績效管理實(shí)務(wù)

1 績效管理實(shí)務(wù) 第 1 講 績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 【本講重點(diǎn)】 為什么員工的表現(xiàn)不盡人意 績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢 第一節(jié) 為什么員工的表現(xiàn)不盡人意 【管理名言】 成就感是人的最高需要。 我們走訪企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理或部門經(jīng)理等直線經(jīng)理時(shí)，會聽見他們有種種埋怨，其中埋怨最多的就是：“這些員工的表現(xiàn)總是不能讓我滿意，他怎么就不按照我的意愿辦事呢”？走訪了幾百家企業(yè)都會聽到一線經(jīng)理們有這種抱怨。 【自檢】 請簡單描述你在企業(yè)中的身份： _ _ _ 如果你在企業(yè)的經(jīng)理層，請你考慮是否有過面對“員工表現(xiàn)不盡人意”的經(jīng)歷。請簡述這段經(jīng)歷的過程。 _ _ _ 你認(rèn)為是什么原因造成員工表現(xiàn)不盡人意？ 原因：工作沒有動力 你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整？ _ _ _ 無論你現(xiàn)在如何理解、如何回答，通過學(xué)習(xí)下面的內(nèi)容后，你一定會有明確的答案 2 【案例分析】 公司是一家有名的培訓(xùn)公司，這家公司用了五年的時(shí)間，走訪了世界各地各種類型 的幾百家公司，招集了幾乎所有的部門經(jīng)理，研究“為什么員工表現(xiàn)不盡人意”，而且不能回答只說“動力”這兩個(gè)字。因?yàn)?，動力是比較含糊、摸不透的概念?；卮鸬姆绞?，比如：員工家里出問題了，他的表現(xiàn)就有可能不盡人意了；員工遇到糾紛，他的表現(xiàn)就可能不盡人意等等。將問題具體化后，部門經(jīng)理們的思路就被打開了，大家滔滔不絕說出很多種原因。調(diào)查結(jié)果出來后，公司發(fā)現(xiàn)，世界各地的部門經(jīng)理們總結(jié)出來的原因非常集中，分為兩類：一類是員工開始工作之前的原因，另一類是員工開始工作之后的原因。 員工開始工作之前的原因 他們不知道該做什 么 。 他們不知道怎么做 。 他們不知道為什么做 。 他們認(rèn)為你的方法不會奏效 。 他們認(rèn)為他們的方法更好 。 他們認(rèn)為其他的事情更重要 。 他們預(yù)測到做這件事的負(fù)面結(jié)果 。 他們預(yù)測到有超出他們控制范圍的事情 。 私人問題 。 個(gè)人能力限制 。 也許根本沒有人能做這件事 。 員工開始工作之后的原因 他們認(rèn)為他們是在做事 。 （老板卻不這樣認(rèn)為） 做這項(xiàng)工作對他們沒有好處 。 出現(xiàn)他們不能控制的障礙 。 （時(shí)間、能力、物力都不夠） 他們認(rèn)為其他的事情更重要 。 他們認(rèn)為做了該做的事反而受到懲罰 。 沒做這件 事卻得到肯定 。 事情做得不好也沒有負(fù)面影響 。 私人問題 。 3 個(gè)人能力限制 。 預(yù)防性管理 公司走訪了世界各地幾百家公司，通過對成千上萬的部門經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查，合并整理出 16 種主要原因。那我們?yōu)槭裁床辉O(shè)計(jì)一個(gè)好的績效管理系統(tǒng)，把這些隱患扼殺在搖籃里，這就需要做預(yù)防性管理。預(yù)防性管理是什么？就是吸取別人的教訓(xùn)，防止你公司再出現(xiàn)這類似事情，這就叫預(yù)防性管理。而這恰恰是一個(gè)好的績效管理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢。 第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)帶來的好處 一、 績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢 績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu) 勢，我們逐一作分析。 （任何的管理） 六大競爭優(yōu)勢 提高工作績效 作出正確的雇傭決策 降低員工流失率 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題 做好人力資源規(guī)劃 改善上級和員工間的溝通 第一，可以幫助整個(gè)公司、整個(gè)員工提高工作績效。 第二，能幫助公司作出加薪、升職、解雇、降級、調(diào)動、 培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。 