管理工具精編小手冊(cè)

1 企業(yè)戰(zhàn)略工具 目標(biāo)管理法 (Management by objective， MBO) 【定義】 目標(biāo)管理由彼得 德魯克于 1954 年在管理的實(shí)踐一書(shū)中提出，它是指使管理活動(dòng)圍繞和服務(wù)于目標(biāo)中心，以分解和執(zhí)行目標(biāo)為手段，以圓滿實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為宗旨的一種管理方法。目的是將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)轉(zhuǎn)化為下屬單位和個(gè)人的子目標(biāo)，形成一個(gè)完整的目標(biāo)考評(píng)體系，以此來(lái)提高組織績(jī)效。 【說(shuō)明】 目標(biāo)管理的基本過(guò)程： 1、建立一套完整的目標(biāo)體系，將目標(biāo)任務(wù)向下細(xì)分轉(zhuǎn)化，構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系，上下級(jí)的目標(biāo)之間形成一種 目的 手段 的關(guān)系。 2、制訂目標(biāo)，包括制定目標(biāo)的依據(jù)、對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分類、符合 SMART 原則、目標(biāo)須溝通 2 一致等。 3、確定完成目標(biāo)的時(shí)間范圍，并組織實(shí)施。 4、對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，定期進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)，并聽(tīng)取員工的反饋，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。 【應(yīng)用】 憑目標(biāo)管理法獲得成功的企業(yè)有很多，但是真正將目標(biāo)管理法運(yùn)用得出神入化的是海爾。其始創(chuàng)的 OEC 管理法的核心就是目標(biāo)管理。 OEC 管理法是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾對(duì)外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 3 平衡計(jì)分卡 (The Balanced ScoreCard， BSC) 【定義】 平衡計(jì)分卡是一種描繪、溝通與管理戰(zhàn)略的方法，也是一種選擇以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的衡量指標(biāo)以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的績(jī)效管理方式。平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人之一諾頓博士對(duì)平衡計(jì)分卡的描述為平衡計(jì)分卡是一套互相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案，他們合在一起共同描繪了組織的戰(zhàn)略以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。它可以把復(fù)雜的、模糊的事物，比如戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化成具體的、容易理解的東西。 平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)結(jié)果與驅(qū)動(dòng)、長(zhǎng)期與短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部之間的平衡，并促使組織從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué) 習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度去審視自身業(yè)績(jī)， 使 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。 4 圖：平衡計(jì)分卡框架 【說(shuō)明】 平衡計(jì)分卡 基本原理和流程簡(jiǎn)述如下： 1、 以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù) 組織結(jié)構(gòu) ，將 公司的愿景 與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、 客戶 、內(nèi)部流程、 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 四個(gè) 角度 的系列具體目標(biāo) 。 2、 依據(jù)各責(zé)任部門 的目標(biāo) ，設(shè)置 對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn) 5 略 目標(biāo)高度相關(guān)，而且同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期 與 短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與 非財(cái)務(wù)信息 。 3、 由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期 (通常是一個(gè)季度 )考核各責(zé)任部門的目 標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和 評(píng)價(jià)指標(biāo) ，確保 公司戰(zhàn)略 得以順利與正確地實(shí)行。 【應(yīng)用】 美孚石油 (Mobil Oil)美國(guó)營(yíng)銷及煉油事業(yè)部于 1993 年引入平衡計(jì)分卡， 1995 年，美孚的行業(yè) 利潤(rùn)率 從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個(gè)地位 (1995 1998)。 信諾保險(xiǎn)集團(tuán) (CIGNA Insurance)財(cái)產(chǎn)及 意外險(xiǎn) 事業(yè)部于 1993 年引入平衡計(jì)分卡，兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。 1998 年，該公司的績(jī)效邁入行業(yè)的 前四分之一強(qiáng)。 6 SWOT 分析模型 (SWOT Analysis) 【定義】 SWOT 分析法（也稱 TOWS 分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢(shì)分析法， 20 世紀(jì) 80 年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。SWOT 分析包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（ Strength）、劣勢(shì)（ Weakness）、機(jī)會(huì)（ Opportunity）和威脅（ Threats）， 是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。 【說(shuō)明】 SWOT 分析步驟： 1、 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？ 