企業(yè)目標(biāo)成本管理研究.doc

題目 企業(yè)目標(biāo)成本管理研究 目 錄摘 要11 企業(yè)目標(biāo)成本21.1目標(biāo)成本的含義以及作用21.2 企業(yè)目標(biāo)成本的基本特征及用途21.3目標(biāo)成本控制22以目標(biāo)成本管理提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益52.1目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景：52.2 目標(biāo)成本管理的涵義52.3目標(biāo)成本管理的實(shí)施原則52.4目標(biāo)成本決策63企業(yè)項(xiàng)目成本管理實(shí)證-以施工企業(yè)為例103.1施工企業(yè)成本管理概序：103.2施工企業(yè)目標(biāo)成本控制的有效方式103.3工程項(xiàng)目目標(biāo)成本的核算與分析124如何合理制定目標(biāo)成本管理134.1目標(biāo)成本管理134.2現(xiàn)代企業(yè)管理推行目標(biāo)成本管理的重要性和意義144.3 推進(jìn)目標(biāo)成本管理的環(huán)境、原則與內(nèi)容144.4如何推進(jìn)目標(biāo)成本管理155 結(jié)束語(yǔ)17參考文獻(xiàn)18致 謝19摘 要產(chǎn)品成本是企業(yè)的生命線，而目標(biāo)成本是指企業(yè)在一定事情內(nèi)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)價(jià)格規(guī)律，利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有效經(jīng)營(yíng)要求的成本。該成本只要制定得符合實(shí)際就可作為分析考核控制的依據(jù)，對(duì)進(jìn)一步挖掘成本降低的潛力提高成本管理水平無(wú)疑是有益的。因此，目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)生存、發(fā)展、獲取最大效益的關(guān)鍵。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立與完善，我國(guó)企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。對(duì)于我國(guó)的目標(biāo)成本管理中還是存在很多問題，從制定的目標(biāo)不夠全面、目標(biāo)成本管理缺乏人性化因素、資源配置不夠優(yōu)化、缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機(jī)制、忽略戰(zhàn)略成本管理等方面展開分析，提出拓寬目標(biāo)成本管理的目標(biāo)包含面，在目標(biāo)成本管理中注重人性化管理、重視資源優(yōu)化配置、重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新、注重戰(zhàn)略成本管理等解決思路。本文著重從目標(biāo)成本管理所面臨的挑戰(zhàn)，以及在我國(guó)應(yīng)用中存在問題的分析，進(jìn)而提出解決問題的建議，以規(guī)范企業(yè)成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效。關(guān)鍵字：目標(biāo)成本管理；人性化管理；成本控制1 企業(yè)目標(biāo)成本 1.1目標(biāo)成本的含義以及作用目標(biāo)成本是指產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)過程中為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而必須到達(dá)的成本目標(biāo)值。目標(biāo)成本的制定從企業(yè)的總目標(biāo)開始，逐級(jí)分解成基層的具體目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行行人參與，專業(yè)人員協(xié)助，以發(fā)揮各級(jí)管理人員和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。1.2 企業(yè)目標(biāo)成本的基本特征及用途企業(yè)目標(biāo)成本的基本特征表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：（1）以顧客為導(dǎo)向求得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（2）以市場(chǎng)價(jià)格為上限，謀求降低成本；（3）在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)階段就注重成本的降低；（4）采用超部門團(tuán)隊(duì)方式在未開始生產(chǎn)產(chǎn)品前就衡量產(chǎn)品的功能、消費(fèi)者的需求、產(chǎn)品的成本和利潤(rùn)；（5）采用價(jià)值工程等方法維持產(chǎn)品功能，并降低產(chǎn)品成本。企業(yè)目標(biāo)成本的用途有：（1）明確的目標(biāo)可以起到激勵(lì)的作用；（2）迫使主管人員更好地計(jì)劃自己的工作，選擇更有效的目標(biāo)的方法，更合理的組織人力和物力資源；（3）迫使主管人員弄清楚組織的結(jié)構(gòu)、任務(wù)和權(quán)責(zé)關(guān)系；（4）有助于有效地開展控制工作。1.3目標(biāo)成本控制1.3.1目標(biāo)成本控制的基本原理 目標(biāo)成本控制法起源于日本，現(xiàn)在已在世界上許多行業(yè)中被廣泛應(yīng)用。奔馳、豐田、克萊斯勒汽車公司，松下、夏普電子公司，康柏、東芝等計(jì)算機(jī)公司，中國(guó)的邯鄲鋼鐵公司，美菱集團(tuán)等均運(yùn)用了目標(biāo)成本法進(jìn)行成本控制和績(jī)效管理，均取得了顯著成效。目標(biāo)成本控制法首先以市場(chǎng)營(yíng)銷和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)確定產(chǎn)品市場(chǎng)銷售價(jià)，然后以具有競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)倒推出產(chǎn)品的目標(biāo)成本，體現(xiàn)了市場(chǎng)導(dǎo)向。目標(biāo)利潤(rùn)則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的體現(xiàn)，因此，目標(biāo)成本控制法是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)的全面成本管理系統(tǒng)。目標(biāo)成本的計(jì)算公式為：目標(biāo)成本是成本控制的依據(jù)，成本控制是目標(biāo)成本的事實(shí)過程。在這種目標(biāo)成本制中，新產(chǎn)品的成本不再是產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程的結(jié)果，而是成為該過程的一個(gè)開端。產(chǎn)品設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)出功能和質(zhì)量滿足客戶要求，可以目標(biāo)成本進(jìn)行生產(chǎn)，能使公司賺到預(yù)期利潤(rùn)的產(chǎn)品。1.3.2目標(biāo)成本控制的一般程序 目標(biāo)成本控制的一般程序可概括為確定目標(biāo)成本、分解目標(biāo)成本、目標(biāo)成本控制和目標(biāo)成本考核。