案例小組第三組案例一.doc

企業(yè)戰(zhàn)略管理課程小組作業(yè)姓 名： 分析下列問(wèn)題：1、試分析體育用品行業(yè)相關(guān)成功要素識(shí)別；2、試分析阿迪達(dá)斯公司面臨的主要機(jī)會(huì)與威脅，并進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)地位與產(chǎn)業(yè)吸引力評(píng)估；3、阿迪達(dá)斯公司應(yīng)該如何利用機(jī)會(huì)與應(yīng)對(duì)威脅？根據(jù)宏觀環(huán)境，政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技、文化、自然七個(gè)要素；產(chǎn)業(yè)環(huán)境，現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、顧客、替代品、互補(bǔ)品六個(gè)要素；及競(jìng)爭(zhēng)者分析可知，體育用品行業(yè)相關(guān)成功要素有：1.消費(fèi)者可支配收入 2.技術(shù)發(fā)展 3.消費(fèi)者價(jià)值觀 4.成本結(jié)構(gòu) 5.產(chǎn)品差異性 6競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力水平 7.資本市場(chǎng)（股票） 8.環(huán)保意識(shí) 9.人口與教育水平 10.政治環(huán)境 試分析阿迪達(dá)斯公司面臨的主要機(jī)會(huì)與威脅，并進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)地位與產(chǎn)業(yè)吸引力評(píng)估；從宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析三大方面分析阿迪達(dá)斯公司面臨主要機(jī)會(huì)與威脅：思路：（一）宏觀環(huán)境分析（結(jié)合材料）1、政治、法律環(huán)境：2、 經(jīng)濟(jì)環(huán)境：3、 社會(huì)文化環(huán)境：4、 科技環(huán)境：（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特在其經(jīng)典著作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。對(duì)比這5種力量的作用，來(lái)分析一下全球運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。全球運(yùn)動(dòng)用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢(shì)。更重要的是，品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠(chéng)度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無(wú)形的屏障。其次，供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱。因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購(gòu)浪潮后，超過(guò)90的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過(guò)于求的國(guó)家。第三，運(yùn)動(dòng)鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對(duì)時(shí)尚潮流更加敏感，但是對(duì)于公司的利潤(rùn)率并沒(méi)有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧?rùn)的減少，那么這將通過(guò)降低在發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)來(lái)彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購(gòu)買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來(lái)。第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動(dòng)，所以現(xiàn)在還沒(méi)有運(yùn)動(dòng)鞋類的完全替代產(chǎn)品。第五，美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競(jìng)爭(zhēng)且增長(zhǎng)緩慢，因此對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過(guò)一半的市場(chǎng)份額并保持相對(duì)穩(wěn)定。