2、確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者 PEST） 3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。 4、按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià) 7 把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣 的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 5、將結(jié)果在 SWOT 分析圖上定位 或者用 SWOT 分析表，將剛才的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格。 8 6、戰(zhàn)略分析 【應(yīng)用】 沃爾瑪 (Wal-Mart)SWOT 分析案例 優(yōu)勢(shì)沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一占式購(gòu)物而聞名。 劣勢(shì)雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的 IT 技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。 機(jī)會(huì)采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。 威脅所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。 9 人力資源工具 KPI 指標(biāo)法 【定義】 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI（ Key Performance Indication）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端 、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 【說(shuō)明】 在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須注意幾個(gè)重點(diǎn)： 1、績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，最好不超過(guò) 7 個(gè)。 2、績(jī)效指標(biāo)分解，必須從從公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及崗位。 3、績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，必須依照公司對(duì)于各部門側(cè)重的工作重點(diǎn)不同而有所差異。 4、績(jī)效指標(biāo)定義，必須詳細(xì)說(shuō)明定義及目的。 5、績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，必須依照工作層級(jí)、性質(zhì)不同而有所差異。 6、績(jī)效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，必須詳細(xì)說(shuō) 10 明分?jǐn)?shù)計(jì)算方法 及規(guī)則。 【應(yīng)用】 XGJ 是華北地區(qū)最大的服裝連鎖店。隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，需在幾個(gè)方面做的更加出色，才能達(dá)到公司成長(zhǎng)的目標(biāo)。這幾個(gè)主要因素分別是： 1、公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不能支撐企業(yè)快速的發(fā)展。 2、不斷刷新的銷售業(yè)績(jī)，用銷售額、利潤(rùn)與存貨周轉(zhuǎn)率三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量。 3、源源不斷的人力資源供給，用培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、關(guān)鍵職位空缺率、績(jī)效管理有效實(shí)施三個(gè)方面的指標(biāo)衡量。 4、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對(duì)路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送，選擇配貨周期、滯（暢）銷款占總銷售額的比例兩個(gè)衡量指標(biāo)來(lái)對(duì)其進(jìn)行衡量。 5、連鎖店復(fù)制，新開(kāi)店的數(shù)量、新開(kāi)店的盈 利狀況是兩個(gè)非常重要的指標(biāo)。 11 360 度績(jī)效評(píng)估 【定義】 360 度績(jī)效評(píng)估，又稱 360 度績(jī)效反饋 或 全方位評(píng)估 ，最早由被譽(yù)為 美國(guó)力量象征 的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。 360 度績(jī)效評(píng)估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力 。 【說(shuō)明】 自我評(píng)價(jià)，讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來(lái)的目標(biāo)。 同事的評(píng)價(jià)，是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式，來(lái)達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。部屬 之間的互評(píng)，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。 下屬的評(píng)價(jià)，這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_(kāi)發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過(guò)下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)？ 客戶的評(píng)價(jià)，客戶的評(píng)價(jià)對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售 12 業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。 主管的評(píng)價(jià)，即績(jī)效評(píng)估的工作是由主管來(lái)執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法，并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。 多主管、矩陣式的評(píng)價(jià)，隨著企業(yè)的調(diào)整，一 些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。所以一些公司就會(huì)要求所有的主管，都要對(duì)該員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。 通過(guò)多主管的多角度評(píng)估，會(huì)讓員工的能力得到更客觀的評(píng)價(jià)。 