咨詢中心組織架構(gòu)圖

翡致偉管理變革總結(jié)n 翡致偉通過七個月的管理變革，完成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與定位，初步建立了工廠管理的標(biāo)準(zhǔn)體系、責(zé)任體系、制約控制體系；引入了按規(guī)定做事、團隊協(xié)作的行事方式與企業(yè)文化。n 通過這次變革，公司管理從變革前的隨意化走入了規(guī)范化，從憑經(jīng)驗作業(yè)走向了流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化，人員的工作職責(zé)從模糊走向了清晰，從個人英雄主義走向了團隊的群策群力，從個人權(quán)威走向了組織管理權(quán)威，初步完成了翡致偉由原來經(jīng)驗型管理向流程、制度自動化管理模式的過渡并打造、整合了與之相配套的高、中、低層管理團隊。這一切的轉(zhuǎn)變奠定了翡致偉事業(yè)良性發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。一、 翡致偉流程再造（一） 網(wǎng)狀控制圖品質(zhì)、技術(shù)生產(chǎn)指令核心團隊人事財務(wù)物料需求采購倉庫生產(chǎn)計劃生產(chǎn)協(xié)調(diào)車間1、2 產(chǎn) 品生管物控客戶訂單評審產(chǎn)能 控制鏈物料控制鏈 PMC控制源控制閘權(quán)力（稽核）數(shù)據(jù)（目標(biāo)）數(shù)據(jù)（目標(biāo)）稽核工廠網(wǎng)狀控制圖（二）、翡致偉流程運作表單流16 客戶 業(yè)務(wù)部 技術(shù)部 PMC部 采購部 生產(chǎn)部 品管部 倉庫 供應(yīng)商工藝制作生產(chǎn)主計劃生產(chǎn)周計劃翡致偉運作流程圖客戶訂單一覽表訂單評審表 生產(chǎn)制令單客戶訂單周生產(chǎn)進度控制表領(lǐng)料生產(chǎn)模具設(shè)計與制作OK物料申購單BOM表/標(biāo)準(zhǔn)工時等技術(shù)文件輸出物料需求計劃(管控表)NGOK初審?fù)獍l(fā)加工單采購訂單退/補料單半成品進倉單半成品出倉單成品進倉單檢驗生產(chǎn)制造送貨單收貨 進料檢驗報告OKNG材料進倉 材料退貨單材料進出倉日報表采購進度跟進表檢驗檢驗檢驗 進 倉不良品控制表OKNG返工報廢進倉 材料退貨單半成品進出倉日報表訂單結(jié)案出貨排期表成品出倉單出貨簽收委外加工品進出倉單委外加工品進出倉單（三）、翡致偉流程中部門間主要橫向數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點匯集（110） 翡致偉流程運作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點1被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源表單計算公式監(jiān)控/考核單位PMC部訂單準(zhǔn)交率訂單評審表按時進倉訂單數(shù) /總應(yīng)按時進倉訂單數(shù)*100%業(yè)務(wù)部成品進倉單訂單變更通知單 說明: 1、該監(jiān)控/考核通過訂單評審作業(yè)流程運作來實現(xiàn)。 2、該監(jiān)控/考核 是依照曾偉教授的工廠網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”及“工廠內(nèi)部 市場化”的原則設(shè)置的。 3、通過業(yè)務(wù)部門的監(jiān)控/考核，通過業(yè)績來衡量PMC部人員為公司所做的 實際有效成績；同時通過數(shù)據(jù)量化來分析我們管理中存在的差距；為 我們管理改善與提升提供決策方向。 翡致偉流程運作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點2被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源表單計算公式監(jiān)控/考核單位采購部采購準(zhǔn)交率采購訂單按時到料批數(shù) /總應(yīng)按時到料批數(shù)*100%PMC部物控供應(yīng)商送貨單材料進倉單采購部來料合格率采購訂單來料合格批次數(shù)/總送貨批次數(shù)*100%品管部IQC進料檢驗報告材料進倉單說明：1、“采購準(zhǔn)交率”的考核通過對采購作業(yè)流程的運作來實現(xiàn)；“來料合格 率”的考核是通過對進料檢驗作業(yè)流程的運作來實現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi)部市 場化”的原則設(shè)置。 