降低成本的分析方法

0 降低成本的一些分析方法 1 內(nèi)容 通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本潛力 通過全方位舉措改善潛力 2 內(nèi)容 通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本潛力 通過全方位舉措改善潛力 3 SBU成本核心競(jìng)爭(zhēng)力比較分析方法 示范 案例：假定有 4個(gè)公司，生產(chǎn)同類產(chǎn)品，他們分布在不同的城市 1、總成本的比較 2、單項(xiàng)業(yè)務(wù)成本的比較 3、城市成本的比較 4、單位成本的比較 5、確定競(jìng)爭(zhēng)成本優(yōu)勢(shì) 4 公司1 公司2 公司3 公司4 公司 4貢獻(xiàn)最高的息稅折舊前利潤(rùn) ,. 人員成本 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù) 2成本 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 易耗品成本 能源成本 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 管理及營銷成本 維修成本 公司1 公司2 公司3 公司4 成本 公司1 公司2 公司3 公司4 收入 公司1 公司2 公司3 公司4 息稅折舊前利潤(rùn) 公司1 公司2 公司3 公司4 基本成本 5 公司1 公司2 公司3 公司4 , 因?yàn)樗臉I(yè)務(wù) 1、業(yè)務(wù) 2和業(yè)務(wù) 3均提供了比其他公司高的利潤(rùn) * 本頁中所有利潤(rùn)均指導(dǎo)息稅及折舊攤銷費(fèi)用前利潤(rùn) 業(yè)務(wù) 1利潤(rùn) 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù) 3利潤(rùn) 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù) 2利潤(rùn) 其它 *業(yè)務(wù)利潤(rùn) 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù) 4利潤(rùn) 公司1 公司2 公司3 總利潤(rùn) 公司4 6 公司1 公司2 公司3 公司4 以單位計(jì)算，公司 2較公司 1有較高的利潤(rùn)；在中國，公司 4較公司 3有較高的利潤(rùn) * 本頁中所有利潤(rùn)均指息稅及折舊前利潤(rùn) 業(yè)務(wù) 1每單位利潤(rùn) 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù) 3每單位利潤(rùn) 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù) 2每單位利潤(rùn) 其它業(yè)務(wù)每單位利潤(rùn) 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù) 4每單位利潤(rùn) 公司1 公司2 公司3 每單位總利潤(rùn) * 公司4 7 公司1 公司2 公司3 公司4 公司 2的業(yè)務(wù) 1及業(yè)務(wù) 2的每單位成本均較其他的公司為高 業(yè)務(wù) 1每單位成本 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù) 3每單位成本 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù) 2每單位成本 其它業(yè)務(wù)每單位成本 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù) 4每單位成本 公司1 公司2 公司3 每單位總成本 公司4 * 本頁中所有利潤(rùn)均指導(dǎo)息稅及折舊攤銷費(fèi)用前利潤(rùn) 8 5457403546 42554701100052105以百分比計(jì)，業(yè)務(wù) 2對(duì)公司 3收入的貢獻(xiàn)高于其他公司 收入 百分比 62674539373344322800071100600 . 11 . 2100%= 公司1 公司 2 公司3 公司4 其他 業(yè)務(wù) 4 業(yè)務(wù) 3 業(yè)務(wù) 2 業(yè)務(wù) 1 成本 100%= 公司1 公司 2 公司3 公司4 其他 業(yè)務(wù) 4 業(yè)務(wù) 3 業(yè)務(wù) 2 業(yè)務(wù) 1 9 以每單位計(jì)，公司 1的人員成本較公司 2的高，但公司 2的管理成本則高于公司 1。