要在企業(yè)內(nèi)部成功地開(kāi)展 360 度績(jī)效評(píng)估工作，我們必須做好以下三個(gè)階段的工作： 準(zhǔn)備階段 準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評(píng)估過(guò)程的順利進(jìn)行和評(píng)估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，正確理解企業(yè)實(shí)施 360 度評(píng)估的目的和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任。 評(píng)估階段 13 組建 360 度績(jī)效評(píng)估隊(duì)伍。必須 注意評(píng)要征得受評(píng)者的同意，這樣才能保證受評(píng)者對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。為避免評(píng)估結(jié)果受到評(píng)估者主觀因素的影響，應(yīng)對(duì)評(píng)估者進(jìn)行 360 度評(píng)估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。 反饋和輔導(dǎo)階段 向受評(píng)者提供反饋和輔導(dǎo)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)來(lái)自各方的反饋（包括上級(jí)、同事、下級(jí)、自己以及客戶等），可以讓受評(píng)者更加全面地了解自己的長(zhǎng)處和短處，更清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距。 【應(yīng)用】 美國(guó)普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績(jī)效考核系統(tǒng)缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過(guò)程中，員工也不知 道公司對(duì)他們的期望是什么。通過(guò)考核來(lái)發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)異的員工并給予他們相應(yīng)的報(bào)酬，這是任何一個(gè)有效激勵(lì)體系的內(nèi)在組成競(jìng)爭(zhēng)。許多公司實(shí)施績(jī)效考核的目的就是為了激勵(lì)員工，更是給員工以重要信息反饋的來(lái)源。 14 績(jī)效溝通四階段模型 【定義】 績(jī)效溝通主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：目標(biāo)制定溝通、績(jī)效實(shí)施溝通、績(jī)效反饋溝通、績(jī)效改進(jìn)溝通。四個(gè)方面相互配合，層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。如下圖 1 所示 : 【說(shuō)明】 1、目標(biāo)制定的溝通 (1)溝通時(shí)間：在員工績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)進(jìn)行溝通。 (2)溝通方式：主要 采取雙方面談交流溝通 15 的方式進(jìn)行。 (3)溝通內(nèi)容：三個(gè)方面，績(jī)效目標(biāo)本身、績(jī)效實(shí)施措施、目標(biāo)所需支持。 (4)目標(biāo)本身：目標(biāo)一定是經(jīng)過(guò)雙方交流溝通確定的。 (5)在這個(gè)過(guò)程中，需要主管向員工明確說(shuō)明：企業(yè)的整體目標(biāo)是什么？為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)員工的期望是什么？對(duì)員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？檢查的方法和措施是什么？完成目標(biāo)后有什么獎(jiǎng)懲措施等。 (6)通過(guò)目標(biāo)制定的溝通，防止了主管硬派任務(wù)員工被動(dòng)接受的情況，員工對(duì)自己確定的目標(biāo)的認(rèn)可度就會(huì)大大提升。 (7)同時(shí)，通過(guò)目標(biāo)制定溝通，主管對(duì)人才也能有效鑒別，也為主管評(píng)估提供了依據(jù)。 2、績(jī)效實(shí)施的溝通 (1)溝通時(shí)間：在目標(biāo)執(zhí)行、實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行例行和隨機(jī)的溝通。 (2)溝通方式：例會(huì)、正式交流、非正式交 16 流、例行檢查、文件匯報(bào)等。 (3)溝通內(nèi)容：?jiǎn)T工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，員工問(wèn)題溝通和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通。 (4)員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通：在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時(shí)的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結(jié)果怎樣，進(jìn)度怎樣。 (5)員工問(wèn)題溝通：主管布置完任務(wù)還是要為部屬的績(jī)效完成情況負(fù)責(zé)。當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，這時(shí)主管 該幫助部屬分析原因，解決困難和問(wèn)題。 (6)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通：主管要對(duì)員工實(shí)施目標(biāo)的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員工為達(dá)目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的行為。 3、績(jī)效反饋溝通 (1)溝通時(shí)間：在主管對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估打分結(jié)束后進(jìn)行。 (2)溝通內(nèi)容：本次評(píng)估結(jié)果說(shuō)明；員工完成 /未完成目標(biāo)原因分析；下一階段目標(biāo)交流。 (3)本次評(píng)估結(jié)果說(shuō)明：主管要把本次評(píng)估 17 的結(jié)果向員工說(shuō)明，同時(shí)把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評(píng)估是有理有據(jù)的。 (4)員工完成 /未完成目標(biāo) 原因分析： A.對(duì)于未完成目標(biāo)：需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內(nèi)因所致。 B.對(duì)于完成目標(biāo)：也要進(jìn)行分析，員工是如何完成目標(biāo)的。 C.下一階段目標(biāo)交流：雙方對(duì)下一階段目標(biāo)要達(dá)成一致，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見(jiàn)。 (5)溝通方式：由于本階段對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行直接評(píng)價(jià)，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進(jìn)行 ,采取合適的溝通方式是必要的。 4、績(jī)效改進(jìn)的溝通 (1)溝通方式：例會(huì)、正式 /非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等。 (2)溝通時(shí)間：貫穿于目標(biāo)完成的全過(guò) 程。 (3)溝通內(nèi)容：側(cè)重員工的績(jī)效改進(jìn)情況 18 績(jī)效改進(jìn)溝通常常不會(huì)單獨(dú)進(jìn)行，它與績(jī)效實(shí)施溝通相互穿插，并貫穿于目標(biāo)完成的全過(guò)程。在績(jī)效實(shí)施溝通中，既對(duì)本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又會(huì)對(duì)上一階段績(jī)效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通。這樣員工績(jī)效改進(jìn)就更有利于目標(biāo)的執(zhí)行。 四個(gè)階段的績(jī)效溝通是循序漸進(jìn)，缺一不可的。 【應(yīng)用】 摩托羅拉公司將績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略管理的層面，并認(rèn)為績(jī)效溝通應(yīng)該貫穿在績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。 19 市場(chǎng)營(yíng)銷工具 客戶關(guān)系管理 (Customer Relationship Management,CRM) 【定義】 客戶關(guān)系管理最初由 Gartner Group 提出來(lái)，在 1980年初便有所謂的 接觸管理 (Contact Management),即專門收集客戶與公司聯(lián)系的所有信息，到 1990 年則演變成包括電話服務(wù)中心支持資料分析的客戶關(guān)懷（ Customer care）。 【說(shuō)明】 除了信息技術(shù)的運(yùn)用外，我們還應(yīng)該如何切實(shí)地改變企業(yè)日常的管理工作，為改善企業(yè)的客戶關(guān)系管理做出努力。 階段一、識(shí)別你的客戶 將更多的客戶名輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)中。 采集客戶的有關(guān)信息。 驗(yàn)證并更新客戶信息 ，刪除過(guò)時(shí)信息。 階段二、對(duì)客戶進(jìn)行差異分析 識(shí)別企業(yè)的 金牌 客戶。 20 根據(jù)客戶對(duì)于本企業(yè)的價(jià)值（如市場(chǎng)花費(fèi)、銷售收入、與本公司有業(yè)務(wù)交往的年限等），把客戶（包括上述 5%與 20%的客戶）分為 A、 B、 C三類。 階段三、與客戶保持良性接觸 給自己的客戶聯(lián)系部門打電話，看得到問(wèn)題答案的難易程度如何。 給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶聯(lián)系部門打電話，比較服務(wù)水平的不同。 把客戶打來(lái)的電話看作是一次銷售機(jī)會(huì)。 測(cè)試客戶服務(wù)中心的自動(dòng)語(yǔ)音系統(tǒng)的質(zhì)量。 對(duì)企業(yè)內(nèi)記錄客戶信息的文本或紙張進(jìn)行跟蹤。 哪些客戶給企業(yè)帶來(lái)了更高的價(jià)值？與他們 更主動(dòng)的對(duì)話。 通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用，使得客戶與企業(yè)做生意更加方便。 改善對(duì)客戶抱怨的處理。 階段四、調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)以滿足每一個(gè)客戶的需求 改進(jìn)客戶服務(wù)過(guò)程中的紙面工作，節(jié)省客戶時(shí)間，節(jié)約公司資金。 使發(fā)給客戶郵件更加個(gè)性化。 替客戶填寫(xiě)各種表格。 21 詢問(wèn)客戶，他們希望以怎樣的方式、怎樣的頻率獲得企業(yè)的信息。 找出客戶真正需要的是什么。 征求名列前十位的客戶的意見(jiàn)，看企業(yè)究竟可以向這些客戶提供哪些特殊的產(chǎn)品或服務(wù) 。 爭(zhēng)取企業(yè)高層對(duì)客戶關(guān)系管理工作的參與 。 客戶關(guān)系管理 (CRM)系統(tǒng)具有的功能 上 圖可以代 表當(dāng)前人們對(duì) CRM 的主流認(rèn)識(shí) : 在上圖中， CRM 的功能可以歸納為三個(gè)方面：對(duì)銷售、營(yíng)銷和客戶服務(wù)三部分業(yè)務(wù)流程的信息化；與客戶進(jìn)行溝通所需要的手段（如電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)、 Email 等）的集成和自動(dòng)化 22 處理；對(duì)上面兩部分功能所積累下的信息進(jìn)行的加工處理，產(chǎn)生客戶智能，為企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的決策作支持。一般來(lái)講，當(dāng)前的 CRM 產(chǎn)品所具有的功能都是上圖的子集。 【應(yīng)用】 讓我們首先看一些數(shù)據(jù)。 50%以上的企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)是為了整合企業(yè)的供應(yīng)鏈和管理后勤。 世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站 客戶滿意度如果有了 5%的提高，企業(yè)的利潤(rùn)將加倍。 哈佛商業(yè)評(píng)論 (Harvard Business Review) 一個(gè)非常滿意的客戶的購(gòu)買意愿將六倍于一個(gè)滿意的客戶。 Xerox Research 2/3 的客戶離開(kāi)其供應(yīng)商是因?yàn)榭蛻絷P(guān)懷不夠。 Yankee Group 93%的 CEO認(rèn)為客戶管理是企業(yè)成功和更富競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的因素。 Aberdeen Group 根據(jù)對(duì)那些成功地實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理的企業(yè)的調(diào)查表明，每個(gè)銷售員的銷售額增加 51%，顧客的滿意度增加 20%，銷售和服務(wù)的成本降低21%，銷售周期減少了三分之一，利潤(rùn)增加 2%。 23 4P 營(yíng)銷組合 【定 義】 麥卡錫 (JeromeMcCarthy)在 1960 年出版的基礎(chǔ)市場(chǎng)營(yíng)銷 :管理方法一書(shū)中 ,率先提出了營(yíng)銷組合的 4P 因素。市場(chǎng)營(yíng)銷人員綜合運(yùn)用并優(yōu)化組合多種可控因素，以實(shí)現(xiàn)其營(yíng)銷目標(biāo)的活動(dòng)，可控因素即 4P（產(chǎn)品 Product；價(jià)格Price；渠道 Place；促銷 Promotion）。 【說(shuō)明】 1、以產(chǎn)品為核心（ Product），要根據(jù)企業(yè)自身的能力，確定以設(shè)計(jì)還是技術(shù)為產(chǎn)品的賣點(diǎn)，需要注意的是，產(chǎn)品要有實(shí)質(zhì)上的創(chuàng)新，否則會(huì)適得其反； 2、以價(jià)格為核心（ Price），打價(jià)格戰(zhàn)是中國(guó)企業(yè)熱衷的方式 ，但打價(jià)格戰(zhàn)需要一定的前提，即企業(yè)要有大規(guī)模的生產(chǎn)能力，行業(yè)要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性； 3、以促銷為核心（ Promotion），應(yīng)用這種模式要求企業(yè)的企劃能力和品牌傳播能力比較 24 強(qiáng)，有管理能力和激勵(lì)能力，需要產(chǎn)品的目標(biāo)人群比較精準(zhǔn)； 4、以渠道（ Place）為核心，要求企業(yè)對(duì)營(yíng)銷本土化有非常深刻的理解，對(duì)渠道結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者特性都非常了解，也需要有很好的組織管控能力。 