第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年 1 月 1 日來的所有的員工數(shù)加上年末12 月 31 號存在的員工數(shù)，除以 2 是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個(gè)平均數(shù)，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失 。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個(gè)員工的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績效不合格的員工，這樣才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。 第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。 第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。 第六，能改善上級和員工間的溝通。 二、 績效考核和績效管理 4 介紹兩個(gè)概念：一個(gè)是績效考核；另一個(gè)是績效管理。這是兩個(gè)不同的層面。我們先介紹績效考核。 1績效考核 （ 1）績效考核出現(xiàn)于 20 世紀(jì) 0 年代，它被 稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標(biāo)的協(xié)定，還有對目標(biāo)結(jié)果的評估。 （ 2）評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個(gè)體的目標(biāo)結(jié)合起來。 （ 3）考核將有助于雇員改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點(diǎn)。 所以，績效考核是管理的一個(gè)點(diǎn)的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個(gè)分提高他們的能力。 那么什么是管理的面呢？就是績效管理。 2績效管理 （ 1）是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程； （ 2）是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷的進(jìn)步。 績效管理與績效考評的主要區(qū)別 績效管理 績效考評 一個(gè)完整的管理過程 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 側(cè)重于信息溝通與績效提高 側(cè)重于判斷和評估 伴隨管理活動的全過程 只出現(xiàn)在特定的時(shí)期 事先的溝通與承諾 事后的評估 績效管理系統(tǒng)的益處 【自檢】 你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢？有哪些好處？為什么？ _ _ 5 _ 小竅門：“攻心術(shù)” 任何的管理系統(tǒng)，包括考核系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、員工關(guān)系管理系統(tǒng)等，只要是同人有關(guān)的系統(tǒng)，當(dāng)談及對誰的好處最大時(shí)， 你 要想盡辦法把它說成對員工的好處最大 。為什么呢？ 你要永遠(yuǎn)記住，你面對的員工都是成年人。成年人有自己的特點(diǎn)，就是看到這件事情對自身有好處，他才認(rèn)同，這就是成年人的特點(diǎn)。對我沒好處的事情，你說得天花亂墜我根本不聽，那是你的事兒跟我沒關(guān)系。 我們想辦法把考核的好處，說成對個(gè)人的利益最大化，是以你為本的，是幫助你進(jìn)步的。只有這樣，員工就會非常認(rèn)可這種考核的概念，在學(xué)術(shù)上，叫它“攻心術(shù)”。 【忠告】 本著以人為本的理念，我們不妨把對個(gè)人的好處想的多一些。 1對個(gè)人的利益 Benefits to Individual （ 1） （對公司） 認(rèn)同感，有價(jià)值感 （覺得我是有用的， 我的工作是被衡量的 ） （ 2）對其技能及行為給予反饋 （告訴我哪好、哪不好？） （ 3）激勵性 （前提：公平公正的考核系統(tǒng)） （）導(dǎo)向性 （知道我下一年要往哪里努力） （ 5）參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會 。 （親自參與的東西很容易認(rèn)可，強(qiáng)加到我身上的東西很難認(rèn)可） （ 6）討論員工的觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會 。