公司 4的易耗品和能源成本較公司 3所在城市 A的高，但城市 A的管理費(fèi)用則較公司 4所在城市 B高 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 息稅折舊前利潤(rùn) 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 每單位收入 125 98 39 37公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 每單位人員成本 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 每單位易耗品成本 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 每單位能源成本 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 每單位管理及營銷成本 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 每單位維修成本 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 每單位其他成本 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 每單位成本 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 出售率 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 可出售單位總數(shù) 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 每單位息稅折舊前利潤(rùn) 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 售出單位總數(shù) + - X X 85.9% 10 以每單位計(jì)算，城市 A的部門 1和部門 2人員較城市 B多，而城市 B的非直接服務(wù)人員則較城市 A的多 合計(jì)人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計(jì)人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計(jì)人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計(jì)人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計(jì)人員 公司1 公司2 公司3 公司4* 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計(jì)人員 公司1 公司2 公司3 公司4* 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計(jì)人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 人數(shù)，月薪 總計(jì) * 部門 1 部門 2 部門 3 部門 4 部門 5 其他 部門人員 11 5 . 2 3 . 4公司 1的兩個(gè)產(chǎn)品皆虧損 原材料成本 能源成本 成本 收入 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 息稅折舊前利潤(rùn) 其它直接成本 分?jǐn)偣潭ǔ杀?產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 人員成本 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 外包收入 12 除產(chǎn)品 3外，公司 2的各產(chǎn)品的利潤(rùn)較外包收入還低 原材料成本 能源成本 成本 收入 產(chǎn)品1 息稅折舊前利潤(rùn) 其它直接成本 分?jǐn)偣潭ǔ杀?產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 人員成本 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 外包收入 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品4 13 城市 A產(chǎn)品 1利潤(rùn)低于將其外包后可得的利潤(rùn) * 其他直接成本包括易耗品等 * 分權(quán)攤固定成本包括維修、營銷等費(fèi)用 人員成本 原材料成本 能源成本 成本 收入 產(chǎn)品1 息稅折舊前利潤(rùn) 其它直接成本 * 分?jǐn)偣潭ǔ杀?* 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 - 產(chǎn)品1 外包后 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 14 各舉措對(duì)利潤(rùn)的影響和實(shí)施難易程度的比較 實(shí)施難易程度 易 難 小 對(duì)利潤(rùn)影響 各 公司 應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)化各自的舉措定位，以此來確定具體舉措的實(shí)施方法和指導(dǎo)思想 舉措 5 舉措 3 舉措 4 舉措 6 舉措 1 舉措 2 位于該象限的舉措對(duì)利潤(rùn)影響較大，具實(shí)施較簡(jiǎn)單。各公司應(yīng)借助自身和外界力量，確保目標(biāo)的完成，甚至超額完成計(jì)劃 位于這一象限的舉措，實(shí)施較困難，但利潤(rùn)影響很大。