(1) 確定目標(biāo)成本確定目標(biāo)成本是目標(biāo)晨報(bào)控制的起點(diǎn)，目標(biāo)成本的科學(xué)性和合理性直接影響其控制效果。確定目標(biāo)成本，一般大體經(jīng)過四個(gè)階段:確定各產(chǎn)品目標(biāo)售價(jià)；確定各產(chǎn)品目標(biāo)利潤(rùn)；初定各產(chǎn)品目標(biāo)成本；分析確定目標(biāo)成本。(2) 分解目標(biāo)成本目標(biāo)成本確定后，應(yīng)科學(xué)、合理地進(jìn)行目標(biāo)成本分解，將目標(biāo)成本層層落實(shí)到單位和個(gè)人。目標(biāo)成本分解要結(jié)合企業(yè)工藝技術(shù)過程和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，要有利于明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任、加強(qiáng)成本控制，即使各單位和個(gè)人明確自己的目標(biāo)，又給予其相應(yīng)的管理權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益。(3) 目標(biāo)成本控制目標(biāo)成本分解落實(shí)以后，承擔(dān)目標(biāo)成本責(zé)任部門、崗位、個(gè)人，采取有效措施執(zhí)行并控制目標(biāo)成本。目標(biāo)成本控制常常需要與各種具體控制標(biāo)準(zhǔn)、成本控制責(zé)任制度等有機(jī)結(jié)合。(4) 目標(biāo)成本考評(píng)在目標(biāo)成本控制過程中，應(yīng)定期或經(jīng)常檢查和考核各部門、各層次、各崗位、個(gè)人對(duì)目標(biāo)成本的執(zhí)行情況，特別要關(guān)注那些差異大、比重高、易波動(dòng)、難控制的成本項(xiàng)目。在檢查考評(píng)中，應(yīng)分清主觀因素和客觀因素、有利因素和不利因素、主要因素和次要因素。1.3.3目標(biāo)成本的確定方法目標(biāo)成本的確定通常根據(jù)以下基本公式進(jìn)行： 在實(shí)際工作中，確定目標(biāo)成本不一定完全遵循上述基本公式。(1) 按成本發(fā)生環(huán)節(jié)分解目標(biāo)成本成本發(fā)生涉及研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)、產(chǎn)品加工、售后服務(wù)、組織管理等環(huán)節(jié)。按成本發(fā)生環(huán)節(jié)分解目標(biāo)成本，有助于成本控制與成本發(fā)生、形成過程相結(jié)合。企業(yè)目標(biāo)成本研究開發(fā)目標(biāo)成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本物資采購(gòu)目標(biāo)成本售后服務(wù)目標(biāo)成本產(chǎn)品銷售目標(biāo)成本加工制造目標(biāo)成本組織管理目標(biāo)成本(2) 按成本、費(fèi)用項(xiàng)目分解目標(biāo)成本按成本項(xiàng)目或費(fèi)用項(xiàng)目分解目標(biāo)成本，是將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解為直接材料、直接人工、燃料動(dòng)力、制造費(fèi)用等成本項(xiàng)目，對(duì)其他耗費(fèi)則按費(fèi)用項(xiàng)目分解落實(shí)目標(biāo)成本。按成本、費(fèi)用項(xiàng)目分解目標(biāo)成本，如圖所示：企業(yè)目標(biāo)成本產(chǎn)品成本項(xiàng)目各項(xiàng)費(fèi)用項(xiàng)目直接材料直接人工燃料動(dòng)力制造費(fèi)用費(fèi)用項(xiàng)目A費(fèi)用項(xiàng)目B費(fèi)用項(xiàng)目C費(fèi)用項(xiàng)目D 2以目標(biāo)成本管理提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益2.1目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景：目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國(guó)，后來(lái)傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國(guó)獨(dú)特經(jīng)營(yíng)機(jī)制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國(guó)，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實(shí)行全過程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具有中國(guó)特色的目標(biāo)成本管理。 目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對(duì)全球性的競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。作為傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，競(jìng)爭(zhēng)者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時(shí)，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時(shí)間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)。 公司應(yīng)對(duì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營(yíng)之前做出回應(yīng)；持續(xù)地改進(jìn)經(jīng)營(yíng)，而不僅僅是尋找暫時(shí)的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競(jìng)爭(zhēng)者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機(jī)結(jié)合，將問題作為一個(gè)整體來(lái)看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境設(shè)計(jì)的，那時(shí)產(chǎn)品生命周期相對(duì)較長(zhǎng)；傳統(tǒng)方法無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因?yàn)樗窃谑潞罂刂瞥杀九c質(zhì)量，試圖尋找暫時(shí)的均衡，向內(nèi)關(guān)注效率，暫時(shí)性而非徹底地解決問題。2.2 目標(biāo)成本管理的涵義目標(biāo)成本管理(Objective cost management)被稱為企業(yè)守住利潤(rùn)的利器。是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)、成本決策、測(cè)定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對(duì)成本進(jìn)行事前測(cè)定、日?？刂坪褪潞罂己?，從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的，因而深受企業(yè)組織的青睞。