū)分，并以此指導行為的能力，對自己的力量、弱點、期望和智力的了解,情緒智力(EI，Emotional Intelligence ),1992年前后，心理學家Peter Salovey和John Mayer首先使用了情緒智力的概念，但是使情緒智力EI和情商EQ概念風靡全球，卻是記者戈爾曼（Daniel goleman) 1995年出版的情緒智力一書。 戈爾曼定義情緒智力為；覺察自己和他人的感受、進行自我激勵、有效管理自己以及與他人關(guān)系中的情緒的能力。,情緒智力,工作中情緒智力的結(jié)構(gòu)： 自我覺察 自我約束 自我激勵 共情（體察他人） 社交技能 相對于情緒智力，傳統(tǒng)智力（心理能力）的 概念是指認知過程的認知能力。 與智力（認知能力）不同，情緒智力的高低情商EQ不是很大程度上受遺傳決定，也不是只在童年早期才發(fā)展，而是隨著人工作經(jīng)驗和生活體驗的豐富而不斷發(fā)展。,情緒智力,一家美國跨國咨詢公司的合伙人接受情商測試，那些情商高的人穩(wěn)獲比別人多120萬美元的利潤 美國國家保險公司里情商低的職員的平均銷售業(yè)績是價值54000美元的保險單，而情商高的職員的平均銷售業(yè)績達到114000美元。 對英國某大型超市連鎖店管理人員的調(diào)查顯示，那些情商高的人員感受到的壓力更小，身體更健康，士氣更足，表現(xiàn)更出色，生活質(zhì)量也更好。,“六種價值觀類型”,注： 人們對各領(lǐng)域中哪一方面感興趣就是擁有哪方面價值觀的表現(xiàn) 不同職業(yè)的人對6種價值觀的排序是不同的，形成了不同的價值觀,終極價值觀與工具價值觀,個性（Personality）,個性概念,人們所具有的個體獨特的、穩(wěn)定的對待現(xiàn)實的態(tài)度和習慣化的行為方式，表現(xiàn)為每個人區(qū)別于其他人的穩(wěn)定的心理特征。 與個性相近似的概念：,性格：指一個的性情、脾氣、稟性等。 氣質(zhì)：指人的整體表現(xiàn)出來的心理特征。,個 性,性 格,氣 質(zhì),個性發(fā)展的影響因素,MBTI模型,MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）主要測量 人們在工作和生活中比較偏好的行為風格，是人們 在過去的生活和工作中逐漸形成的穩(wěn)定的行為方式 和傾向。各種不同行為風格的人適合從事不同類型 的工作。,A、外傾E內(nèi)傾I：注意集中的方向 B、感覺S直覺N：接收信息的方式 C、思維T情感F：處理信息做出決策的方式 D、判斷J知覺P：對待外部世界的方式,Jungs Psychological Type 容格的心理類型論,Your Mental Processes (精神活動過程）,感知Perceiving,直覺 Intuition,感覺 Sensing,情感 Feeling,思考 Thinking,判斷Judging,外向Extraversion,內(nèi)向Introversion,Where do you prefer to focus you attention?The EI scale,E :Extraversion Attuned to external environment Prefer to communicate by talking Learn best through doing or discussing Breath of interests Tend to speak first,reflect later Sociable and expressive Take initiative in work and relationships,I: Introversion Drawn to their inner worlds Prefer to communicate by writing Learn best by reflection, mental practice Depth of interests Tend to reflect before acting or speaking Private and contained Focus readily,How do you Take-in information,Discover things ? The SN Scale,S: Sensing Focus on what is real and actual Value practical applications Factual and concrete, notice details Observe and remember sequentially Present-oriented Want information step-by-step Trust experience,N: Intuition Focus on “big picture,” possibilities Value imaginative insight Abstract and theoretical See patterns and meaning in facts Future-oriented Jump around ,leap in anywhere Trust inspiration,How do you make decision? The TF Scale,T: Thinking Analytical Logical problem-solvers Use cause-and effect reasoning “ Tough-minded” Strive for impersonal, objective truth Reasonable Fair,F: Felling Sympathetic Assess impact on people Guided by personal values “Tender-hearted” Strive for harmony and individual validation Compassionate