通過(guò)分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場(chǎng)，不過(guò)壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購(gòu)買者議價(jià)能力并且沒(méi)有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤(rùn)。另一方面，當(dāng)除了高度市場(chǎng)集中但沒(méi)有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對(duì)抗十分激烈。因此，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤(rùn)的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。（3） 競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析模型（結(jié)合材料）1、未來(lái)目標(biāo)2、現(xiàn)行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源與反應(yīng)概貌4、推想/判斷5、實(shí)力/能力（一）宏觀環(huán)境分析：1、世界第二次大戰(zhàn)之后，世界經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇與發(fā)展，運(yùn)動(dòng)開始成為人們的寵兒，而各種體育賽事也成為各國(guó)外交的手段和方式之一。隨著體育的發(fā)展，運(yùn)動(dòng)的魅力在世界范圍擴(kuò)展，其影響力之大，不亞于世界大戰(zhàn)。2、而在中國(guó)，隨著中國(guó)全民運(yùn)動(dòng)的興盛，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將得到極大改變，相關(guān)數(shù)據(jù)表明：到2010年，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值可達(dá)281.2億元，被認(rèn)為是僅次于美國(guó)最有潛力的體育用品消費(fèi)市場(chǎng)(日本第三)。3、隨著中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)及全民運(yùn)動(dòng)的迅猛發(fā)展，中國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)自主提高在運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品方面的消費(fèi)意識(shí)，消費(fèi)能力在進(jìn)一步加大，不僅會(huì)習(xí)慣性的提高購(gòu)買次數(shù)與不斷更換運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品是否優(yōu)質(zhì)、是否具備高科技也成為消費(fèi)者最為重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)之一。（二）產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析：1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度：2008年公布的世界十大運(yùn)動(dòng)品脾排行榜: 第一名: 1、(耐克Nike)美國(guó); 第二名 2、(銳步Reebok）美國(guó); 第三名 (阿迪達(dá)斯Adidas)德國(guó);第四名 (彪馬PUMA)德國(guó); 第四名 (彪馬PUMA)德國(guó); 第五名 (斐樂(lè)FILA)意大利; 2009年，阿迪達(dá)斯成為歐洲最大的體育用品制造商，躍居為世界第二大體育運(yùn)動(dòng)品牌。2010中國(guó)十大運(yùn)動(dòng)鞋品牌市場(chǎng)營(yíng)銷排行榜：NO.1 耐克Nike(十大運(yùn)動(dòng)鞋品牌,開始于1972年美國(guó)) NO.2 阿迪達(dá)斯Adidas(十大名牌運(yùn)動(dòng)鞋,開始于1948年德國(guó)) NO.3 李寧Lining(世界品牌,中國(guó)名牌,創(chuàng)建于1990年中國(guó)) NO.4 安踏Anta(中國(guó)馳名商標(biāo),正品阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋,中國(guó)名牌,一線品牌/牌子) NO.5 喬丹Jordan(中國(guó)馳名商標(biāo),中國(guó)名牌,一線品牌/牌子) NO.6 特步XTEP(中國(guó)馳名商標(biāo),耐克跑步鞋,中國(guó)名牌,一線品牌/牌子) NO.7 匹克PEAK(中國(guó)馳名商標(biāo),中國(guó)名牌,一線品牌/牌子) NO.8 彪馬Puma(十大運(yùn)動(dòng)鞋品牌,于1948年德國(guó)荷索金勞勒) NO.9 匡威Converse(十大名牌運(yùn)動(dòng)鞋,開始于1908年美國(guó)) NO.10 361度(中國(guó)馳名商標(biāo),中國(guó)名牌,一線品牌/牌子)在世界體育市場(chǎng)，阿迪達(dá)斯的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是耐克，而在中國(guó)市場(chǎng)，阿迪達(dá)斯的最強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手除了耐克，還有中國(guó)的本土品牌李寧和安踏，還有喬 丹、特步等。