【應(yīng)用】 作為全球最大的家居用品零售商，宜家給自己的產(chǎn)品定位是 提供種類繁多、美觀實(shí)用、老百姓買得起的家居用品 。這一產(chǎn)品定位決定了宜家在追求產(chǎn)品美觀 實(shí)用的基礎(chǔ)上要保持低價(jià)格，實(shí)際上宜家也是這么做的：宜家低價(jià)格策略貫穿于從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到（造型、選材等）、 OEM廠商的選擇管理、物流設(shè)計(jì)、賣場(chǎng)管理的整個(gè)流程。 宜家的渠道策略表現(xiàn)在宜家賣場(chǎng)的成功上，在消費(fèi)者的心中，用宜家已經(jīng)象吃麥當(dāng)勞、喝星巴克咖啡一樣，成為一種生活方式的象征。 25 服務(wù)金三角 (Service Triangle) 【定義】 服務(wù)金三角 來(lái)源于美國(guó)服務(wù)業(yè)管理的權(quán)威卡爾 艾伯修先生。它是一個(gè)以顧客為中心的服務(wù)質(zhì)量管理模式，由服務(wù)策略、服務(wù)系統(tǒng)、服務(wù)人員 三個(gè)因素組成。這三個(gè)因素都以顧客為中心，彼此相互聯(lián)系，構(gòu)成 個(gè)三角形。 【說(shuō)明】 服務(wù)金三角 的觀點(diǎn)認(rèn)為：任何一個(gè)服務(wù)企業(yè)要想獲得成功 保證顧客的滿意，就必須具備三大要素：一套完善的服務(wù)策略；一批能精心為顧客服務(wù)、具有良好素質(zhì)的服務(wù)人員；一種既適合市場(chǎng)需要，又有嚴(yán)格管理的服務(wù)組織。服務(wù)策略、服務(wù)人員和服務(wù)組織構(gòu)成了以顧客為核心的三角形框架，即形成了 服務(wù)金三角 。 服務(wù)金三角的概念，就是組織 員工顧客三者之間的內(nèi)部營(yíng)銷、外部營(yíng)銷和互動(dòng)營(yíng)銷互相整合。 26 服務(wù)金三角的內(nèi)容關(guān)系 內(nèi)部營(yíng)銷 內(nèi)部營(yíng)銷指公司管理者透過(guò)主動(dòng) 提升員工的服務(wù)意識(shí)與能力來(lái)激勵(lì)員工。 互動(dòng)營(yíng)銷 互動(dòng)營(yíng)銷是指第一線的服務(wù)人員，能夠站在顧客的觀點(diǎn)出發(fā)，將公司的服務(wù)提供給顧客的互動(dòng)行為。 外部營(yíng)銷 外部營(yíng)銷指的是一般我們常聽(tīng)到的各種企業(yè)營(yíng)銷行為，例如進(jìn)行各種營(yíng)銷研究、發(fā)掘市場(chǎng)上消費(fèi)者未被滿足的需求、確定目標(biāo)市場(chǎng)、決定各項(xiàng)產(chǎn)品決策、通路決策、促銷決策等。 27 【應(yīng)用】 服務(wù)金三角 使 美人豹 專賣店更美。2003 年 11 月，成都福達(dá)汽車貿(mào)易公司拿到了浙江吉利新上市的 美人豹 跑車四川省的總代理，正準(zhǔn)備開(kāi)設(shè)全省第一家 美人豹 品牌 4S 專賣店。通過(guò) 服務(wù)金三角 的實(shí)施，一個(gè)與眾不同的、獨(dú)具服務(wù)品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力的 美人豹 品牌 4S 專賣店誕生了。 暗箱理論 (black box theories) 【定義】 暗箱理論是指消費(fèi)者心理如同暗箱，我們只能看到 消費(fèi)者購(gòu)買 的外界條件（產(chǎn)品信息、價(jià)格信息和 促銷 信息）和最終選擇的結(jié)果。暗箱理論就是研究消費(fèi)者行為的基本內(nèi)容，即5W1H理論 。 【說(shuō)明】 1、 購(gòu)買什么購(gòu)買對(duì)象（ what-objects) ：了解消費(fèi)者購(gòu)買什么、了解 28 什么。 2、 誰(shuí)參與 購(gòu)買行為 購(gòu)買者（ who-occupants）：既要了解消費(fèi)產(chǎn)品的是哪些人，又要弄清購(gòu)買行動(dòng)中的 購(gòu)買角色 。 3、 何時(shí)購(gòu)買購(gòu)買時(shí)間（ when-occasions）：了解消費(fèi)在具體的季節(jié)、時(shí)間甚至?xí)r點(diǎn)所發(fā)生的購(gòu)買行為。 4、 何地購(gòu)買購(gòu)買地點(diǎn)（ where-outlets）：了解消費(fèi)者在哪里購(gòu)買，在哪里使用。 5、 怎樣購(gòu)買購(gòu)買行為（ how-operations）：了解消費(fèi)者怎樣購(gòu)買、喜歡什 么樣的 促銷 方式，又要搞清楚消費(fèi)者對(duì)所購(gòu)買的商品如何使用。 6、 為何購(gòu)買購(gòu)買目的：（ why-objectives）：了解和探索消費(fèi)者行為的動(dòng)機(jī)或影響其他行為的因素。 前 5 個(gè)問(wèn)題是消費(fèi)者行為公開(kāi)的一面，可以借助于觀察、詢問(wèn)獲得較明確的答案。最后一個(gè)問(wèn)題卻是隱蔽的、錯(cuò)綜復(fù)雜、難以捉摸， 29 這種情況對(duì)營(yíng)銷者來(lái)講，就象面對(duì)照相器材的暗箱一樣，所以稱為暗箱理論。 了解市場(chǎng)和消費(fèi)者的關(guān)鍵問(wèn)題 【應(yīng)用】 暗箱理論的提出，使企業(yè)有可能了解消費(fèi)者行為心理過(guò)程的隱蔽性。從而對(duì)購(gòu)買行為產(chǎn)生影響。 30 運(yùn)營(yíng)管理工具 供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management ,SCM) 【定義】 Keith Oliver 在 1982 年金融時(shí)代雜志的一篇文章里闡述了供應(yīng)鏈管理 (SCM)的意義。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來(lái)看，是指企業(yè)通過(guò)改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 【說(shuō)明】 供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求。供應(yīng)鏈管理的實(shí)施步驟：1、分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)； 2、分析顧客價(jià)值； 3、確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略； 4、分析本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力； 5、評(píng)估選擇合作伙伴。 對(duì)于供應(yīng)鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則： 1.合作伙伴必須擁有各自的可資利用的核心競(jìng)爭(zhēng)力； 2.擁有相同的企業(yè)價(jià)值觀及 31 戰(zhàn)略思想； 3.合作伙伴必須少而精。 【應(yīng)用】 作為中國(guó)最大的 IT 分銷商，神州數(shù)碼在中國(guó)的供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域處于第一的地位。