Accepting,How do you orient toward the outer world ?The JP scale,J: Judging Scheduled Organized Systematic Methodical Plan Like closure-to have things decided Avoid last-minute stresses,P: Perceiving Spontaneous Open-ended Casual Flexible Adapt Like things loose and open to change Feel energized by last-minute pressures,ISTJ,ISFJ,INFJ,INTJ,ISTP,ISFP,INFP,INTP,ESTP,ESFP,ENFP,ENTP,ESTJ,ESFJ,ENFJ,MBTI與適合從事的工作之間的關(guān)系,與工作相關(guān)的個性,基本人格特質(zhì)（Trait）,人的穩(wěn)定的經(jīng)常表現(xiàn)的行為方式。特質(zhì)是個性的 基本結(jié)構(gòu)元素。,“大五”人格模型（The Big Five）,外向性內(nèi)向性（Extroversion-Introversion)：個體喜好參加社會交往的傾向性。 責任心（ Conscientiousness）：個體的責任感、可靠性、助勉、持久、有秩 序等特點。 隨和性（Agreeableness）：個體隨和、容易合作熱情等特點。 情緒穩(wěn)定性（Emotional stability）：個體情緒穩(wěn)定的程度。 對經(jīng)驗的開放性（Openness to Experience）：個體是否具有創(chuàng)造性、好奇心、 愿接納新的經(jīng)驗、興趣廣泛等。,116,“大五”人格模型與組織績效關(guān)系,在商業(yè)環(huán)境中，外向性的人比內(nèi)向性的人更易成功。 高責任心的員工傾向于為自己設(shè)立較高的工作目標， 對工作也更加投入，當面對無法預(yù)料的阻礙和困難 時，會比別人更加堅持不懈。 隨和性比較高的人在需要大量群體合作性工作的情境 中表現(xiàn)的非常出色。 情緒穩(wěn)定性高的人組織績效較高。 經(jīng)驗開放性高的人對某些需要創(chuàng)新的工作獨具優(yōu)勢。,118,Locus of Control 控制點,人們相信自己控制自己命運的程度 Internals 內(nèi)控者 適合：復雜的工作、要求創(chuàng)造性和獨立性的工作 Externals 外控者 適合：結(jié)構(gòu)明確、規(guī)范清楚、嚴格遵從指示的工作,Type A Personality,運動、走路、吃飯的節(jié)奏很快 對很多事情的發(fā)展速度感到不耐煩 總是試圖同時做兩件以上的事情 無法處理休閑時光 著迷于數(shù)字,Type B Personality,從來沒有時間上的緊迫感 認為沒有必要表現(xiàn)或談?wù)撟约旱某删突驑I(yè)績 充分享受娛樂和休閑 充分放松而不感內(nèi)疚,6 種職業(yè)人格類型（J.Holland）,R現(xiàn)實型：偏好與物體打交道。適合從事機械師，裝配線工 人，農(nóng)場主職業(yè)。 I研究型： 偏好對現(xiàn)象觀察、分析、探究。適合從事科研性 質(zhì)的工作。 A藝術(shù)型：偏好模糊、自由和非系統(tǒng)化的活動。適合從事音 樂、繪畫、寫作等藝術(shù)性工作。 S社會型：偏好對他人傳授、治療、咨詢等社會服務(wù)性活動， 重視社會和倫理道德。適合從事教師、社會工作 者、心理咨詢師等工作。 E企業(yè)型：對領(lǐng)導角色和冒險活動感興趣、看重政治和經(jīng)濟 方面的成就。適合從事小企業(yè)主、經(jīng)紀人、法官 等工作。 C常規(guī)型：偏好對數(shù)據(jù)資料進行明確、有序和系統(tǒng)化的整理 工作。適合從事會計、檔案管理員、業(yè)務(wù)經(jīng)理等 工作。,Matching Personalities and Jobs,Hollands Typology of Personality,Realistic,Investigative,Artistic,Conventional,Enterprising,Social,THE HIDDEN TRAPS IN DECISION MAKING,By John S. Hammond, Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa Harvard Business Review, September-October 1998, Pp.47-58,The Type of Traps,The anchoring trap The status-quo trap The sunk-cost trap The confirming-evidence trap The framing trap Estimating and forecasting traps,The Anchoring Trap,Is the population of Turkey greater than 35 million? Whats your best estimate of Turkeys pupolation?,Anchoring,When considering a decision, the mind gives disproportionate weight to the first information it receives.,Example for the Anchoring Trap,A marketer attempting to project the sales of a product for the coming year often begins by looking at the sales volumes for past