阿迪達(dá)斯有如此多的競(jìng)爭(zhēng)者首先是行業(yè)的進(jìn)入壁壘和退出壁壘的阻礙都較低。其次是行業(yè)增長(zhǎng)緩慢，運(yùn)動(dòng)鞋是耐用產(chǎn)品，每年消費(fèi)者的增加都是較為穩(wěn)定的，這樣企業(yè)為了尋求發(fā)展，便將力量放在爭(zhēng)奪市場(chǎng)的占有率上，從而使競(jìng)爭(zhēng)激烈化。2、替代品的威脅：在人們追求生活個(gè)性化的今天，各種各樣的鞋類制品可供人們選擇，從而威脅著運(yùn)動(dòng)鞋曾經(jīng)的霸主地位。從鞋類來(lái)說(shuō)，按季節(jié)分，有單、夾、棉、涼等鞋。按材料分，有皮鞋、布鞋、膠鞋、舞蹈鞋，塑料鞋。按款式分，頭型有方頭、方圓頭、圓頭、尖圓頭、尖頭；跟型有平跟、半高跟、高跟、坡跟；鞋幫有高靿、低靿,中統(tǒng)、高統(tǒng)。如果不是參加體育運(yùn)動(dòng)，人們偏好可以是多種多樣的。3、購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力：由于阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品在中國(guó)的體育用品行業(yè)仍然屬于奢侈品，在中國(guó)市場(chǎng)擁有4000多家專賣店，統(tǒng)一銷售價(jià)格，因此購(gòu)買商的討價(jià)還價(jià)能力是極低的。4、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力：由于無(wú)論在世界市場(chǎng)還是在中國(guó)市場(chǎng)，都有大量的體育用品制造商和供應(yīng)商，所以他們的討價(jià)還價(jià)能力是有限的。（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析:1、耐克：（1）和阿迪達(dá)斯的資源爭(zhēng)奪：2004年，在歐洲足球市場(chǎng)，耐克第一次以35%的份額超過(guò)了阿迪達(dá)斯 的31%，動(dòng)搖了阿迪達(dá)斯在足球頂級(jí)賽場(chǎng)上的霸主地位，在球隊(duì)贊助方面阿迪達(dá)斯占有優(yōu)勢(shì)，但在球星方面就不一樣了，耐克下的本錢更狠、更大。在籃球市場(chǎng)，自從耐克簽約喬丹之后，耐克在全球籃球商品市場(chǎng)的地位穩(wěn)若泰山。（2）在渠道以及終端銷售上面，阿迪達(dá)斯與耐克可以說(shuō)各有千秋，不相上下。拿在中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，阿迪達(dá)斯和耐克都放棄了高端走勢(shì)姿態(tài)，降下身段從渠道上著眼，加大了強(qiáng)勢(shì)媒體、銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)和終端形象的推廣宣傳。（3）人力資源方面：“耐克在它的世界保持穩(wěn)定增長(zhǎng)的秘訣就是雇傭在各個(gè)相關(guān)領(lǐng)域最有才華和最受尊敬的人”紐約營(yíng)銷公司Buzztone總裁約什塔克曼如是說(shuō)。（4）財(cái)務(wù)方面：在2010年5月14日，耐克公布2015年全球發(fā)展戰(zhàn)略:收入達(dá)270億美元，累計(jì)經(jīng)營(yíng)自由現(xiàn)金流量將超過(guò)120億美元。以耐克為代表的跨國(guó)公司擅于運(yùn)作產(chǎn)業(yè)鏈兩端高附加值環(huán)節(jié)，在設(shè)計(jì)與研發(fā)、營(yíng)銷與品牌管理等環(huán)節(jié)，擁有一流競(jìng)爭(zhēng)力。2、李寧、安踏：立足于本土，向單一品牌國(guó)際化、區(qū)域市場(chǎng)多品牌發(fā)展。在中國(guó)擁有較多的本土產(chǎn)品支持者，產(chǎn)品價(jià)格中等，易被中國(guó)的消費(fèi)者接受。3、各大品牌的企業(yè)戰(zhàn)略：新一輪洗牌。為了擴(kuò)大銷售市場(chǎng)和產(chǎn)品范圍，耐克1988年收購(gòu)了高端的時(shí)裝鞋公司Cole Haan，1997年10月23日，耐克以現(xiàn)金收購(gòu)英國(guó)最大及歷史最悠久的體育用品公司茵寶（Umbro，恩寶），交易總金額約為5.82億美元，合2.85億英鎊。2003年7月9日，運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品巨頭3.05億美元收購(gòu)對(duì)手世界運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn)巨頭耐克公司宣布，以3。