（ 績效管理要進(jìn)行行為反饋，為什么給我打三分、五分，需要一個(gè)上級與員工進(jìn)行溝通的過程。 ） （）討論、計(jì)劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會 。 （ 8）理解員工工作的重要性，理解其 表現(xiàn)怎樣被衡量 。 2對經(jīng)理的利益 Benefits to Manager （ 1）對管理方式的反饋 。（ 對知道員工績效的評價(jià)，他能知道如何改進(jìn)員工表現(xiàn) 。 ） （ 2）改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn) 。（） （ 3）對團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及目標(biāo)的投入 。（ 明年完成什么指標(biāo)，投入多少的人力、物力有一個(gè)清楚的認(rèn)識。 ） （）對團(tuán)隊(duì)成員更好的理解 。（ 對每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員有一個(gè)更好的理解 ，取長補(bǔ)短，如何進(jìn)行成員的 6 搭配有一個(gè)比較好的理解。 ） （ 5）更好地利用培訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算 。（ 通過績效考核能夠看出來誰能力差一些， 誰能力好一些，把時(shí)間和預(yù)算花 技能稍差一點(diǎn) 員工 的， 而不 一味 平攤 ） （ 6）確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢 。 3對公司的利益 Benefits to Company （ 1）不斷改進(jìn)學(xué)習(xí) 。（學(xué)習(xí)型組織不就是這樣的一個(gè)組織嗎：通過績效發(fā)現(xiàn)不足，不斷學(xué)習(xí)，不斷改進(jìn)） （ 2）減免不良行為 。 （ 3）使正確的人做正確的工作 。 （非常重要的一個(gè)好處：適才適崗） （）人才梯隊(duì)計(jì)劃 。 （ 5）獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工 。 【自檢】 你是否發(fā)現(xiàn)在年底時(shí)是跳槽高峰期。你一問員工，員工會說，“哎呀，考核系統(tǒng)考得不好，不如不考”。經(jīng)理會說，“你考核人家越嚴(yán)，他跑得越快”。 你認(rèn)為，為什么會產(chǎn)生這樣的說法？ _ _ _ 【 參考答案 】 因?yàn)榭冃Э己讼到y(tǒng)設(shè)計(jì)不合理。 【本講總結(jié)】 本講主要介紹員工表現(xiàn)不盡人意的原因，分別對員工開始工作之前和員工開始工作之后，表現(xiàn)不盡人意的原因進(jìn)行探討，并總結(jié)出績效管理，怎樣幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，介紹了績效考核與績效管理的定義。 一個(gè)好的、公平的績效管理系統(tǒng)和績效考核的方法，將會給企業(yè)、組織、個(gè)人帶來巨大的競爭優(yōu)勢 第二講 困擾現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)的問題及應(yīng)對方 7 法 第一節(jié) 導(dǎo)言 【本講重點(diǎn)】 員工為什么要離職 績效考核為什么“煩” 第二節(jié) 員工為什么要離職 企業(yè)競爭優(yōu)勢 發(fā)掘和留住人才 【管理名言】 權(quán)，然后知輕重；度，然后知 長短。物皆然；心為甚。 看一個(gè)企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢，一般認(rèn)為有兩點(diǎn)。 一是成本領(lǐng)先。就是你公司成本低，比同類產(chǎn)品賣的便宜，你公司就有了競爭優(yōu)勢。 二是產(chǎn)品有特色。你的產(chǎn)品有特色，可以賣得很貴。公司可以在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強(qiáng)。 但是，這兩種特色是誰創(chuàng)造出來的？是人！而能夠吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)才是最有競爭力的。 介紹一位人力管理資源的鼻祖， DAVE ULRICH。他提出了 HR，就是人力資源（英文）。 DAVE ULRICH 寫了一本很有名的書，是人力資源的開篇，叫人力資源冠軍。