2.3目標(biāo)成本管理的實(shí)施原則2.3.1 價(jià)格引導(dǎo)的成本管理 目標(biāo)成本管理體系通過競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)價(jià)格減去期望利潤(rùn)來(lái)確定成本目標(biāo)，價(jià)格通常由市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)情況決定，而目標(biāo)利潤(rùn)則由公司及其所在行業(yè)的財(cái)務(wù)狀況決定。 2.3.2 關(guān)注顧客 目標(biāo)成本管理體系由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)。顧客對(duì)質(zhì)量、成本、時(shí)間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計(jì)決策中應(yīng)同時(shí)考慮，并以此引導(dǎo)成本分析。 2.3.3 關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì) 在設(shè)計(jì)階段投入更多的時(shí)間，消除那些昂貴而又費(fèi)時(shí)的暫時(shí)不必要的改動(dòng)，可以縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間。 2.3.4跨職能合作 目標(biāo)成本管理體系下，產(chǎn)品與流程團(tuán)隊(duì)由來(lái)自各個(gè)職能部門的成員組成，包括設(shè)計(jì)與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購(gòu)部門、成本會(huì)計(jì)部門等?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是各職能各司其職。 2.3.5生命周期成本削減 目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本，包括購(gòu)買價(jià)格、使用成本、維護(hù)與修理成本以及處置成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。 2.3.6 價(jià)值鏈參與 目標(biāo)成本管理過程有賴于價(jià)值鏈上全部成員的參與，包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。 2.4目標(biāo)成本決策2.4.1 目標(biāo)成本管理決策系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的根本著眼點(diǎn)在于如何擴(kuò)大收入和降低成本。實(shí)施目標(biāo)成本管理，是降低成本的有效途徑。目標(biāo)成本管理指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)潛力和發(fā)展規(guī)劃，綜合測(cè)算確定目標(biāo)利潤(rùn)后，以目標(biāo)利潤(rùn)約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合的特征，強(qiáng)化成本的超前管理。成本是企業(yè)為謀求當(dāng)期或未來(lái)潛在收入發(fā)生的耗費(fèi)。從管理角度來(lái)看，根據(jù)產(chǎn)品成本與產(chǎn)量的關(guān)聯(lián)程度，可將成本劃分為固定成本和變動(dòng)成本；根據(jù)成本的效益屬性，可將成本劃分為產(chǎn)品制造成本、經(jīng)營(yíng)管理成本和社會(huì)福利成本；根據(jù)成本的時(shí)間屬性，可將成本劃分為當(dāng)期成本和未來(lái)成本。目標(biāo)成本管理的實(shí)質(zhì)就是對(duì)上述不同角度分類的成本支出進(jìn)行量化、目標(biāo)化和責(zé)任化。實(shí)施目標(biāo)成本管理首先應(yīng)完善如下基礎(chǔ)工作，概括起來(lái)就是“五定、兩完善、一提高”。其中“五定”包括以下內(nèi)容：（1）定額、企業(yè)應(yīng)建立完整的定額體系，包括產(chǎn)品用料定額，制造工時(shí)定額，工裝、工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴(yán)格執(zhí)行定額制度。（2）定量。企業(yè)對(duì)于當(dāng)期及未來(lái)成本支出要強(qiáng)化預(yù)算、定量管理。（3）定點(diǎn)。管理同樣存在效率與成本的取舍問題。根據(jù)重要性和效益性原則，首先要確立影響成本的因素，再根據(jù)責(zé)、權(quán)相結(jié)合的原則，將成本控制重點(diǎn)分解到各有關(guān)部門，形成單項(xiàng)成本控制點(diǎn)，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時(shí)。即建立成本信息的定時(shí)收集處理、交流分析與報(bào)告制度。這是保證及時(shí)進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策、控制、考核的基礎(chǔ)。（5）定員定編。研究企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，合理定員、定編，是優(yōu)化人力資源配置，決定企業(yè)管理成本和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)效率與效益的關(guān)鍵因素?！皟赏晟啤钡膬?nèi)容有：（1）、完善信息系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的信息檔案資料。一類是外部信息系統(tǒng)資料，包括社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)需求及變化，國(guó)際國(guó)內(nèi)同行狀況，資料供應(yīng)狀況和價(jià)格水平，以及相關(guān)的行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等資料。另一類是企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)，包括業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息系統(tǒng)，成本、價(jià)格信息系統(tǒng)，定額與物料管理信息系統(tǒng)，人力資源配置信息系統(tǒng)。（2）、完善全面預(yù)算系統(tǒng)。全面預(yù)算分為三部分：一是業(yè)務(wù)預(yù)算，包括銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)供應(yīng)預(yù)算，勞動(dòng)工資預(yù)算；投資性預(yù)算如技改預(yù)算，職工培訓(xùn)與企業(yè)形象創(chuàng)建預(yù)算，產(chǎn)品、工藝開發(fā)與試驗(yàn)預(yù)算；社會(huì)福利預(yù)算等。二是財(cái)務(wù)預(yù)算，包括稅利預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)收支平衡預(yù)算等。三是專項(xiàng)預(yù)算，指對(duì)企業(yè)不經(jīng)常涉及的業(yè)務(wù)根據(jù)專門決策事項(xiàng)臨時(shí)編制?！耙惶岣摺奔慈嫣岣呷藛T素質(zhì)。企業(yè)現(xiàn)階段除急需培訓(xùn)既懂技術(shù)、懂經(jīng)濟(jì)，同時(shí)又精于管理的全面管理人員外，還須舉辦各種層次的學(xué)習(xí)班，提高全體職工的成本管理知識(shí)，加強(qiáng)其參與管理意識(shí)，逐步使目標(biāo)成本管理變?yōu)槿珕T參與的自覺行動(dòng)。