05億美元高價(jià)收購(gòu)另外一個(gè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品品牌匡威。從此耐克公司旗下的品牌包括耐克、Cole Haan，匡威(Converse)、赫爾利(Hurley)、喬丹、耐克高爾夫(NIKE Golf)和茵寶(Umbro)。而阿迪達(dá)斯2006年花費(fèi)38億美元收購(gòu)銳步公司, 借助與銳步的合并，阿迪達(dá)斯才可以順利登陸美國(guó)職業(yè)籃球和橄欖球聯(lián)賽，使其在美國(guó)市場(chǎng)的銷售增加10。李寧曾經(jīng)的子公司北京動(dòng)向則在2006年初以3500萬(wàn)美元買斷Kappa在中國(guó)內(nèi)地及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)。而2008年8月，安踏 醞釀已久的國(guó)際品牌收購(gòu)終于開花結(jié)果，將意大利品牌Fila中國(guó)商標(biāo)權(quán)及運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)納入囊中，1911年創(chuàng)立于意大利的Fila，成了安踏邁向高端體育用品市場(chǎng)的跳板。至此，體育用品界兩大寡頭，多個(gè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)局面仍是風(fēng)起云涌。（1）Nike的核心競(jìng)爭(zhēng)能力對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合能力 Nike公司不需要購(gòu)進(jìn)原材料，不需要龐大的運(yùn)輸隊(duì)伍，也沒(méi)有廠房、生產(chǎn)線和生產(chǎn)工人這些“實(shí)在”的東西，而其自身價(jià)值就在其品牌、研發(fā)設(shè)計(jì)能力、合理的市場(chǎng)定位、廣闊的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈管理能力等虛擬的東西；這種虛擬經(jīng)營(yíng)使本部人員構(gòu)成非常簡(jiǎn)單，支出也相對(duì)減少，這樣公司就能集中精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的問(wèn)題，及時(shí)收集市場(chǎng)信息，及時(shí)將它反映在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，然后快速生產(chǎn)上市，滿足消費(fèi)需求； （2）生產(chǎn)外包 耐克的產(chǎn)品行銷全球，但卻沒(méi)有自己的加工廠，而把加工任務(wù)委托給分布在全球的數(shù)十家企業(yè)。隨著各地區(qū)生產(chǎn)成本的變化，耐克公司的合作對(duì)象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到了韓國(guó)、臺(tái)灣，進(jìn)而轉(zhuǎn)移到中國(guó)、印度等勞動(dòng)力價(jià)格更為低廉的發(fā)展中國(guó)家，到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國(guó)家 。產(chǎn)品優(yōu)勢(shì):1、 差別化（1）核心產(chǎn)品差異化一向具備自己特色的耐克公司所推出的AIR FORCE 系列以及NIKE DUNK SB 系列都很受消費(fèi)者尤其是喜歡時(shí)尚以及追求高質(zhì)量的運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)的年輕一代的喜愛(ài)，成為耐克的明顯產(chǎn)品。（2）有形產(chǎn)品差異化耐克公司有著一大批產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在研發(fā)階段，Nike還雇傭運(yùn)動(dòng)員測(cè)試和評(píng)估產(chǎn)品，充氣鞋、減震鞋等運(yùn)動(dòng)鞋重要?jiǎng)?chuàng)新技術(shù)都來(lái)自Nike。耐克的商品設(shè)計(jì)以時(shí)尚前衛(wèi)、運(yùn)動(dòng)舒適為主，在樣式、色彩、質(zhì)量上深受顧客喜愛(ài)。（3） 服務(wù)差異化2、產(chǎn)品多樣化運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)包、運(yùn)動(dòng)器材3、產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢(shì)除了Nike自身在生物力學(xué)、運(yùn)動(dòng)生理學(xué)、工程學(xué)、工業(yè)設(shè)計(jì)及相關(guān)領(lǐng)域以外，Nike還與研究委員會(huì)和顧問(wèn)機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系，這些外部組織由運(yùn)動(dòng)員、教練員、行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員、整形外科醫(yī)生及其他專家組成； 在研發(fā)階段，Nike還雇傭?