在 IT 分銷模式普遍被質(zhì)疑的環(huán)境下，依然保持了良好的發(fā)展勢(shì)頭， e-Bridge 交易系統(tǒng) 2000 年 9 月開(kāi)通，截至 2003 年 3 月底，實(shí)現(xiàn) 64 億元的交易額。這其實(shí)就是神州數(shù)碼從傳統(tǒng)分銷向供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)變的最好體現(xiàn)。 5S 管理 【定義】 5S 起源于日本，起初是日本企業(yè)的獨(dú)特管理辦法。 5S 管理是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理的方法，以整理（ SEIRI）、整頓（ SEITON）、清掃（ SEISO）、清潔（ SEIKETSU）、素養(yǎng)（ SHITSUKE）等活動(dòng)為基礎(chǔ)，借助于 PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)）的不斷循環(huán)，使人們潛移默化，改變看法 ，改變工作環(huán)境，創(chuàng)造有規(guī)律的場(chǎng)所、干凈的環(huán)境，能進(jìn)行目視管理，達(dá) 32 到意識(shí)改革和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率化，從紊亂中找出秩序。 【說(shuō)明】 5S 管理具體各項(xiàng)內(nèi)容如下： 1、清理：騰出有效使用空間，防止工作時(shí)誤用或掩蓋需要物件。 2、整理：使工作場(chǎng)所清楚明了、一目了然；創(chuàng)造出整整齊齊的工作環(huán)境；減少或消除 找尋物品時(shí)間的浪費(fèi) 。 3、清潔：保持干凈、明亮的工作環(huán)境，并杜絕污染源的產(chǎn)生，保證員工、顧客產(chǎn)生愉快心情。 4、維持：通過(guò)強(qiáng)制性規(guī)定，培養(yǎng)員工正確工作習(xí)慣，長(zhǎng)期維持并保留以上 3S 成果。 5、素養(yǎng)：培養(yǎng)出具有良好職業(yè)習(xí)慣、遵守規(guī)則 的企業(yè)員工；營(yíng)造企業(yè)氛圍，培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)精神。 【應(yīng)用】 廣州本田汽車實(shí)施 5S 管理成效卓著，其心得在于：搞好生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的同時(shí)，管好工廠的兩張口 ， 入口 和 出口 ，即工廠的員工餐廳與洗手間，因?yàn)檫@兩個(gè)地方最能反映員工的素養(yǎng)。給員工和來(lái)訪客人創(chuàng)造了良好的生活環(huán)境，事實(shí)證明對(duì)于提升工作效率起到了極大的促進(jìn)作用。 33 業(yè)務(wù)流程再造 （ Business Process Reengineering,BPR） 【定義】 1993 年，在 Michael Hammer 和 James Champy 合著的公司重組 -企業(yè) 革命宣言一書(shū)中提出了 BPR 的思想，其定義： BPR 是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客 (Customer) 、競(jìng)爭(zhēng) (Competition) 、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境 。 【說(shuō)明】 業(yè)務(wù)流程重組的原則和方法是： 1、圍繞結(jié)果而不是工序進(jìn)行組織； 2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想； 3、信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去； 4、將各地分散的資源視為一體； 5、將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系它們的產(chǎn)出 ； 6、使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。 34 在實(shí)際操作過(guò)程中還要注意以下幾點(diǎn)： 1、建立扁平化組織； 2、新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)； 3、再造必須估計(jì)受影響人們的個(gè)人需求，設(shè)計(jì)變革方案必須邀請(qǐng)當(dāng)事人參與； 4、再造應(yīng)該在 12 個(gè)月內(nèi)初見(jiàn)成效。 【應(yīng)用】 從 99年開(kāi)始，海爾開(kāi)始進(jìn)行流程再造，實(shí)施了 并行工程 ，使海爾 美高美 彩電在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上打了一個(gè)漂亮的速度戰(zhàn)。按原有的 開(kāi)發(fā)程序，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到整體投放市場(chǎng)需要 6 個(gè)月；按國(guó)際最快的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序，需要 3 個(gè)月，而海爾 美高美 彩電僅用了 2 個(gè)月。 35 六 西格瑪 (6) 【定義】 6 管理法是一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率，提高顧客滿意度和忠誠(chéng)度。 6 管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過(guò)程的改進(jìn)。 6 是一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)質(zhì)量水平意味的是所有的過(guò)程和結(jié)果中， 99.99966% 是無(wú)缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達(dá)到的最為完美的境界。 6 管理關(guān)注過(guò)程 ,是幫助企業(yè)集中于開(kāi)發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和服務(wù)的一個(gè)高度規(guī)范化的過(guò)程。測(cè)量一個(gè)指定的過(guò)程偏離完美有多遠(yuǎn)。 六西格碼的中心思想是，如果你能 測(cè)量 一個(gè)過(guò)程有多少個(gè)缺 陷，你便能有系統(tǒng)地分析出，怎樣消除它們和盡可能地接近 零缺陷 。 【說(shuō)明】 6 西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)，由最高管理 36 層提出改進(jìn)或革新目標(biāo) (這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān) )、資源和時(shí)間框架。推行6 西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制 (DMAIC)構(gòu)成的改進(jìn)流程。 DMAIC流程可用于以下三種基本改進(jìn)計(jì)劃 : 1、 6 西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程改進(jìn)。 2、 6 西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。 3、 6 西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程改進(jìn)。 