3、通過以上兩個指標(biāo)的考核，用業(yè)績來評估采購部的工作；同時最大限度 的減少采購對生產(chǎn)所帶來的負(fù)面影響以造成隱性成本的增加；通過數(shù)據(jù) 量化來分析我們管理中存在的差距；為我們管理改善與提升提供決策方向。 翡致偉流程運作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點3被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源表單計算公式監(jiān)控/考核單位工廠各部門承諾兌現(xiàn)率訂單評審表按時兌現(xiàn)承諾次數(shù)/應(yīng)按時兌現(xiàn)承諾總次數(shù)*100%PMC部生產(chǎn)協(xié)調(diào)會會議記錄工廠各部門生產(chǎn)異常處理及時率不良品控制表及時處理異常次數(shù)/應(yīng)及處理異?？偞螖?shù)*100%生產(chǎn)部模具/設(shè)備維修單說明：1、“承諾兌現(xiàn)率”的考核通過對訂單評審作業(yè)流程、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會管理辦法的運作來實現(xiàn); “生產(chǎn)異常處理及時率”通過對不合格品處理作業(yè)流程的運作來實現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠網(wǎng)狀控制圖“橫向管事原理“及“內(nèi)部市場 化”原則設(shè)置。 3、通過以上指標(biāo)的考核，用業(yè)績來評估其它部門的對生產(chǎn)的工作配合度；同時 最大限度的減少其它 部門對生產(chǎn)所帶來的負(fù)面影響以造成隱性成本的增 加；通過數(shù)據(jù)量化來分析我們管理中存在的差距；為我們 管理改善與提升 提供決策方向。 翡致偉流程運作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點4被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源表單計算公式監(jiān)控/考核單位倉 儲賬、物、卡準(zhǔn)確率材料進倉單抽查賬、物、卡的準(zhǔn)確物料項數(shù) /總抽查項數(shù)*100%PMC部物控/財務(wù)部材料領(lǐng)料單退補料單半成品進倉單半成品出倉單成品進倉單成品出倉單報廢單內(nèi)部調(diào)撥單說明：1、“賬、物、卡準(zhǔn)確率”的考核通過對來料管理辦法、 退補料管理辦法、 領(lǐng)（發(fā)）料管理辦法、 成品檢驗進倉管理辦法、 成品出貨管理辦法的運作來實現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi)部市場 化”的原則設(shè)置。 3、通過以上兩個指標(biāo)的考核，用業(yè)績來評估倉儲的工作；同時最大限度的減少 物料不準(zhǔn)確對生產(chǎn)所帶來的負(fù)面影響以造成隱性成本的增加以及公司存貨 類資產(chǎn)的不準(zhǔn)確性。 翡致偉流程運作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點5被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源表單計算公式監(jiān)控/考核單位品管部 批質(zhì)量事故次數(shù) 不良品控制表 單位周期內(nèi)造成的批質(zhì)量事故次數(shù) 生產(chǎn)車間檢驗失敗次數(shù) 單位周期內(nèi)發(fā)生的經(jīng)品管檢驗合格但到下工序又發(fā)現(xiàn)有一定比率不合格的品質(zhì)事故次數(shù)生產(chǎn)車間客訴次數(shù)客戶投訴單單位周期內(nèi)客戶因品質(zhì)問題投訴次數(shù)業(yè)務(wù)部說明：1、“批質(zhì)量事故次數(shù)”及檢驗失敗次數(shù)“的考核通過對不合格品處理作業(yè)流程的運作來實現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi)部市場 化”的原則設(shè)置。 3、通過以上三個指標(biāo)的考核，用業(yè)績來評估品管部的工作；同時最大限度的減 少品質(zhì)問題對生產(chǎn)所帶來的負(fù)面影響以造成隱性成本的增加；通過數(shù)據(jù)量化 來分析我們管理中存在的差距；為我們管理改善與提升提供決策方向。 