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)員測(cè)試和評(píng)估產(chǎn)品性能；充氣鞋、減震器等運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域的重要?jiǎng)?chuàng)新技術(shù)都來(lái)自于Nike。品牌優(yōu)勢(shì) 1、品牌戰(zhàn)略：（1） Nike通過(guò)不斷的收購(gòu)構(gòu)建多品牌體系（2） Nike構(gòu)建多品牌體系注重產(chǎn)品線的互補(bǔ)和文化的整合2、Nike找準(zhǔn)自己的品牌定位普通消費(fèi)群20世紀(jì)70年代，健康運(yùn)動(dòng)興起，到1980年有2500-3000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬(wàn)人為了休閑而穿跑鞋；Adidas公司認(rèn)為：慢跑不是群體性或競(jìng)技性體育項(xiàng)目，慢跑者不在金字塔模式的3個(gè)層次中；80年代后，Adidas的品牌模式開始失效，但阿迪達(dá)斯為確保競(jìng)技用鞋而放棄開發(fā)此市場(chǎng)；而Nike抓住了這股興起于1980年的慢跑熱潮，找準(zhǔn)了自己的定位。3、品牌引導(dǎo)消費(fèi)者忠誠(chéng)（1）品牌形象、價(jià)值觀、文化個(gè)性的塑造 Nike” 名稱、商標(biāo)解讀。Nike，即古希臘勝利女神名；圖案是個(gè)小鉤子，造型簡(jiǎn)潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品后所產(chǎn)生的速度和爆發(fā)力 。塑造了一個(gè)充滿青春活力的企業(yè)形象。名人廣告耐克的廣告中有炙手可熱的運(yùn)動(dòng)明星，有運(yùn)動(dòng)的速度與激情，有熱力四射的場(chǎng)面再加上動(dòng)感的流行音樂(lè)，都展現(xiàn)出“體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神”的個(gè)性化企業(yè)文化。 引起尤其是青少年消費(fèi)者的共鳴，形成品牌忠誠(chéng)。（2）塑造負(fù)責(zé)任企業(yè)形象 耐克公司開展綠色營(yíng)銷，推出的Considered產(chǎn)品系列承諾使用有害物質(zhì)含量較少的材料生產(chǎn)。非營(yíng)利組織Climate Counts列出了56家致力于改善氣候的公司，耐克位居前列。這有利于消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)。渠道優(yōu)勢(shì)：（1）多樣化渠道戰(zhàn)略：分產(chǎn)品類別操作的批發(fā)渠道結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化了分銷管理，效率大大提高(2)耐克建立了一套有計(jì)劃的 ，實(shí)行專業(yè)化管理的，垂直的市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)，把生產(chǎn)商和分銷商結(jié)合起來(lái)。(3)體育用品專賣店、百貨商店、大型商場(chǎng)、耐克產(chǎn)品零售商店、網(wǎng)絡(luò)銷售等多種商店銷。（4）耐克中國(guó)在渠道上抓大放小。在營(yíng)銷造勢(shì)的同時(shí)，耐克也加緊了渠道變革對(duì)經(jīng)銷商扶持大的，淘汰小的。初進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，為了盡快搶奪市場(chǎng)，實(shí)行了多級(jí)代理的制度，一級(jí)經(jīng)銷商下面設(shè)區(qū)域經(jīng)銷商。目前，除了百麗、寶勝兩家全國(guó)性經(jīng)銷商外，上海瑞麗運(yùn)動(dòng)等都在各自區(qū)域形成了一定的規(guī)模效應(yīng)。機(jī)會(huì)（O）1、當(dāng)今世界，全球政治經(jīng)濟(jì)一體化的速度加快，多數(shù)國(guó)家政局穩(wěn)定為阿迪達(dá)斯在國(guó)際市場(chǎng)上的發(fā)展提供良好的環(huán)境。2、各種體育賽事的蓬勃發(fā)展。如奧林比克運(yùn)動(dòng)會(huì)，足球世界杯，NBA，等各種體育賽事逐步發(fā)展壯大，隨著體育的發(fā)展，人們對(duì)體育的熱愛(ài)、關(guān)注和參與程度越來(lái)越高。3、我國(guó)政局穩(wěn)定，社會(huì)安定和諧，為阿迪達(dá)斯在中國(guó)的發(fā)展提供了良好的政治環(huán)境。