years. In situations characterized by rapid changes in the marketplace, historical anchors can lead to pool forecasts.,Example for the Anchoring Trap,Anchors are often used as a bargaining tactic by savvy negotiators. E.g. The initial price influences the negotiation for renting office space.,How to Escape from This Trap?,Always view a problem from different perspectives. Think about the problem on your own before consulting others. Be open minded. Be careful to avoid anchoring your advisers, consultants, and others from whom you solicit information. Be particularly wary of anchors in negotiations.,The Status-Quo Trap,Decision makers display a strong bias toward alternatives that perpetuate the status quo. The more choices you are given, the more pull the status quo has. To protect our egos from damage Breaking from the status quo means taking action and taking responsibility, thus opening ourselves to criticism and to regret.,Examples for the Status-Quo Trap,Personal financial decision Business decision Many mergers do not change the existing structure.,How to Escape from This Trap?,Always remind yourself of your objectives and examine how they would be served by the status quo. Never think of the status quo as your only alternative. Ask yourself whether you would choose the status quo if it werent the status quo. Avoid exaggerating the effort or cost involving in switching from the status quo. Remember the desirability of the status quo will change over time. Dont default to the status quo just because youre having a hard time picking the best alternative.,The Sunk-Cost Trap,Another of our deep-seated biases is to make choices in a way that justifies past choices, even when the past choices no longer seem valid.,Why Cant People Free Themselves from Past Decisions?,In business, a bad decision is often a very public matter. People are unwilling to admit to a mistake. People let failed projects drag on endlessly, in the vain hope that theyll somehow be able to transform them into successes.,Examples for the Sunk-Cost Trap,We refuse to sell a stock at a loss, forgoing other attractive investment. If you fire a poor performer whom you hired, youre making a public admission of poor judgment. The bankers responsible for originating the problem loans are likely to advance additional funds repeatedly.,How to Escape from the Sunk-Cost Trap?,Seek out and listen carefully to the views of people who were uninvolved with the earlier decisions and who are hence unlikely to be committed to them. Examine why admitting to an earlier mistake distresses you. Does the problem lie in your wounded