這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法和工具的運(yùn)用 ,強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求滿 意的詳盡定義與量化表述 ,每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。 典型的 6 西格碼管理模式解決方案以DMAIC 流程為核心 ,它涵蓋了 6 西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過(guò)程與評(píng)價(jià)、相關(guān)技術(shù)方法 (包括硬工具和軟工具 )的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與使用等方面。 實(shí)現(xiàn)西格碼質(zhì)量管理的模式 界定 : 確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度 ,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo) ,中層營(yíng)運(yùn) 37 目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量 ,項(xiàng)目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。 測(cè)量 :以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)及數(shù)據(jù)，了 解現(xiàn)有質(zhì)量水平。 分析 :利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析 ,找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。 改進(jìn) :運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他笄管理工具 ,針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。 控制 :監(jiān)控新的系統(tǒng)流程 ,采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果 ,以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。 【應(yīng)用】 6 西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)成功的金鑰匙 ,在已經(jīng)實(shí)施 6 西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上 ,你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國(guó)快遞、杜邦、福特這樣的 世界巨人。今天 ,越來(lái)越多的企業(yè)加入了 6 西格瑪實(shí)踐者 的行列 ,也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)?lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 38 豐田式生產(chǎn)管理 【定義】 豐田式生產(chǎn)管理，或稱豐田生產(chǎn)體系（ Toyota Production System， TPS）由日本豐田汽車公司的副社長(zhǎng)大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，經(jīng)歷了 20 多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。 精益生產(chǎn)是 TPS 的精髓；持續(xù)改善是 TPS的基礎(chǔ)；全員參與是 TPS 的保證； IE(工業(yè)工程 )是 TPS 的根基。 【說(shuō)明】 豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含 一個(gè)目標(biāo) 、 兩大支柱 和 一大基 礎(chǔ) 。 一個(gè)目標(biāo) 是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。 兩大支柱 是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺(jué)化。 準(zhǔn)時(shí)化 (JIT-Just in time)生產(chǎn)。即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品， JIT 需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化 39 (Leveling System)為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用 取料制 即后道工序根據(jù)市場(chǎng) 需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì) 本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動(dòng)到 生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加 工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動(dòng)，起到對(duì)市場(chǎng)多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。 人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問(wèn)題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問(wèn)題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過(guò)程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。 一大基礎(chǔ) 是指改善 (Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義： 1、從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的 40 余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。 2、消除一切浪費(fèi)。豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作 (包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等 )都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。 3、連續(xù)改善 (Continuous Improvement)是當(dāng)今國(guó)際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì) 生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。 【應(yīng)用】 日本郵政公社對(duì)外宣布，越谷郵局參考豐田汽車的生產(chǎn)管理方式，通過(guò)把投遞地址分揀作業(yè)由 2 次減為 1 次等方法削減多余的作業(yè)，推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，使郵政部門的生產(chǎn)效率提高了 20。 