2.4.2目標(biāo)成本決策原則：實(shí)施目標(biāo)成本管理應(yīng)遵循如下原則：（1）歸口分級(jí)管理原則。目標(biāo)成本應(yīng)按職能部門歸口，分廠部、科室或車間、班組三級(jí)管理層次下達(dá)指標(biāo)，進(jìn)行控制。（2）可控性原則。分解下達(dá)的成本目標(biāo)，必須是責(zé)任部門事前事中能控制的。（3）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。為增強(qiáng)成本控制的剛性，企業(yè)在賦予各責(zé)任層次單位相應(yīng)權(quán)利的同時(shí)，應(yīng)將成本控制的責(zé)任與各層次人員的經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合，實(shí)行產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量、工作服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、成本與職工收入復(fù)合掛鉤的責(zé)任制。（4）經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合原則。要使企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)處于經(jīng)濟(jì)與技術(shù)最優(yōu)組合的狀態(tài)，使企業(yè)獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項(xiàng)目的成本支出必須依照決策程序進(jìn)行目標(biāo)成本決策后方可實(shí)際執(zhí)行。2.4.3目標(biāo)成本決策結(jié)構(gòu)：實(shí)施目標(biāo)成本管理要建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)成本管理是全員的、全方位的管理，必須建立合理的組織體系，才能使各層次人員協(xié)調(diào)一致地工作，可靠地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 目標(biāo)成本管理的組織結(jié)構(gòu)分三個(gè)層次：（1）決策層。由廠部成立目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以廠長(zhǎng)為組長(zhǎng)，其他副廠長(zhǎng)及總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任副組長(zhǎng)，構(gòu)成核心決策層，小組其他成員為各職能部門負(fù)責(zé)人，構(gòu)成決策參與層。決策層負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)企業(yè)的未來(lái)成本目標(biāo)、年度成本總目標(biāo)以及專門預(yù)算項(xiàng)目成本目標(biāo)。（2）管理組織層。其任務(wù)是負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理的組織、協(xié)調(diào)、分解、分析、考核。它由各職能部門或?qū)ｉT項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人以及財(cái)務(wù)、工藝、研究所、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)目標(biāo)成本日常管理的主要人員組成。目標(biāo)成本管理日常機(jī)構(gòu)設(shè)在財(cái)務(wù)部門。（3）實(shí)際執(zhí)行層。由各班組、工段或科室成本專管員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人構(gòu)成執(zhí)行組織層，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行執(zhí)行控制。執(zhí)行操作層由全體員工構(gòu)成，是成本管理目標(biāo)的直接實(shí)現(xiàn)者。2.4.4 實(shí)施目標(biāo)成本管理還要遵循一定的程序（1）目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)與制定。要經(jīng)過信息綜合，根據(jù)企業(yè)中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與計(jì)劃，分中長(zhǎng)期和年度兩部分（由廠長(zhǎng)主持）編制未來(lái)成本目標(biāo)預(yù)算草案。根據(jù)市場(chǎng)盈利水平，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)能力及發(fā)展規(guī)劃，以年度銷售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ)確定年度目標(biāo)利潤(rùn)，經(jīng)過綜合測(cè)算平衡，編制年度、當(dāng)期成本目標(biāo)總預(yù)算草案（由總經(jīng)濟(jì)師主持）。專門決策事項(xiàng)和日常決策事項(xiàng)應(yīng)由發(fā)起人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本、效益預(yù)測(cè)分析，編制目標(biāo)利潤(rùn)和成本草案。（2）目標(biāo)成本決策。目標(biāo)成本控制的日常決策程序，依照完善財(cái)務(wù)收支審核的規(guī)定與關(guān)于強(qiáng)化固定資產(chǎn)管理的若干規(guī)定執(zhí)行。（3）目標(biāo)成本分解與落實(shí)。未來(lái)成本和年度當(dāng)期成本目標(biāo)草案，送交目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定修訂后下達(dá)執(zhí)行。由總經(jīng)濟(jì)師主持將成本項(xiàng)目橫向分解到各歸口管理部門，然后根據(jù)重要性原則，確定目標(biāo)成本控制重點(diǎn)，再按可控性原則以長(zhǎng)期預(yù)算、年度預(yù)算和季度預(yù)算形式，由財(cái)務(wù)部門會(huì)同管理組織層各部門將有關(guān)項(xiàng)目的目標(biāo)成本分解到位，最后由管理組織層將目標(biāo)分解下達(dá)至實(shí)際執(zhí)行層。（4）目標(biāo)成本報(bào)告、分析與修訂。要建立目標(biāo)成本的定期報(bào)告與分析、專題報(bào)告與分析制度。月度報(bào)告、季度報(bào)告、年度報(bào)告表式的設(shè)定要系統(tǒng)化、固定化，專題分析要發(fā)布專題報(bào)告。（5）目標(biāo)成本考核。根據(jù)目標(biāo)成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，由總經(jīng)濟(jì)師組織對(duì)責(zé)任部門進(jìn)行定期考核，對(duì)專門項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)考核，并將目標(biāo)成本核算與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算相結(jié)合。 2.4.5目標(biāo)成本控制措施：目標(biāo)成本的控制的幾項(xiàng)主要措施：（1）實(shí)行費(fèi)用限額制度?？煽刭M(fèi)用的歸口管理單位，在費(fèi)用超出限額后將無(wú)權(quán)辦理新用款手續(xù)。（2）控制采購(gòu)費(fèi)用、降低儲(chǔ)備成本。