翡致偉流程運作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點6被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源表單計算公式監(jiān)控/考核單位車間物料損耗率退補料單（實際耗用量/標(biāo)準(zhǔn)耗用量-1）*100%PMC部物控材料領(lǐng)料單半成品入倉單報廢單成品進倉單生產(chǎn)制令單說明: A 、以上考核指標(biāo)是通過對領(lǐng)(發(fā))料管理辦法、退補料管理辦法、生產(chǎn)計劃作業(yè)流程、成品檢驗進倉作業(yè)流程、生產(chǎn)現(xiàn)場控制作業(yè)流程的運作來實現(xiàn)的。 B 、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi) 部市場化”的原則設(shè)置。 C、 通過以上指標(biāo)的考核，用業(yè)績來評估車間的物料控制工作；從而達(dá)到車 間最大限度的控制物料浪費的目的；同時可以通過數(shù)據(jù)量化來分析車間 物料控制中存在的問題，為有效改善提供決策依據(jù)。 翡致偉流程運作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點7被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源表單計算公式監(jiān)控/考核單位車 間生產(chǎn)任務(wù)達(dá)成率 生產(chǎn)日報表按時完成計劃項數(shù) /總應(yīng)按時完成計劃項數(shù) *100%PMC部周生產(chǎn)計劃成品進倉單半成品進倉單勞動效率成品進倉單當(dāng)月實際產(chǎn)量/實際生產(chǎn)工時數(shù)/標(biāo)準(zhǔn)定額*實際生產(chǎn)工時數(shù) *100%PMC部員工考勤記錄表生產(chǎn)制令單員工計件日報表半成品進倉單工序定額表說明：1、“生產(chǎn)任務(wù)達(dá)成率”的考核通過對生產(chǎn)計劃作業(yè)流程、生產(chǎn)現(xiàn)場控制作業(yè)流程、員工考勤管理辦法、計件制員工薪酬管理辦法、成品檢驗進倉作業(yè)流程的運作來實現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi)部市場 化”的原則設(shè)置。 3、通過以上兩個指標(biāo)的考核，用業(yè)績來評估生產(chǎn)車間的工作；通過數(shù)據(jù)量化來 分析我們實際效率為我們管理改善與提升提供決策方向。 翡致偉流程運作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點8被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源表單計算公式監(jiān)控/考核單位物 控呆滯物料占庫存物料金額比率盤點表呆滯物料數(shù)量*單價 /物料總數(shù)量*單價*100%倉儲盤點匯總表呆滯物料清單欠料次數(shù) 周生產(chǎn)計劃指已按排計劃生產(chǎn)但領(lǐng)發(fā)料時無料或物料不夠數(shù)量的次數(shù)車間/倉儲材料進出倉日報表生產(chǎn)日報表說明：1、“呆滯物料占庫存物料金額比率”的考核通過對呆滯物料處理作業(yè)流程的運作來實現(xiàn)；“欠料次數(shù)”的考核是通過對領(lǐng)發(fā)料管理辦法的運作來實現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi)部市場 化”的原則設(shè)置。 3、通過以上兩個指標(biāo)的考核，用業(yè)績來評估物控員對物料控制的工作；同時 通過考核來要求物控員按流程作業(yè),以最終達(dá)到減少呆滯物料及生產(chǎn)所需 的欠料次數(shù),從而減少物料對生產(chǎn)所帶來的負(fù)面影響以造成隱性成本的增 加；通過數(shù)據(jù)量化來分析我們管理中存在的差距；為我們管理改善與提升 提供決策方向。 翡致偉流程運作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點9被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源表單計算公式監(jiān)控/考核單位模具組模具物料損耗率模具領(lǐng)料單（實際耗用量 /標(biāo)準(zhǔn)耗用量-1）*100%物 控模具物料清單模具進倉單模具補料單模具制作/維修及時率模具設(shè)計制作進度表按時完成次數(shù)/應(yīng)按時完成總次數(shù)*100%PMC/車間模具/設(shè)備維修單模具驗收報告說明：1、“模具物料損耗率”的考核通過對模具設(shè)計與制作作業(yè)流程的運作來實現(xiàn)；“模具制作/維修及時率”的考核是通過對模具設(shè)計與作業(yè)流程、模具管理制度的運作來實現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi)部市場 化”的原則設(shè)置。 