41 8D(8 Disciplines) 【定義】 8D 又稱團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問(wèn)題解決方法、 8D 問(wèn)題求解法（ 8D Problem Solving）是福特公司處理問(wèn)題的一種方法 ， 亦適用于制程能力指數(shù)低於其應(yīng)有值時(shí)有關(guān) 問(wèn)題的解決 ， 它提供了一套符合邏輯的解決問(wèn)題的方法 ， 同時(shí)對(duì)於統(tǒng)計(jì)制程管制與實(shí)際的品質(zhì)提升架起了一座橋梁。 【說(shuō)明】 8D是解決問(wèn)題的 8 條基本準(zhǔn)則或稱 8 個(gè)工作步驟，但在實(shí)際應(yīng)用中卻有 9 個(gè)步驟： D0：征兆緊急反應(yīng)措施 目的 :主要是為了看此類問(wèn)題是否需要用8D 來(lái)解決，如問(wèn)題太小，或是不適合用 8D 來(lái)解決的問(wèn)題，這一步是針對(duì)問(wèn)題發(fā)生時(shí)候的緊急反應(yīng)。 關(guān)鍵要點(diǎn) : 判斷問(wèn)題的類型、大小、范疇等等。與 D3 不同， D0 是針對(duì)問(wèn)題發(fā)生的反應(yīng)，而 D3 是針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)問(wèn)題本身的暫時(shí)應(yīng)對(duì) 42 措施。 D1：小組成立 目的 :成立小組 ， 小組成員具備工藝 /產(chǎn)品的知識(shí) ， 有配給的時(shí)間并授予了權(quán)限 ， 具有所要求的能解決問(wèn)題和實(shí)施糾正措施的技術(shù)素質(zhì)。小組必須有一個(gè)指導(dǎo)和小組長(zhǎng)。 關(guān)鍵要點(diǎn) :成員資格，具備工藝、產(chǎn)品的知識(shí) ； 目標(biāo) ； 分工 ； 程序 ； 小組建設(shè) 。 D2：?jiǎn)栴}說(shuō)明 目的 :用量化的術(shù)語(yǔ)詳細(xì)說(shuō)明與該問(wèn)題有關(guān)的內(nèi) /外部顧客抱怨 ， 如什么、地點(diǎn)、時(shí)間、程度、頻率等。 什么東西出了什么問(wèn)題 方法：質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定， FMEA分析 關(guān)鍵要點(diǎn) :收集和組織所有有關(guān)數(shù)據(jù)以說(shuō)明問(wèn)題 ； 問(wèn)題說(shuō)明是所描述問(wèn)題的特別有用的數(shù)據(jù)的總結(jié) ； 審核現(xiàn)有數(shù)據(jù)，識(shí)別問(wèn)題、確定范圍 ； 細(xì)分問(wèn)題 ，將復(fù)雜問(wèn)題細(xì)分為單個(gè)問(wèn)題 ；問(wèn)題定義，找到和顧客所確認(rèn)問(wèn)題一致的說(shuō)明， 什么東西出了什么問(wèn)題 ，而原因又未知風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。 43 D3：實(shí)施并驗(yàn)證臨時(shí)措施 目的 :保證在永久糾正措施實(shí)施前，將問(wèn)題與內(nèi)外部顧客隔離。 方法： FMEA、 DOE、 PPM 關(guān)鍵要點(diǎn) :評(píng)價(jià)緊急響應(yīng)措施 ； 找出和選擇最佳 臨時(shí)抑制措施 ； 決策 ； 實(shí)施，并作好記錄 ； 驗(yàn)證（ DOE、 PPM 分析、控制圖等） D4：確定并驗(yàn)證根本原因 目的 :用統(tǒng)計(jì)工具列出可以用來(lái)解釋問(wèn)題起因的所有潛在原因 ， 將問(wèn)題說(shuō)明中提到的造成偏差的一系列事件或環(huán)境或原因相互隔離測(cè)試 并確定產(chǎn)生問(wèn)題的根本原因。 方法： FMEA、 PPM、 DOE、控制圖、 5why法 關(guān)鍵要點(diǎn) :評(píng)估可能原因列表中的每一個(gè)原因 ； 原因可否使問(wèn)題排除 ； 驗(yàn)證 ； 控制計(jì)劃 D5：選擇和驗(yàn)證永久糾正措施 目的 :在生產(chǎn)前測(cè)試方案，并對(duì)方案進(jìn)行評(píng)審以確定所選的校正措施能夠解決客戶問(wèn)題，同時(shí)對(duì)其它過(guò)程不會(huì)有不良影響。 方法： FMEA 44 關(guān)鍵要點(diǎn) : 重新審視小組成員資格 ； 決策，選擇最佳措施 ； 重新評(píng)估臨時(shí)措施，如必要重新選擇 ； 驗(yàn)證 ； 管理層承諾執(zhí)行永久糾正措施 ； 控制計(jì)劃 D6：實(shí)施永久糾正措施 目的 :制定一個(gè)實(shí)施永久措施的計(jì) 劃，確定過(guò)程控制方法并納入文件，以確保根本原因的消除。在生產(chǎn)中應(yīng)用該措施時(shí)應(yīng)監(jiān)督其長(zhǎng)期效果。 方法：防錯(cuò)、統(tǒng)計(jì)控制 關(guān)鍵要點(diǎn) : 重新審視小組成員 ； 執(zhí)行永久糾正措施，廢除臨時(shí)措施 ； 利用故障的可測(cè)量性確認(rèn)故障已經(jīng)排除 ； 控制計(jì)劃、工藝文件修改 D7：預(yù)防再發(fā)生 目的 :修改現(xiàn)有的管理系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、工作慣例、設(shè)計(jì)與規(guī)程以防止這一問(wèn)題與所有類似問(wèn)題重復(fù)發(fā)生。 關(guān)鍵要點(diǎn) : 選擇預(yù)防措施 ； 驗(yàn)證有效性 ；決策 ； 組織、人員、設(shè)備、環(huán)境、材料、文件重新確定 D8：小組祝賀 45 目的 :承認(rèn)小組的集體努力，對(duì)小組工作進(jìn)行總結(jié)并 祝賀。 關(guān)鍵要點(diǎn) : 有選擇的保留重要文檔 ； 流覽小組工作，將心得形成文件 ； 了解小組對(duì)解決問(wèn)題的集體力量，及對(duì)解決問(wèn)題作出的貢獻(xiàn) ；必要的物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)。 【應(yīng)用】 8D 原始是由 Ford 公司，全球化品質(zhì)管制及改善的特殊必備方法，之後已成為 QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作為品質(zhì)改善的工具，目前有些企業(yè)并非 FORD 的供應(yīng)商或汽車業(yè)的合作夥伴，也很喜歡用這個(gè)方便而有效的方法解決品質(zhì)問(wèn)題，成為一個(gè)固定而有共識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題解決步驟。 46 FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式及效應(yīng)分析 ) 【定義】 FMEA最早是由美國(guó)國(guó)家宇航局 (NASA)形成的一套分析模式 。 FMEA是一種用來(lái)確定潛在失效模式及其原因的分析方法。具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)實(shí)行 FMEA，可在產(chǎn)品設(shè)計(jì)或生產(chǎn)工藝真正實(shí)現(xiàn)之前發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的弱點(diǎn)，可在原形樣機(jī)階段或在大批量生產(chǎn)之前確定產(chǎn)品缺陷。 【說(shuō)明】 FMEA實(shí)際