運(yùn)用A、B、C分類法，對(duì)A、B類材料實(shí)行重點(diǎn)控制，實(shí)行擇優(yōu)定點(diǎn)采購(gòu)、限價(jià)采購(gòu)、或經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)，對(duì)儲(chǔ)備成本實(shí)行限額控制。（3）挖潛節(jié)約、降低制造成本。要嚴(yán)格限額領(lǐng)料制度，創(chuàng)造條件實(shí)行投入產(chǎn)出總承包制度；優(yōu)化勞動(dòng)組合，合理制定工時(shí)定額，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，節(jié)約工時(shí)費(fèi)用；均衡生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)批量投入，合理控制生產(chǎn)資金占用量；強(qiáng)化質(zhì)量成本核算，嚴(yán)格控制質(zhì)量成本；提高設(shè)備利用率，降低機(jī)器的物耗成本。（4）改進(jìn)產(chǎn)品及制造工藝設(shè)計(jì)、研究材料代用等問題，降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)及制造成本。（5）、多渠道擴(kuò)大銷售，減少成品積壓，實(shí)行成品資金限額、銷售廣告費(fèi)用比例包干制度，以及貨款回籠責(zé)任承包制度。綜上所述,目標(biāo)成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的核心。企業(yè)通過加強(qiáng)目標(biāo)成本管理,在產(chǎn)品的研究開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)里,把成本降到最低程度,努力成為本行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。這樣,企業(yè)可以憑借其成本低的優(yōu)勢(shì),在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利的地位,擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額。因而就更有利于降低成本,形成企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)?？梢哉f(shuō),控制好了成本,也就使企業(yè)得到了活力,增加了利潤(rùn)。而且通過加強(qiáng)目標(biāo)成本管理來(lái)增加利潤(rùn)是一條投資最小、見效最快的有效途徑。3企業(yè)項(xiàng)目成本管理實(shí)證-以施工企業(yè)為例3.1施工企業(yè)成本管理概序：施工成本管理就是在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用支出采取一系列監(jiān)督措施，及時(shí)糾正發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)費(fèi)用支出控制在計(jì)劃成本規(guī)定的范圍內(nèi)，以保證施工成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)管理。3.2施工企業(yè)目標(biāo)成本控制的有效方式尋找有效途徑，降低施工成本，實(shí)現(xiàn)施工成本管理目標(biāo)。降低施工成本的方法有多種，概括起來(lái)可以從組織，技術(shù)，經(jīng)濟(jì)，合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制.3.2.1組織措施 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)將成本責(zé)任分解落實(shí)到各個(gè)崗位、落實(shí)到專人，對(duì)成本進(jìn)行全過程管理、全員管理、動(dòng)態(tài)管理，形成一個(gè)分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系。進(jìn)行成本控制的另一個(gè)組織措施應(yīng)該是確定合理的工作流程.具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)管理工作的程序化. (2)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化.職能人員的崗位責(zé)任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的具體標(biāo)志. (3)報(bào)表文件的標(biāo)準(zhǔn)化. (4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化. 3.2.2技術(shù)措施技術(shù)措施是降低成本的保證，在施工準(zhǔn)備階段應(yīng)多進(jìn)行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，找出既保證質(zhì)量，滿足工期要求，又降低成本的最佳施工方案. 不但在施工準(zhǔn)備階段，還應(yīng)在施工進(jìn)展的全過程中注意在技術(shù)上采取措施，以降低成本.例如，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，確定最佳的施工方法，結(jié)合施工方法，進(jìn)行材料使用的比選；確定最合適的施工機(jī)械、設(shè)備使用方案；降低材料的儲(chǔ)存成本和運(yùn)輸成本；先進(jìn)的施工技術(shù)的應(yīng)用，新材料的應(yīng)用等. 3.2.3經(jīng)濟(jì)措施 (1) 認(rèn)真做好成本的預(yù)測(cè)和各種成本計(jì)劃。 認(rèn)真做好合同預(yù)算成本、施工預(yù)算成本，并在施工之前做好“兩算”對(duì) 比，為成本管理打下基礎(chǔ). (2) 對(duì)各種支出，應(yīng)認(rèn)真做好資金的使用計(jì)劃，并在施工中進(jìn)行跟蹤管理，嚴(yán)格控制各項(xiàng)開支. (3) 及時(shí)準(zhǔn)確地記錄、收集、整理、核算實(shí)際發(fā)生的成本，并對(duì)后期的成本做出分析與預(yù)測(cè)，做好成本的動(dòng)態(tài)管理. (4) 對(duì)各種變更，及時(shí)做好增減賬，及時(shí)找業(yè)主簽證. (5) 及時(shí)結(jié)算工程款. 3.2.4合同措施 (1) 選用適當(dāng)?shù)暮贤Y(jié)構(gòu). (2) 合同條款嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致. 在合同的條文中應(yīng)細(xì)致地考慮一切影響成本、效益的因素.特別是潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，采取必要的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，并最終使這些策略反映在簽訂的施工成本管理的合同的具體條款中. (3) 全過程的合同控制. 合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時(shí)刻，這個(gè)階段，施工企業(yè)在報(bào)價(jià)時(shí)，一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營(yíng)總戰(zhàn)略、建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度和合同的風(fēng)險(xiǎn)程度等因素，以調(diào)整不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)和利潤(rùn)水平；另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力的人作為主談人，進(jìn)行施工成本管理的合同談判. 