self-esteem? Be on the lookout for the influence of sunk-cost biases and recommendations made by your subordinates. Dont cultivate a failure-fearing culture. Look at the quality of decision making, not just the quality of the outcomes. Remind that “ good decisions can sometimes lead to bad outcomes.”,The Confirming-Evidence Trap,This bias leads us to seek out information that supports our existing instinct or point of view while avoiding information that contradicts it.,What Are the Psychological Forces at Work Here?,We tend to subconsciously decide what we want to do before figuring out why we want to do it. We are inclined to be more engaged by things we like than by things we dislike.,Example for the Confirming-Evidence Trap,Two groups-one opposing to and one supporting capital punishment Two reports of carefully conducted research on the effectiveness of the death penalty -with opposite results (effectiveness vs. no effectiveness) Each group read the two reports. Both groups became even more convinced of the validity of their own position.,How to Escape from the Confirming-Evidence Trap?,Always check to see whether you are examining all the evidence with equal rigor. Get someone you respect to play devils advocate. Be honest with yourself about your motives. Dont ask leading questions that invite confirming evidence from others.,The Framing Trap,The way a problem is framed can profoundly influence the choices you make. This trap is often closely related to other psychological traps. It establishes the status quo It introduces an anchor It can highlight sunk costs It can lead you toward confirming evidence,Frames as Gains vs. Losses,Salvaging three barges, each holds $200,000 worth of cargo. Plan A: This plan will save the cargo of one of the three barges, worth $200,000. Plan B: This plan has a one-third probability of saving the cargo on all three barges, worth $600,000, but has a two-thirds probability of saving nothing. Which plan would you choose?,Frames as Gains vs. Losses,Plan C: This plan will result in the loss of two of the three cargoes, worth $400,000. Plan D: This plan has a two-thirds probability of resulting in the loss of all three cargoes and the entire $600,000 but has a one-third probability of losing no cargo. Which plan would you choose?,Frames as Gains vs. Losses,Plan A=Plan C; Plan B=Plan D. but When choosing between Plan A and B, 71% of the respondents chose Plan A. When choosing between Plan C and D, 80% of the respondents chose Plan D. People are risk averse when a problem is posed in terms of gains but risk seeking when a problem is posed in terms of avoiding