在這本書 里他說：什么樣的企業(yè)能贏，不是你的成本領(lǐng)先，不是你產(chǎn)品有特色，而是那些善于吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗(yàn)的人才并以此推進(jìn)全球業(yè)務(wù)的公司。 人才：全球性的挑戰(zhàn) 在這個(gè)不斷變化著的、高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的戰(zhàn)場。正如體育團(tuán)體積極網(wǎng)絡(luò)最佳隊(duì)員一樣，未來的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激烈競爭。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗(yàn)的人才并以此推進(jìn)全球業(yè)務(wù)的公司。 引自 DAVE ULRICH：人力資源 冠軍 提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實(shí)踐 在外企公司，大家都會遇到一個(gè)共同的問題：到底什么樣的原因使員工離職？ 【自檢】 8 請你想一想，你為什么選擇你所在的公司？你所在的公司有哪些競爭優(yōu)勢會吸引人才？ _ _ _ 公司經(jīng)過多年的調(diào)查、匯總，總結(jié)出十幾個(gè)主要的原因： 地域性的差異。你甚至要考慮選擇地點(diǎn)，這個(gè)公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車等。 就業(yè)安全感。哪家公司給你提供了就業(yè)安全感，那這家企業(yè)就有競爭優(yōu)勢。比如，某些傳統(tǒng)的日本企業(yè)，員工一旦受雇，他可以一輩子平平穩(wěn)穩(wěn)的生活工作。當(dāng)然，在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢下這個(gè)就業(yè)的安全感也是越來越消退了。 高工資。比如說福利不好，但是給很高的薪水，他也愿意去你 的公司。 股票期權(quán)?，F(xiàn)在是不是最時(shí)髦的激勵方法，給股票我也愿意去。 參與授權(quán)。有我說話、參與的地方，我也愿意去。 有沒有培訓(xùn)和技能開發(fā)的機(jī)會。 內(nèi)部晉升的機(jī)會。 招聘時(shí)的挑選過程，直接導(dǎo)致著應(yīng)聘者愿不愿意來公司。 績效獎金。激勵機(jī)制與員工的表現(xiàn)是否掛鉤。 公司內(nèi)部的信息是不是能夠分享。是只傳小道消息，還是說公司有健康的途經(jīng)讓大家分享信息。這也是導(dǎo)致員工認(rèn)為企業(yè)有沒有競爭優(yōu)勢的一個(gè)因素。 團(tuán)隊(duì)合作怎么樣。 有沒有機(jī)會被交叉使用。就是說崗位輪換，有沒有機(jī)會參加交叉培訓(xùn)。 （學(xué)別人的知識以備長期使用） 公司的長期策略。 （企業(yè)文化怎么樣？） 公司統(tǒng)一的理念怎么樣，也直接導(dǎo)致有沒有競爭優(yōu)勢。 提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實(shí)踐方法 就業(yè)安全感 高工資 股票期權(quán) 參與授權(quán) 招聘時(shí)的挑選 績效獎金 信息分享 團(tuán)隊(duì)及工作再設(shè)計(jì) 9 培訓(xùn)和技能開發(fā) 內(nèi)部晉升 交叉使用和交叉培訓(xùn) 長期策略 公司統(tǒng)一的理念 員工離職的兩大因素 那么，還有兩點(diǎn)最重要的因素，而這兩點(diǎn)因素正是導(dǎo)致員工從企業(yè)離職的導(dǎo)火索。 【自檢】 在你的職業(yè)生涯中，是否有主動離職的經(jīng)歷？原因是什么？ _ _ _ 你認(rèn)為是哪兩大因素最終導(dǎo)致員工的離職？ _ _ _ 員工離職的兩大因素 同一線經(jīng)理不合 不合理的績效考核系統(tǒng) 根據(jù)統(tǒng)計(jì)， 60% 0%的員工離職，很大程度上是跟最直接的一線經(jīng)理，或者說業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理不合造成的。 員工離職因素之一：一線經(jīng)理導(dǎo)致員工離職 一線經(jīng)理是一個(gè)中層屏障，上傳下達(dá)，所以是非常重要的。這也是企業(yè)為什么花那么大的精力，將培訓(xùn)的時(shí)間、預(yù)算、都放在培訓(xùn)中層管理層上。就是因?yàn)樗麄兲匾?，他們是?dǎo)致離職的第一大因素。 那么，如果一線經(jīng)理很得力，考核系統(tǒng)也很公平，公司競爭優(yōu)勢也很強(qiáng)，員工為什么還會離職？員工回答說，是因?yàn)?CEO 的理念，總經(jīng)理的長期策略不很好。