在合同執(zhí)行期間，項(xiàng)目經(jīng)理部要做好工程施工記錄，保存各種文件圖紙，特別是注有施工變更的圖紙，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供施工成本管理的依據(jù). 例：某高速公路由于業(yè)主高架橋修改設(shè)計(jì)，監(jiān)理工程師下令承包商工程暫停1個(gè)月.試分析在這種情況下，承包商可索賠哪些費(fèi)用？ 可索賠如下費(fèi)用： 1)、人工費(fèi)： 對(duì)于不可辭退的工人，索賠人工窩工費(fèi)，應(yīng)按人工工日成本計(jì)算；對(duì)于可以辭退的工人，可索賠人工上漲費(fèi). 2)、材料費(fèi)： 可索賠超期儲(chǔ)存費(fèi)用或材料價(jià)格上漲費(fèi)。 3)、施工機(jī)械使用費(fèi)： 可索賠機(jī)械窩工費(fèi)或機(jī)械臺(tái)班上漲費(fèi).自有機(jī)械窩工費(fèi)一般按臺(tái)班折舊費(fèi)索賠；租賃機(jī)械一般按實(shí)際租金和調(diào)進(jìn)調(diào)出的分?jǐn)傎M(fèi)計(jì)算。 4)、分包費(fèi)用： 是指由于工程暫停分包商向總包索賠的費(fèi)用.總包向業(yè)主索賠應(yīng)包括分包商向總包索賠的費(fèi)用。 5)、工地管理費(fèi)： 由于全面停工，可索賠增加的工地管理費(fèi).可按日計(jì)算，也可按直接成本的百分比計(jì)算。 6)、保險(xiǎn)費(fèi)： 可索賠延期1個(gè)月的保險(xiǎn)費(fèi).按保險(xiǎn)公司保險(xiǎn)費(fèi)率計(jì)算。 7)、保函手續(xù)費(fèi)： 可索賠延期1個(gè)月的保函手續(xù)費(fèi).按銀行規(guī)定的保函手續(xù)費(fèi)率計(jì)算。 8)、利息： 可索賠延期1個(gè)月增加的利息支出.按合同約定的利率計(jì)算。 9)、總部管理費(fèi)： 由于全面停工，可索賠延期增加的總部管理費(fèi).可按總部規(guī)定的百分比計(jì)算。3.3工程項(xiàng)目目標(biāo)成本的核算與分析 工程項(xiàng)目成本分析就是通過對(duì)目標(biāo)和實(shí)耗數(shù)據(jù)的不斷對(duì)比分析，來(lái)找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的贏利。 1)、在施工成本管理過程中，通過靜態(tài)的成本核算分析達(dá)到動(dòng)態(tài)施工成本管理的目的。 項(xiàng)目?jī)?nèi)部應(yīng)在月末或季末召開成本分析會(huì)，直接對(duì)影響成本盈虧的因素進(jìn)行分析，根據(jù)分析，找出影響成本降低的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采取有效的措施加以改進(jìn)，寫出分析報(bào)告，并制定出下期切實(shí)可靠的計(jì)劃，為動(dòng)態(tài)管理提供依據(jù). 2)、在施工成本管理的分析過程中，通過對(duì)計(jì)劃完成指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算，考核計(jì)劃的完成效果.施工成本考核，包括施工成本目標(biāo)完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績(jī)的考核. 工程項(xiàng)目的施工成本管理貫穿整個(gè)項(xiàng)目的施工期，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程.自接到工程項(xiàng)目招標(biāo)信息起，即開始了該項(xiàng)目的施工成本管理.因此，企業(yè)只有逐步建立并完善工程項(xiàng)目施工成本的各種制度，盡最大可能降低施工成本，才能使工程項(xiàng)目的利潤(rùn)最大化。 4如何合理制定目標(biāo)成本管理隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善,深化成本管理改革也日益成為一個(gè)突出而又迫切的問題。優(yōu)勝劣汰是競(jìng)爭(zhēng)的基本法則,企業(yè)要生存、求發(fā)展,就必須苦練內(nèi)功,采取各種措施降低成本,以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注成本,成本管理方法也必須更加科學(xué)。然而,傳統(tǒng)成本管理由于存在諸多缺陷,難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求,必須加以改革和完善。我們認(rèn)為,成本管理改革只有在對(duì)傳統(tǒng)成本管理做出客觀公正的評(píng)價(jià),并吸收西方先進(jìn)的成本管理方法的基礎(chǔ)上,才能正確把握成本管理改革的方向,為我國(guó)成本管理的理論研究和改革實(shí)踐提供借鑒。4.1目標(biāo)成本管理項(xiàng)目管理論壇目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國(guó),后來(lái)傳入了日本、西歐等地,并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國(guó)獨(dú)特經(jīng)營(yíng)機(jī)制相結(jié)合,形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企劃。在上世紀(jì)80年代,目標(biāo)成本管理傳入我國(guó),先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延,實(shí)行全過程的目標(biāo)成本管理;到了90年代,形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具有中國(guó)特色的目標(biāo)成本管理。邯鄲鋼鐵集團(tuán)的目標(biāo)成本管理模式的突出特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部實(shí)行”模擬市場(chǎng),成本否決”。具體做法是:以市場(chǎng)價(jià)格為主要參照系,核定出內(nèi)部核算價(jià)格,并從這個(gè)價(jià)格開始,一個(gè)工序一個(gè)工序地剖析其潛在效益,從后向前核定目標(biāo)成本,直至原材料采購(gòu)。然后將總目標(biāo)成本分解至企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理的各部門,以及分廠、車間、班組等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié),直到每個(gè)人層層簽訂承包協(xié)議,并與獎(jiǎng)懲掛鉤,實(shí)行成本管理責(zé)任制。如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化,目標(biāo)成本與實(shí)際成本之間可能會(huì)有一定的差異,公司將認(rèn)真分析這種差異,以采取有效措施,使得目標(biāo)成本控制更加科學(xué)化。通過分析我們可以發(fā)現(xiàn)我國(guó)的目標(biāo)成本管理關(guān)注于價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)階段,而對(duì)設(shè)計(jì)階段關(guān)注不夠。