3、通過以上兩個指標(biāo)的考核，用業(yè)績來評估模具組的工作；同時最大限度的減 少模具對生產(chǎn)所帶來的負(fù)面影響以及造成隱性成本的增加；通過數(shù)據(jù)量化來 分析我們管理中存在的差距為我們 管理改善與提升提供決策方向。 翡致偉流程運作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點10被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源表單計算公式監(jiān)控/考核單位工藝組技術(shù)資料錯誤次數(shù)物料清單指技術(shù)部出具的各種 技術(shù)資料的錯誤次數(shù) 各部門產(chǎn)品圖紙包裝說明作業(yè)指導(dǎo)設(shè)備組設(shè)備故障停機時間模具/設(shè)備維修單是指因設(shè)備故障而造成生產(chǎn)停頓的時間車 間生產(chǎn)日報表設(shè)備維修記錄表說明：1、“技術(shù)資料錯誤次數(shù)”的考核通過對新產(chǎn)品制作作業(yè)流程的運作來實現(xiàn)；“設(shè)備故障停機時間”的考核是通過對設(shè)備管理辦法不合格品處理作業(yè)流程的運作來實現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi)部市場 化”的原則設(shè)置。 3、通過以上指標(biāo)的考核，用業(yè)績來評估技術(shù)部的工作；同時最大限度的減少技 術(shù)對生產(chǎn)所帶來的負(fù)面影響以造成隱性成本的增加；通過數(shù)據(jù)量化來分析我 們管理中存在的差距；為我們管理改善與提升提供決策方向。 （四）、翡致偉核算流程簡介（13） 1、訂單材料成本核算： 客戶訂單 領(lǐng)料單 物控對訂單 耗用物料結(jié)案 退/補料單 財務(wù)核算 成品進倉單 報廢單2、應(yīng)付核算單據(jù)流：（采購） （供應(yīng)商） （倉儲） 采購訂單 送貨單 材料進倉單/退貨單 采購/供應(yīng)商 請款/付款 采購對賬單 采購進度跟進表 （財務(wù)/采購） （采購） （采購）3、訂單直接人工成本核算流程： 員工考勤記錄表 生產(chǎn)文員計算 半成品進倉單 員工計件單 計件員工工資匯總表 工序加工單價表 成品進倉單 二、翡致偉組織與團隊再造 （一）、組織再造 1、成立PMC部，將生產(chǎn)計劃權(quán)與物料控制權(quán)從生產(chǎn)部門手中收歸到PMC部。 2、完善品管部的架構(gòu)與職能，將制程IPQC從車間手中收歸到品管部統(tǒng)籌管理； 將品質(zhì)的過程控制由品管部根據(jù)工藝特點與品質(zhì)要求來進行品質(zhì)過程控制的設(shè) 計與管理。 3、成立稽核辦，由稽核辦來檢查、督導(dǎo)各部門按流程/制度盡責(zé)；從而為實現(xiàn)流程 式橫向制約管理奠定組織基礎(chǔ)。 4、成立設(shè)備組，將原來松散的幾個人組成一起，由設(shè)備組長（不脫產(chǎn)）統(tǒng)一協(xié)調(diào) 工作；從而為設(shè)備異常的快速解決提供了條件。同時實現(xiàn)了技術(shù)共享，培養(yǎng)與 鍛煉了設(shè)備組維修技能。 5、根據(jù)產(chǎn)品加工特點將車間劃分為幾個班組，將原來的車間主任助理分配到各班 組負(fù)責(zé)；從而改變了原來車間大小事物由車間主任一人抓而助理又不知所措的 局面。實現(xiàn)車間管理的良性分工，為加強現(xiàn)場控制（管理）提供了條件。 6、成立半成品倉/成品倉，將原來半成品/成品由車間直接管理收歸到由倉庫管理； 從而將車間生產(chǎn)的職能得到加強，同時實現(xiàn)了倉庫對車間產(chǎn)出的橫向制約，為 對車間的核算提供了條件。 （二）崗位與人員整合 1、將原來生產(chǎn)部經(jīng)理調(diào)至PMC部任經(jīng)理兼計劃員。（取消 生產(chǎn)經(jīng)理崗位）；同時 從原來的倉管員中抽出一人到PMC 部做物控員（倉庫也不再補充人員）；經(jīng)過 流程培訓(xùn)與手把手的指導(dǎo)，計劃實現(xiàn)了從主排程到周計劃、日計劃、工序計劃 的有效控制，物料實現(xiàn)了從物料需求分析到申購、使用 、消耗的有效控制。 