4、在我國(guó)自20世紀(jì)80年代改革開放以來(lái)，伴隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，體育產(chǎn)業(yè)也迅猛發(fā)展，被譽(yù)為我國(guó)的“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”，所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)在國(guó)民生產(chǎn)總值中占據(jù)的比例越來(lái)越大，體育經(jīng)濟(jì)越來(lái)越受到人們的關(guān)注。5、隨著我國(guó)全民運(yùn)動(dòng)的興盛，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將得到極大改變，中回將會(huì)成為僅次于美國(guó)最有潛方的體前用品消費(fèi)市。6、在渠道以及終端銷售上面，阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，放棄了高端走勢(shì)姿態(tài)，降下身段從渠道上著眼，加大了強(qiáng)勢(shì)媒體、銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)和終端形象的推廣宣傳。7、中國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)自主提高在運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品方面的消費(fèi)意識(shí)，消費(fèi)能力在進(jìn)一步加大，不僅會(huì)習(xí)慣性的提高購(gòu)買次數(shù)與不斷更換運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，人們對(duì)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的質(zhì)量也會(huì)有更高的要求。8、近年來(lái)阿迪達(dá)斯扔出數(shù)億資金贊助中國(guó)運(yùn)動(dòng)組織和群眾賽事，以求讓其金字塔推廣模式實(shí)現(xiàn)本土化運(yùn)作，感動(dòng)與親和中國(guó)消費(fèi)者。9、在中國(guó)，阿迪達(dá)斯試圖以發(fā)展關(guān)鍵客戶的模式來(lái)積極進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。這些合作伙伴們擁有自主的管理、資源和財(cái)務(wù)，并且在阿迪達(dá)斯的支持下，利用阿迪達(dá)斯的品牌來(lái)創(chuàng)建零售商自己的品牌。從2004年開始，這種擴(kuò)張銷售網(wǎng)絡(luò)的模式已經(jīng)初見(jiàn)成效。10、阿迪達(dá)斯贊助皇馬、AC米蘭、阿賈克斯、切爾西；法國(guó)、德國(guó)、西班牙、阿根廷，這些都有很多球迷的球隊(duì)，這就增加了熱愛(ài)體育的消費(fèi)者對(duì)阿迪的忠誠(chéng)度。威脅（T）1、在中國(guó)市場(chǎng)，阿迪達(dá)還是保持一種觀望探索的態(tài)度，但在耐克公司品牌的不斷主動(dòng)出擊之中始終采取戰(zhàn)略性防守。致使耐克快速贏得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。而中國(guó)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更會(huì)歡迎耐克公司這樣善于“制造生意機(jī)會(huì)”的市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。2、阿迪達(dá)斯品牌在全球市場(chǎng)定位于高端市場(chǎng)，對(duì)于并非整體發(fā)達(dá)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，消費(fèi)能力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到，而這使得以低價(jià)占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的中國(guó)本土品牌及部分國(guó)際品牌也開始成為阿迪達(dá)斯另一路隱形殺手。3、阿迪達(dá)斯沒(méi)有完善的電子商務(wù)的銷售渠道，而耐克在2004年就已經(jīng)很好的發(fā)展了電子商務(wù)的銷售渠道這給阿迪達(dá)斯帶來(lái)了嚴(yán)重的威脅。4、2004年，在歐洲足球市場(chǎng)，耐克第一次以35%的份額超過(guò)了阿迪達(dá)斯的31%，動(dòng)搖了阿迪達(dá)斯在足球頂級(jí)賽場(chǎng)上的霸主地位。5、在籃球市場(chǎng)，自從耐克簽約喬丹之后，耐克在全球籃球商品市場(chǎng)的地位穩(wěn)如泰山。6、在世界體育市場(chǎng)，阿迪達(dá)斯的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是耐克，而在中國(guó)市場(chǎng)，阿迪達(dá)斯的最強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手除了耐克，還有中國(guó)的本土品牌李寧和安