產(chǎn)品生命周期成本的研究表明,產(chǎn)品成本的80%在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定,也就是說(shuō),生產(chǎn)階段的成本控制空間是非常有限的,只占產(chǎn)品成本的20%。我國(guó)企業(yè)應(yīng)借鑒西方的經(jīng)驗(yàn),將目標(biāo)成本管理進(jìn)一步前移,以尋求更大的降低空間。但隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的全球化,以上改革的方法和措施已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的需要。上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院副院長(zhǎng)管一民教授在“鄭州宇通集團(tuán)有限公司高級(jí)財(cái)務(wù)主管培訓(xùn)班”授課開始時(shí)提出的問題,管教授指出:“一項(xiàng)關(guān)鍵的舉措就是引進(jìn)目標(biāo)成本管理,并運(yùn)用于產(chǎn)品開發(fā)的全過程。目標(biāo)成本管理有效控制成本的最好證明是:克萊斯勒的股票價(jià)格由1990年的每股10美元上升到1995年的每股54美元。4.2現(xiàn)代企業(yè)管理推行目標(biāo)成本管理的重要性和意義目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要,是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今,企業(yè)必須面對(duì)全球性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。作為傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量,已經(jīng)不能為公司提供持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外,競(jìng)爭(zhēng)者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小,使得依靠質(zhì)量差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時(shí),成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外,時(shí)間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)。公司應(yīng)對(duì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營(yíng)之前做出回應(yīng);持續(xù)地改進(jìn)經(jīng)營(yíng),而不僅僅是尋找暫時(shí)的均衡;向外關(guān)注顧客的要求以及競(jìng)爭(zhēng)者的威脅;將公司內(nèi)部和外部各因素有機(jī)結(jié)合,將問題作為一個(gè)整體來(lái)看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境設(shè)計(jì)的,那時(shí)產(chǎn)品生命周期相對(duì)較長(zhǎng);傳統(tǒng)方法無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境,因?yàn)樗窃谑潞罂刂瞥杀九c質(zhì)量,試圖尋找暫時(shí)的均衡,向內(nèi)關(guān)注效率,暫時(shí)性而非徹底地解決問題。推行目標(biāo)成本管理對(duì)項(xiàng)目成本的過程控制起指導(dǎo)作用，使項(xiàng)目成本管理真正做到了項(xiàng)目成本事前規(guī)劃有目標(biāo)，過程控制有依據(jù)，成本分析有標(biāo)準(zhǔn)；而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后，便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績(jī)效。最重要的是，面對(duì)壓價(jià)讓利白熱化的市場(chǎng)環(huán)境，推行目標(biāo)成本管理，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識(shí)，有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過程中受控，有利于提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，這對(duì)于企業(yè)今后的生存和發(fā)展長(zhǎng)富久安具有重大意義。4.3 推進(jìn)目標(biāo)成本管理的環(huán)境、原則與內(nèi)容4.3.1 推行目標(biāo)成本管理的環(huán)境 目前，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，競(jìng)相壓價(jià)讓利，形成低價(jià)中標(biāo)。另一方面，建筑施工行業(yè)附加值低，利潤(rùn)空間狹小。因此，十三冶建設(shè)公司、天津公司分別在2005年行政工作安排中要求，建立項(xiàng)目建造成本測(cè)算體系，明確項(xiàng)目建造成本目標(biāo)，做好提高項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)收益的基礎(chǔ)工作。為了貫徹落實(shí)職代會(huì)的精神，天津公司最近推出了建造合同收入、費(fèi)用、成本核算辦法等新的會(huì)計(jì)制度。同時(shí)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、預(yù)算、財(cái)務(wù)、材料等經(jīng)營(yíng)管理人員進(jìn)行了建造合同及其成本核算的培訓(xùn)。目標(biāo)成本管理并不是新生事物，在十三冶已經(jīng)推行多年，但不盡人意。其主要原因：一是目標(biāo)成本的測(cè)算方式與施工現(xiàn)場(chǎng)的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無(wú)法真正落實(shí)到各個(gè)實(shí)施過程和各級(jí)控制者身上。二是目標(biāo)成本測(cè)算沒有細(xì)化成本責(zé)任區(qū)域，成本目標(biāo)無(wú)法分解，指標(biāo)粗略，實(shí)際操作難度大，使成本責(zé)任無(wú)法傳遞，測(cè)算資料形同虛設(shè)，只能作為項(xiàng)目最終盈虧分析的參考資料，無(wú)法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán) 節(jié)：過程控制，管理效果不好。4.3.2 推行目標(biāo)成本管理的原則在推行目標(biāo)成本管理的過程中，主要把握以下三條原則：一、遵循目標(biāo)成本管理的權(quán)責(zé)明確原則，誰(shuí)實(shí)施、誰(shuí)控制、誰(shuí)負(fù)責(zé)，將設(shè)定的分項(xiàng)成本與施工管理的基本分工統(tǒng)一起來(lái)，力求實(shí)現(xiàn)誰(shuí)組織施工，誰(shuí)控制消耗，誰(shuí)對(duì)受控內(nèi)容的結(jié)果負(fù)責(zé)。二、遵循建立成本責(zé)任區(qū)域 原則，設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)成本多個(gè)成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任區(qū)域內(nèi)，施工管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)施集成管理；三、遵循目標(biāo)成本可分解原則，對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域明確測(cè)算到分部、分項(xiàng)，便于項(xiàng)目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來(lái)。