losses.,Framing with Different Reference Points,Lets say you have $2,000 in your checking account. Question 1: Would you accept a fifty-fifty chance of either losing $300 or winning $500? Question 2: Would you prefer to keep your checking account balance of $2,000 or to accept a fifty-fifty chance of having either $1,700 or $2,500 in your account? Many people would refuse the fifty-fifty chance in question 1 but accept it in question 2. The first frame, with its reference point of zero, emphasizes incremental gains and losses. The thought of losing triggers a conservative response.,How to Escape from the Framing Trap?,Dont automatically accept the initial frame. Try posing problems in a neutral, redundant way that combines gains and losses or embraces different reference points. Think hard throughout your decision process about the framing of the question. When others recommend decisions, examining the way they framed the problem.,激勵理論,Comparison of the Three Theories of Needs,Self-actualization,Esteem,Social (Belonging),Safety,Physiological,Growth,Relatedness,Existence,Motivator,Hygiene factors,Maslow,Alderfer,Herzberg,何謂激勵？ - 通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。,激勵過程,眾多的激勵理論是如何解釋激勵？ 內(nèi)容型理論 :需求層次理論；雙因素理論； ERG; Theory X/Y; McClelland 需求理論 過程型理論: 目標制定理論；公平理論；期望理論,激勵理論的管理應(yīng)用,激勵理論,內(nèi)容型理論（Content theories） 什么是影響激勵的因素？ 注重個人的生理和心理需求，激勵來源于個人滿足需求的愿望 管理者應(yīng)該創(chuàng)造滿足個人需求的工作環(huán)境 過程型理論（Process theories） 在激勵背后的過程是什么？如何起作用？ 注重影響行為的認知過程 解釋為什么一個人采取按特定方式的行為,Maslow 需求層次理論 (I),自我實現(xiàn)需求Self-actualization 尊重需求Esteem 社會需求Social 安全需求Safety 生理需求 Physiological,Maslow 需求層次理論 (II),基本假設(shè)：人類的行為是多重因素決定的并且被多重因素激勵,滿足-漸進方式：低層次的需要被滿足后，下一個層次的需要才成為重要的激勵因素。,評價: 直覺的邏輯，容易理解，被廣泛認同 研究未得到證實 一種需要被滿足不一定降低其重要性并增加下一層次需要的重要性 文化不同，需求層次可能不同,Alderfers ERG Theory,三個層次的需求: 生存 （Existence） 相互關(guān)系（Relatedness） 成長 （Growth）,與需求層次理論的不同： 多種層次的需求可以同時滿足 挫折-回歸方式：當成長需求受到挫折，關(guān)系需求變得更重要 沒有嚴格的層次：個人背景和文化環(huán)境決定三種需求的相對重要性,Herzbergs 雙因素理論,不滿意,滿意,傳統(tǒng)觀點,Herzberg 觀點,保健因素,不滿意,沒有不滿意,Quality of Supervision Pay Company policies Physical working conditions,激勵因素,沒有滿意,滿意,Personal growth Responsibility Achievement,Herzbergs 雙因素理論,保健因素 工作不滿意的來源. 與工作環(huán)境有關(guān) 改善保健因素防止員工不滿意但不能使員工滿意,激勵因素 工作滿意的來源 與工作內(nèi)容有關(guān) 樹立激勵因素使得員工滿意 缺乏激勵因素將導致低滿意度，低激勵水平，低工作績效,內(nèi)在激勵 vs. 外在激勵,內(nèi)在激勵(intrinsic motivation)：工作是為了工作本身 我活著是為了工作！ 外在激勵(extrinsic motivation) ：工作是為了獲得物質(zhì)利益、社會地位、或避免懲罰 我工作是為了活著！,McCllelands Need Theory,成就需求: 追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力 成就需求高的人偏好：: 個人責任 挑戰(zhàn)性的目標 績效反饋.,權(quán)力需求：影響他人行為的欲望 權(quán)力需求高的人偏好： 尋求對他人的影響 被注意 被認可,合群需求：建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望 合群需求高的人偏好： 人際關(guān)系 尋求溝通的機會,McCllelands Need Theory,成功的管理者最需要具備哪種需求？ 