但經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果一線經(jīng)理溝通水平不夠、管理技巧不高，既使 CEO 的理念、公司的理念再好，員工仍然會離職，其原因還是一線經(jīng)理造成的。 10 員工離 職因素之二：績效考核系統(tǒng)不合理 就是說，員工在企業(yè)里不能受到公平的對待，即績效管理系統(tǒng)反饋不及時(shí)，員工做的好得不到表揚(yáng)，員工技能有不足得不到及時(shí)培訓(xùn)，從而導(dǎo)致員工離職。 第三 節(jié) 績效考核為什么“煩” （績效考核比較煩） 每個(gè)系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓(xùn)也好、招聘也好。為了幫助企業(yè)，我們要進(jìn)行預(yù)防性的管理，通過問卷調(diào)查了解，做一個(gè)全體員工的民意測驗(yàn)，公司的績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)得怎么樣。這個(gè)調(diào)查針對公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了。 很多公司都 采用這種員工意見調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工?？纯聪旅媪谐龅年P(guān)于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？ 投訴的是誰？ 部門經(jīng)理 人力資源部 員 工 “根本沒有機(jī)會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。 C （員工與經(jīng)理互動） “沒有經(jīng)過什么評估人的培訓(xùn)，就讓我們直接去打分了”。 A （考核之前給經(jīng)理培訓(xùn) ，給員工培訓(xùn)如何接受經(jīng)理人的培訓(xùn) ） “沒有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面說明”。 C （ 做一個(gè)非常漂亮、精美的 、簡明 書面說明 ） “不配合工作，總說沒有時(shí)間，無法溝通”。 （ 上下級溝通不良 ） B、 C（ 將部門擴(kuò)散來進(jìn)行培 11 訓(xùn)，效果更好一些 ） “評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。 被評估人 “不愿意在考評上投入足夠的時(shí)間”。 “經(jīng)常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。 C 【忠告】 企業(yè)中的溝通技巧培訓(xùn)課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些。 小竅門 給你考評系統(tǒng)起一個(gè)漂亮的名字，讓員工有認(rèn)同感。同時(shí)做個(gè)非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫 ，每個(gè)表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。 【自檢】 在你的公司中，是獎勵誰來公司的時(shí)間長、誰忠誠，還是誰出活多？ _ _ 我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？ _ _ 實(shí)際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？ _ _ 那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待發(fā)展的員工？ _ _ 【案例分析】 日本的某企業(yè)，有一個(gè)著名的“燒檔案運(yùn)動”。就是員工過了試用期，公司當(dāng)眾把此員工的檔案全都 12 燒了，讓大家忘記你來了多長時(shí)間。你是碩士、博士后、還 是中專生都沒有關(guān)系，大家都在一個(gè)起跑線上，按照今年的目標(biāo)往前沖，看誰達(dá)到最終的結(jié)果，目標(biāo)完成的最好，誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評價(jià)你業(yè)績的重要因素。 當(dāng)然在中國不可能采取“燒檔案運(yùn)動”。但這個(gè)理念可以給人以啟發(fā)。 【本講總結(jié)】 本講簡要介紹員工離職的兩個(gè)很重要原因，都是跟公司績效的考評系統(tǒng)和管理系統(tǒng)有關(guān)。介紹了績效考核煩在哪兒？并列出績效考核工作中會遇到哪些煩的事情。