各公司應(yīng)集中力量全力以赴，克服困難，力爭(zhēng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo) 位于此象限的舉措對(duì)利潤(rùn)影響相對(duì)較小，但也較易實(shí)施，各 公司 應(yīng)明確專人負(fù)責(zé)，給予適當(dāng)資源和關(guān)注，確保計(jì)劃順利完成 位于此象限的舉措實(shí)施困難，對(duì)利潤(rùn)影響也較小，各公司可根據(jù)實(shí)際情況做適當(dāng)調(diào)整，盡量爭(zhēng)取完成目標(biāo) 大 15 內(nèi)容 通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本潛力 通過全方位舉措改善潛力 16 實(shí)用的降成本措施分析 關(guān)鍵因素法 案例： 1、某啤酒廠 2、著眼于生產(chǎn)部門 3、責(zé)任和措施落實(shí) 4、考核指標(biāo)（總經(jīng)理授給車間主任） 17 生產(chǎn)部門節(jié)能降耗的主要舉措 部門 初步測(cè)算 主要措施 釀造車間 減少酒損率，節(jié)約清酒成本 減少噸酒消耗量，節(jié)約原材料成本 減少噸酒硅藻土消耗量，節(jié)約原材料成本 降低噸酒耗電量，節(jié)約能耗成本 降低噸油耗水量，節(jié)約用水成本 包裝車間 減少酒損率，節(jié)約清酒成本 減少商標(biāo)損失率，節(jié)約包裝材料成本 減少瓶蓋損失率，節(jié)約包裝材料成本 減少紙箱損失率，節(jié)約包裝材料成本 減少易拉罐損失率，節(jié)約包裝材料成本 降低噸酒耗水量，節(jié)約用水成本 降低噸酒耗電量，節(jié)約能耗成本 動(dòng)力車間 降低耗水量，節(jié)約用水成本 降低噸蒸汽油耗指標(biāo)，節(jié)約能耗成本 降低耗電量，節(jié)約能耗成本 效益估算 240萬元 310萬元 150萬元 初步測(cè)算 *，通過生產(chǎn)部門節(jié)能降耗共可節(jié)約成本 700萬元 實(shí)際計(jì)劃節(jié)約 750萬元 18 生產(chǎn)部門國產(chǎn)化替代的主要舉措 部門 主要舉措 效益估算 釀造車間 通過使用國內(nèi)合資企業(yè)生產(chǎn)的硅藻土替代純進(jìn)口產(chǎn)品，降低硅藻土的成本 40萬元 包裝車間 使用國產(chǎn)膠水替代進(jìn)口膠水 使用國產(chǎn)潤(rùn)滑劑替代進(jìn)口潤(rùn)滑劑 使用國產(chǎn)熱熔膠替代進(jìn)口熱熔膠 120萬元 初步測(cè)算，通過生產(chǎn)部門對(duì)部分原輔材料進(jìn)行國產(chǎn)化替代，共節(jié)約成本 160萬元 實(shí)際計(jì)劃節(jié)約420萬元 初步 19 初步測(cè)算，生產(chǎn)部門通過降低設(shè)備維修費(fèi)用，共可節(jié)約成本 270萬元 實(shí)際計(jì)劃節(jié)約 260萬元 生產(chǎn)部門降低設(shè)備維修費(fèi)用的主要舉措 部門 主要舉措 效益估算 生產(chǎn)設(shè)備部 通過對(duì)配件購買和使用加強(qiáng)管理，減少配件的購買價(jià)格，存儲(chǔ)時(shí)間和消耗數(shù)量，從而節(jié)約配件費(fèi)用 將部分外聘人員維修的工程轉(zhuǎn)為內(nèi)部維修工程，降低工程費(fèi)用 與其他車間積極配合，及時(shí)檢修，將事故隱患消滅在萌芽，從而節(jié)約大修費(fèi)用 優(yōu)化年檢修和大修工作，提高工作效率，節(jié)約部分開支 170萬元 100萬元 初步 釀造車間 加強(qiáng)日常操作的規(guī)范性，減少設(shè)備故障頻率，節(jié)約日常維護(hù)費(fèi)用 與生產(chǎn)設(shè)備部協(xié)作，優(yōu)化設(shè)備日常維護(hù)程序，節(jié)約維護(hù)費(fèi)用 包裝車間 動(dòng)力車間 20 生產(chǎn)部門成本控制活動(dòng)進(jìn)度 初步測(cè)算生產(chǎn)成本控制效益目標(biāo) 產(chǎn)生生產(chǎn)成本控制方案 引入關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同管理體系 設(shè)計(jì)、討論和確定業(yè)績(jī)合同中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和定義 協(xié)商、修改和確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的數(shù)值和權(quán)重 主要 活動(dòng)： 至上而下的方法：根據(jù)財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)估算生產(chǎn)部門成本控制效益遠(yuǎn)景 與生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人溝通，啟動(dòng)生產(chǎn)成本控制方案制定工作 甄別生產(chǎn)成本控制的主要領(lǐng)域 至下而上的方法由生產(chǎn)部門討論并提交生產(chǎn)成本控制方案及初步目標(biāo) 