4.3.3 推行目標(biāo)成本管理的內(nèi)容(1) 成本策劃。根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，給項(xiàng)目部一個(gè)準(zhǔn)確的定位，明確公司與項(xiàng)目部的人、財(cái)、物，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，區(qū)劃成本責(zé)任。(2) 測(cè)算、下達(dá)并分解成本指標(biāo)。根據(jù)工程合同，公司與項(xiàng)目部共同核準(zhǔn)工程量和單價(jià)，做出目標(biāo)成本測(cè)算；按照項(xiàng)目定位及其組織模式下達(dá)并分解成本指標(biāo)。(3) 過程核算。是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理活動(dòng)，必須指導(dǎo)和服務(wù)于項(xiàng)目成本執(zhí)行全過程。(4) 成本核查、效益評(píng)估和項(xiàng)目考核。是以內(nèi)外結(jié)算和審計(jì)為依據(jù)，綜合評(píng)價(jià)項(xiàng)目部的全面工作，并做出結(jié)論的過程。其中，最重要的是依據(jù)最終結(jié)論，給予獎(jiǎng)懲。4.4如何推進(jìn)目標(biāo)成本管理4.4.1確定成本目標(biāo)項(xiàng)目管理者聯(lián)盟確定合理的成本標(biāo)準(zhǔn)和定額,完善目標(biāo)考核體系,細(xì)化指標(biāo),責(zé)任到位,完善制度,建立健全核算臺(tái)賬,成立責(zé)任中心,明確成本管理職責(zé),嚴(yán)格按照責(zé)任成本管理的要求,把責(zé)任成本分解量化,落實(shí)到每一個(gè)班組,每一單機(jī)單車,每一道工序,實(shí)行嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制和崗位分工責(zé)任制,一級(jí)抓一級(jí),一環(huán)扣一環(huán);指標(biāo)分解到哪里,考核量化就到哪里,來(lái)實(shí)的、動(dòng)真的,真正把每一項(xiàng)責(zé)任成本核算工作落到實(shí)處。4.4.2實(shí)施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制所謂“全過程”,即對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、質(zhì)量、管理、服務(wù)、財(cái)務(wù)等全過程地推行目標(biāo)成本管理,全過程地跟蹤核算控制,以降低成本,提高效益?！叭亍笨刂萍磳?duì)成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關(guān)鍵費(fèi)用進(jìn)行全要素的剖析,逐項(xiàng)逐件進(jìn)行核算控制?！叭珕T參與”即建立企業(yè)目標(biāo)管理的組織體系。促使企業(yè)全體職工特別是管理領(lǐng)導(dǎo)干部形成強(qiáng)烈的成本意識(shí),增強(qiáng)成本觀念,關(guān)心和支持成本管理工作,并將增加產(chǎn)出減少投入提高成本經(jīng)濟(jì)效益的思想,自覺地貫徹到全體職工的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中去。在成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié),挖掘降低成本的潛力,科學(xué)地進(jìn)行成本預(yù)測(cè),正確從事成本決策,有效地實(shí)施成本控制,及時(shí)地完成核算,有力地實(shí)施組織成本分析和成本考核,參與成本管理活動(dòng)。4.4.3推行內(nèi)部管理市場(chǎng)化,促進(jìn)管理手段價(jià)值化項(xiàng)目經(jīng)理圈子成本控制目標(biāo)確定后,關(guān)鍵是要把目標(biāo)責(zé)任落到實(shí)處。通過在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工之間、企業(yè)部門之間和上下工序之間的買賣關(guān)系,建立相應(yīng)的內(nèi)部市場(chǎng),從而實(shí)現(xiàn)“管理機(jī)制市場(chǎng)化,經(jīng)濟(jì)關(guān)系買賣化,管理手段價(jià)值化”。4.4.4強(qiáng)化管理,控制到位開展責(zé)任成本管理,加強(qiáng)成本核算,控制至關(guān)重要。因此,應(yīng)重點(diǎn)把好“五關(guān)”。一是要以勞動(dòng)定額為依據(jù),把好分配關(guān),真正建立多勞多得,按勞分配的激勵(lì)機(jī)制。二是強(qiáng)化材料的采購(gòu)和保管,把好材料消耗關(guān),加強(qiáng)材料的出入庫(kù)檢驗(yàn)制度和限額發(fā)料制度。三是要建立健全設(shè)備的費(fèi)用、保管和維修保養(yǎng)制度,努力提高機(jī)械設(shè)備的完好率、利用率,把住設(shè)備維修費(fèi)用關(guān)。四是把好質(zhì)量關(guān),質(zhì)量是關(guān)鍵。五是嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開支,把住費(fèi)用支出關(guān)。競(jìng)爭(zhēng)力,就要求企業(yè)的成本管理人員能熟練地掌握現(xiàn)代成本管理的理論和方法,熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)工藝特點(diǎn),這樣才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的哪些環(huán)節(jié)還存在浪費(fèi);哪些環(huán)節(jié)還有潛力降低成本,成本管理的哪些方面可以突破,找出降低成本的有效方法和根本途徑,在企業(yè)成本管理中發(fā)揮作用。4.4.5健全監(jiān)督保證系統(tǒng)管理貴在堅(jiān)持,有效實(shí)施目標(biāo)成本管理必須保持不懈的抓落實(shí)。一方面動(dòng)員全體員工積極參與管理,另一方面充分發(fā)揮職能部門的作用。即成本中心負(fù)責(zé)成本核算與控制,管理信息中心負(fù)責(zé)相關(guān)制度的制定與考核等。并建立相適應(yīng)的督察部門,對(duì)包括成本管理制度在內(nèi)的所有制度執(zhí)行情況,進(jìn)行不間斷督察,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。此外,為了激勵(lì)目標(biāo)成本任務(wù)的完成,必須進(jìn)行目標(biāo)成本的分析和評(píng)價(jià),在各級(jí)目標(biāo)成本分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,進(jìn)行全公司目標(biāo)成本執(zhí)行情況評(píng)比,并將目標(biāo)成本執(zhí)行結(jié)果同經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,貫徹獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的原則。t綜上所述,目標(biāo)成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成