通過預(yù)防管理，怎樣把這些問題防患于未然，不讓它再出現(xiàn)，進(jìn)而提高績效管理系統(tǒng)的作用。 【心得體會】 _ _ _ 第三講 績效考核流程 【本講重點(diǎn)】 績效考核的大流程 績效考核的小流程 第二節(jié) 績效考核的大流程 什么是大流程 看當(dāng)企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準(zhǔn)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，會采取哪些步驟，每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過程稱為大流程。 13 大流程的步驟 績效考核大流程的五個(gè)步驟 獲取對該系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具 選擇評定者 確定評估的時(shí)間安排 保證評估公平 步驟 1 獲取對該系統(tǒng)的支持 分兩個(gè)要素： （諺語：準(zhǔn)備工作失敗了，你就失敗了） 第一，要取得最高管理層的支持。 第二，要獲得所有雇員的投入。 上述兩點(diǎn)是績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵。不管考評表格設(shè)計(jì)得多合理，可最 高管理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用。 【自檢】 在工作中你想得到員工們的支持，會怎么做呢？ _ _ 小竅門 想讓員工，尤其是那些一線經(jīng)理支持你，必須讓老板站出來說話，而不是人力資源部經(jīng)理站在旁邊蹺著腳喊，考核很重要！績 效考評很重要！招聘培訓(xùn)很重要！喊一百遍也沒有用。因?yàn)?，人力資源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理不好可能還會有沖突。你要說服老板，讓老板替你說話 （向老板說：我們的績效管理系統(tǒng)是很重要的，是員工要不要離職的核心） 。老板發(fā)話了，下面的部門經(jīng)理會說，那我們也來試一下吧，這個(gè)考核也許還值得試一下。 請老板給大家發(fā)一個(gè) E-mail，最好是打印出來的書面文字，向大家說明，績效管理考評系統(tǒng)有下面幾點(diǎn)好處，對你個(gè)人會有什么好處等等。 很短的幾行字，很簡單的信，甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有時(shí)比我們說一 14 千 遍、說一萬遍要管用得多。雇員的目的性很強(qiáng)，只對公司有好處，對他沒好處是不會干的。那我們就把對雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那里給大家看，雇員看到對自己有這么多好處，也會來參加，愿意考評。 通過這兩點(diǎn)就獲得了該系統(tǒng)人員的支持，工作目的也就達(dá)到了。你不妨將此小竅門運(yùn)用一下，會發(fā)現(xiàn)非常好用。 步驟 2 選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具 主要包括三點(diǎn)： （ 1）是不是很實(shí)用，是不是很好填，是不是空格都留的足夠大等。 （ 2）成本怎么樣。考核管理系統(tǒng)的成本怎么樣。有的表格是要請專家顧問來開發(fā)，成本很高，需要花很多的時(shí)間和 精力。 （ 3）工作性質(zhì)。也就是說，我們是否決定，銷售考核用一種考核系統(tǒng)，技術(shù)考核用另外一種系統(tǒng)，研發(fā)人員又用另外一種系統(tǒng)，行政人員又換一種系統(tǒng)。還是選擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。我們的建議是簡單化為好，所有類型的員工用同樣的表格，但考核的權(quán)重要不同。這個(gè)我們后面會詳細(xì)介紹。 步驟 3 選擇評定者 （切記：人力資源部不是評定者，是一個(gè)協(xié)助者） 【自檢】 在你的工作中，誰來考評？誰來參與這個(gè)考評？ _ _ _ 你認(rèn)為考評者應(yīng)具備哪些條件？ _ _ _ 15 介紹一種考評方法： 360 度反饋。 360 度是一個(gè)圓， 360 度反饋就是評定者很多，都給一位員工打分。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運(yùn)營商也會給你打分，這樣就形成一個(gè)圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績 效，這就是 360度反饋。這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少有四方。 