匯總上述方案的總體效益 由上而下提出對(duì)方案的反饋意見 重復(fù)上述步驟 與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人溝通，確定引入業(yè)績(jī)合同管理體系 召開主要部門負(fù)責(zé)人研討會(huì)，介紹業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同管理體系 啟動(dòng)業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定程序 召開研討會(huì)，確定各部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 與企管部、技術(shù)部定義各項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)容 根據(jù)下面上報(bào)的目標(biāo)初步下達(dá)合同指標(biāo)和各項(xiàng)權(quán)重 管理層與各生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)就合同指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行協(xié)商和確認(rèn) 各部門根據(jù)確認(rèn)的 2001年指標(biāo)分解其 2001年季度監(jiān)測(cè)指標(biāo)和主要措施方案 確定業(yè)績(jī)合同的全部?jī)?nèi)容，包括評(píng)分方法和主要獎(jiǎng)懲方案 制做待簽業(yè)績(jī)合同等相關(guān)文件 文件簽署 簽定業(yè)績(jī)合同 21 使用業(yè)績(jī)合同將成本控制指標(biāo)落實(shí)到具體部門 舉 例 22 使用業(yè)績(jī)合同將成本控制指標(biāo)落實(shí)到具體部門 (續(xù) ) 舉 例 23 通過減員提高效益，改變企業(yè)文化 銷售人員 非銷售人員 9047535212074321751,080 960 953 2000平均人數(shù) 目前編制 2001編制目標(biāo) 減 151人 -17% 減 232人 -31% 銷售共增員257人 非銷售減員 383人，降幅 -42%，直接增加效益1,260萬元 推動(dòng)業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化 資源向銷售傾斜 24 深度挖潛可能的方向 努力方向 舉措說明 主要困難 生產(chǎn)工藝 改變糧耗中大米與麥芽的比例 采用高濃稀釋方法 產(chǎn)品配方的調(diào)整 生產(chǎn)效率 生產(chǎn)人員的多技能化 設(shè)備改造、減少能耗，如鍋爐用低成本的重油做燃料 矮酒的利用 國產(chǎn)化替代 原輔材料部分進(jìn)行國產(chǎn)化替代 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 從生產(chǎn)角度來看，調(diào)整各品種比例和生產(chǎn)安排，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化 生產(chǎn)工藝的改變很可能改變產(chǎn)品的風(fēng)格與口味，從而影響現(xiàn)有消費(fèi)群體 需要公司進(jìn)行一定的投入來培訓(xùn)人員和改造機(jī)器 可能面臨一定的外部壓力，如環(huán)保部門等 現(xiàn)有進(jìn)口設(shè)備的優(yōu)越性能使得國產(chǎn)原輔料難以適用 生產(chǎn)角度的優(yōu)化可能不適合市場(chǎng)要求；需綜合考慮 估計(jì)潛力有 1500萬。實(shí)施中需要有充分的人力、資源投入及企業(yè)管理層的決心和管理力度 25 內(nèi)容 通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本潛力 通過全方位舉措改善潛力 26 項(xiàng)目總結(jié) 某企業(yè)已照計(jì)劃開始 對(duì)生產(chǎn)損耗、采購、人員成本及銷售費(fèi)用等可控成本進(jìn)行壓縮，可望全年增加凈效益約 3,000萬元；如今年銷量達(dá)到目標(biāo)并保持去年價(jià)位，銷售方面可再增加凈效益約2,000萬元； 據(jù)此今年凈利潤(rùn)可望在去年約 5,000萬的基礎(chǔ)上增加到 1億元；公司已開始實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)，企業(yè)文化也已開始有不可逆轉(zhuǎn)的變化 該企業(yè)銷售目標(biāo)及計(jì)劃已明確；針對(duì)各地一批商層次的 渠道重組 工作已基本完成；城市 X及城市 Y深度渠道試點(diǎn)已為各種性質(zhì)的市場(chǎng)提供了銷售增長(zhǎng)的樣板；銷售及市場(chǎng)的主要骨干已到位；下一步的重點(diǎn)在于深化渠道試點(diǎn)的推廣，做到在銷售旺季之前實(shí)現(xiàn)對(duì)主體市場(chǎng)終端的管控 經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查和分析，麥肯