2、取消三個車間的統(tǒng)計改設(shè)一名生產(chǎn)文員，代替了原來三個車間三個統(tǒng)計的工作； 實現(xiàn)人員的優(yōu)編與工作的橫向制約；同時也實現(xiàn)了車間生產(chǎn)信息與計件工資的 電腦化處理。 3、將原來負(fù)責(zé)半成品轉(zhuǎn)序搬運的人員，劃歸到半成品倉，負(fù)責(zé)半成品倉的進、出、 存管理及半成品的收、發(fā)作業(yè)。通過對半成品倉人員的流程培訓(xùn)與現(xiàn)場指導(dǎo)， 實現(xiàn)了半成品進、出、存的有效管理及收、發(fā)作業(yè)。 4、將車間助理培養(yǎng)成獨立負(fù)責(zé)班組日常生產(chǎn)活動的組織者與管理者。 5、將原來負(fù)責(zé)跟蹤出貨的人員，調(diào)至成品倉做成品倉倉管員，后經(jīng)培訓(xùn)、試用不 合格清理出廠，改為成品倉由倉儲主管直接兼管。 6、將原來負(fù)責(zé)行政的主管調(diào)任稽核辦做稽核主任，直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。（三）團隊打造 1、通過崗位調(diào)整與人員整合打造團隊 2、通過流程/制度等運行規(guī)范團隊行為 3、通過會議、培訓(xùn)、考試、現(xiàn)場指導(dǎo)及有針對性的舉辦相關(guān)活動提升團隊管理水 平與業(yè)務(wù)能力。 4、通過管理變革例會、專題討論、案例分析、座談溝通整合團隊的思想與價值觀。 5、通過管理權(quán)限重新分配（橫向、縱向），將決策與執(zhí)行權(quán)分離、管人與管事分離， 合理定位團隊各角色。 三、翡致偉文化建設(shè) 1、通過流程/制度的橫向制約管理及稽核管理，建立起企業(yè)的凡事皆問責(zé)的問責(zé)體 系與文化。 2、通過“總經(jīng)理信箱管理辦法”、“總經(jīng)理見面會”、 “合理化建議”、“競聘制度”、 “公布欄”等動作建立起企業(yè)的公開、公平、公正的企業(yè)文化。 3、通過工作中凡事皆以事實為依據(jù)、以數(shù)據(jù)為準(zhǔn)繩來衡量業(yè)績，初步建立起企業(yè) 務(wù)實、精細(xì)化的文化。 4、通過流程/制度中設(shè)計多種控制方法，讓企業(yè)人員養(yǎng)成按規(guī)定做事的習(xí)慣。 5、全員管理文化的形成：通過流程、制度的系統(tǒng)設(shè)計，使公司各個相互影響的崗 位之間形成了相互橫向管理的關(guān)系，并逐漸成為廣大員工日常工作行為的一部 分。 6、通過舉辦“生日晚會”、“演講比賽”、“文藝晚會”、“座談會”等活動消除工 廠員工的邊緣化現(xiàn)象；提升企業(yè)凝聚力。 四、數(shù)據(jù)變化人員失率統(tǒng)計圖表月份2007年12月1月2月3月4月5月6月7月(截止18號)平均當(dāng)月期初人數(shù)215234234285274271274278265入職人數(shù)19645513417271428離職人員561416403115201522流失率24%6%6%12%10%5%7%5%8%說明:2007年12月份的人員流失率是24%,而2008年17月份的人員流失率平均為8%,降低了14%。 各車間生產(chǎn)產(chǎn)能圖表 單位：套月份01月02月3月4月5月6月7月合計裝配車間9637014891581277208 1287267 1414320 1317050 因資金周轉(zhuǎn)問題造成材料采購未能按時到位,生產(chǎn)不能正常進行所以未做統(tǒng)計總?cè)藬?shù)170187187 187 187 174 5669 2616 6830 6884 7563 7584 說明:2月份春節(jié)放假;裝配車間6月份產(chǎn)量比01月份產(chǎn)量提升了36.7%；6月份人均月產(chǎn)量比01月份人均月產(chǎn)量提升了33.7%。編制:徐天泰確認(rèn):楊瑋審批:李奕謀 五、后續(xù)管理提升展望（一）、團隊建設(shè)方面 1、適當(dāng)放權(quán)（但要宏觀掌控），把日常性的管理事物交給經(jīng)理層去做，有意識、有 計劃的鍛煉、培養(yǎng)中層管理團隊的管理水平，讓團隊逐漸成長。 2、針對做事部門的管理人員，適當(dāng)吸收“新鮮血液”；針對“老人”能培養(yǎng)的列為定 期培養(yǎng)對象；對于沒有培養(yǎng)價值的趁早淘汰，免得浪費公司資源。 3、以流程式管理為主以領(lǐng)導(dǎo)式管理為輔；堅持組織權(quán)威大于個人權(quán)威。 4、技術(shù)力量代表著公司