研究表明 不同的工作需要不同的需求組合 人們可以通過培訓發(fā)展成就需求,成就需要主導型員工的特點與激勵措施,特點,激勵措施,1.渴望得到管理者明確的工作評價； 2.喜歡進行有意義的、適度的冒險； 3.以目標為中心進行工作； 4.善于制定適當?shù)?、可操作的目標?5.善于解決具體問題，在工作中承 擔具體的責任。,1.為他們布置具有挑 戰(zhàn)性，但通過努力可以 完成的工作； 2.及時準確地對他們 的工作業(yè)績進行評價 和反饋。,權(quán)力需要主導型員工的特點與激勵措施,特點,激勵措施,1.喜歡與他人進行比較 2.渴望控制別人 3.喜歡參加能夠獲勝的競賽 4.希望能控制整個局勢； 5.不喜歡通過團隊來完成 任務(wù) 6.害怕失敗，并且不愿承認 錯誤,1.讓他們做完整的工作， 避免讓他們做協(xié)調(diào)性的工作； 2.盡量讓他們參加工作討論， 并參與決策的制定； 3.使他們有權(quán)控制它們自身的 工作。,合群需要主導型員工的特點與激勵措施,特點,激勵措施,1、喜歡與他人進行交流； 2、渴望被別人喜歡； 3、希望能加入一個小團體； 4、喜歡參加大型的社會活動。,1、讓他們在團隊中進行工作； 2、盡量對他們的工作進行 表揚與認可； 3、讓他們做協(xié)調(diào)型的工作。,X 理論 and Y理論,關(guān)于 人性的兩種不同假設(shè) 麥格雷格提出,X理論,沒有雄心壯志,不喜歡工作,逃避責任,Y理論,自我控制,享受工作,接受責任,X理論: 認為一般人.,想盡可能少的工作 缺乏雄心壯志 不喜歡責任 生來以自我為中心 拒絕變化 不十分聰明,X 理論: 認為對一般人應(yīng)該,規(guī)勸 獎勵 懲罰 控制 指導,Y理論: 認為一般人.,并不被動或拒絕變化 生來是被激勵的 愿意承擔責任 可以表現(xiàn)得很好,如果管理者創(chuàng)造條件讓每個人可以自我指導和自我控制,Y理論: 認為一般人可以.,被鼓勵 被教導 被期待,西方人性假設(shè)與管理理論,美、日管理方式比較,美 日 雇傭期 短暫雇傭 終身雇傭 決策制定方式 個人式?jīng)Q策 合意式?jīng)Q策 責任制 個人責任制 集體責任制 評價與提拔 迅速評價與提拔 緩慢評價與提拔 控制機制 明確而正規(guī) 不明確，非正規(guī) 職業(yè)發(fā)展途徑 專業(yè)化 非專業(yè)化 對職工的關(guān)懷 片面 全面,認知評價理論 Cognitive Evaluation Theory,如果給予一個從事自己感興趣工作的人外部獎勵,會導致他對任務(wù)本身的興趣降低。 故事：踢垃圾桶的小孩,討論：工作與玩,1、是什么驅(qū)使你在玩中花費精力？也就是說，假定你有一些閑暇的、非工作性的時間，你為什么選擇這樣一些娛樂活動？ 2、舉例：足球的魅力高體能、全體團結(jié)、柔韌性、. 3、如何才能將一些玩的動機滲透在工作環(huán)境中？是什么因素阻礙了你將工作變得像玩那樣具有內(nèi)在的激勵性？,思考題,你贊同 “金錢能激勵人” 這一說法嗎?,獎勵制度,制定獎勵制度的原則： （1）組織制定的獎勵制度要使員工得到的報酬與其工作績效相聯(lián)系。 （2）組織提供的獎勵必須對其成員有較高的價值，即成員認為這種獎勵對他有重要意義。 獎勵制度的維度 （1）重要性。 （2）數(shù)量上的靈活性。 （3） 使用頻率。 （4）可見性。 （5）成本大小。,常用的獎勵形式比較,維度,獎勵形式,增加報酬,提升,津貼,地位和身份象征,特殊獎勵證書,重要性,靈活性,使用頻率,可見性,成本,低 高 高,高 小 低 高 高,高 小 中 中 高,因人而異 小 低 高 中,低（國外） 高（國內(nèi)）,高 低 高 低,高,低（國企）高（其它）,獎勵失敗的原因,金錢并非激勵因素，無法提高滿意度 造成反效果，員工產(chǎn)生抗拒，防衛(wèi)心態(tài) 員工間的友誼是犧牲品 有時忽略背后真正的原因 有時削弱風險傾向 有時削弱樂趣,目標設(shè)定理論 Goal-setting theory,基本定理: 運用目標激勵員工 過程型激勵理論 目標:個人試圖完成的目標 幾個問題: 哪些目標起作用? 你如何設(shè)置目標從而人們想要并且能夠完成這些目標? 什么時候目標設(shè)定起作用? 為什么設(shè)定目標能起作用?,為什么目標設(shè)定起作用？,直接關(guān)注需要做的事 分配精力去完成任務(wù) 鼓勵制定戰(zhàn)略達到目標 鼓勵堅持到最后,什么時候目標設(shè)定起作用？,目標必須是： 1) 困難的（但不能太困難） 2) 特定的（與盡最大努力相反） “獲得 90分” 而不是 “得到更好的成績” “每晚讀20頁”而不是 “讀更多書”,目標設(shè)定理論,為什么目標如此重要? 規(guī)范你的努力;幫助你形成戰(zhàn)略和行動計劃,特定的目標 困難的目標 被接受的目標,反饋,工作績效 工作滿意度,目標設(shè)定容易犯的錯誤,只注重數(shù)量或目標 太強調(diào)獎勵和懲罰 大量文書 從上自下過程控制，少有員工參與 太強調(diào)個人目標，忽視群體,公平理論 Equity theory,三種情況： Outcome (S) / Input (S) Outcome (O) / Input (O): 報酬偏高, 內(nèi)疚 Outcome (S) / Input (S) = Outcome (O) / Input (O): 公平, 滿足 Outcome (S) / Input (S) Outcome (O) / Input (O): 報酬偏低, 生氣,員工關(guān)心絕對報酬和相對報酬,分配公平感的特點,相對性 不平是比較出來的，是社會比較的結(jié)果，且無絕對標準。 主觀性 完全因個人特點而異，甲認為不公平的事，乙可能認為是公平的。 不對稱性 人們常在自己稍有吃虧時，便怨聲載道，但在占了便宜時，卻