要提醒的是：不要認(rèn)為這 360 度考評適合每一個(gè)企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適用。員工之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都很健康的情況下， 360 度反饋才有真正效果的。 在一個(gè)健康組織里，當(dāng)這個(gè)人有晉升潛力的時(shí)候，可建議做 360 度反饋。因?yàn)?，員工晉升以后，他會跟各個(gè)部門、各個(gè)階層、各個(gè)客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是員工晉升的一個(gè)關(guān)鍵的衡量指標(biāo)，這時(shí)你要給他做 360 度反饋。如果是漲工資或發(fā)獎金，則不用 360 度反饋，讓經(jīng)理評判就足夠了。 步驟 確定評估的時(shí)間安排 時(shí)間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。一般的公司至少要半年考評一次。為什么會這樣安排呢？因?yàn)椴皇撬泄芾韺拥臏贤记?、反饋技巧都很好，如果這個(gè)時(shí)間安排不得力，拖一年的時(shí)間，不能確保每一個(gè)部門的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常給員工進(jìn)行反饋，也許員工已經(jīng)等不及考評就離職走了。 所以，我們一直強(qiáng)調(diào)時(shí)間上，績效考核是一個(gè)點(diǎn)，而績效管理是一個(gè)面。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評，還是半年一考評， 績效反饋管理，必須是不間斷的。 步驟 5 保證評估公平 最后一個(gè)流程，是保持評估的公平。這里重點(diǎn)介紹兩個(gè)比較好用的方法。 管理層評審 （一種比較好用的方法） 管理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個(gè)人，有公司的老總，或者大區(qū)域的總經(jīng)理，由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理，以及不參與業(yè)務(wù)的，和跟他工作最近的員工，組成一個(gè)評審團(tuán)。但最重要的是沒有利害關(guān)系。評審團(tuán)來聽員工的申訴。員工說，你 5 分里面給我打 1 分這很不公平，我的原因是怎樣怎樣。經(jīng)理說，我就給他打 1 分，我的原因是這樣這樣。兩方說完以后，由這 個(gè)評審團(tuán)來收集證據(jù)。比如說，可打電話問客戶，問分銷商，問其它部門的很多人，收集一些證據(jù)，由評審團(tuán)來決定，你的績效今年不是 2 分，還是你的經(jīng)理說的對，你就是 1 分，或是經(jīng)理完全說錯了，你應(yīng)該是 3 分達(dá)標(biāo)的，等等。 一定要設(shè)一個(gè)第三方來評審。不能用逐級的申訴，為什么？ 16 因?yàn)?，這個(gè)銷售經(jīng)理打分不合理，員工投訴到經(jīng)理的經(jīng)理那兒，那個(gè)經(jīng)理的經(jīng)理 99%的可能是向著經(jīng)理的，其實(shí)不是他不好，而是因?yàn)樗睦硎侵苯酉蛑闹苯酉聦俚?。所以，投訴的層次越高，對這個(gè)最底層的被評估人越是一種傷害。很多公司會出現(xiàn)越級投訴，沒等投訴到最上層， 員工就已經(jīng)絕望，離職走掉了，這是我們經(jīng)?？吹降?。 上訴系統(tǒng)（ E-mail） 其實(shí)在日常的考評過程中，不會出現(xiàn)那么多嚴(yán)重的投訴事件。大家掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。要保證一些小事件得到解決，則需要通過 郵件系統(tǒng)來上訴。人力資源部將設(shè)一個(gè)帶密碼的郵箱。比方，可以開一個(gè)“北方區(qū)人力資源部”這么一個(gè)信箱，但是，這個(gè)信箱也不是所有人都能進(jìn)去，是設(shè)有密碼的。臨近考評期的時(shí)候，或者是在日常的管理過程中，誰對經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)理對員工有什么意見，都可以往這個(gè)信箱里投訴，都可以發(fā)郵件 ，哪怕非常小的一件事兒，只要你解決不了都可以發(fā)。 人力資源部三天一查郵件。臨近考評期的時(shí)候，一天一看，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。每個(gè)員工投訴了什么事情，由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為員工解決。所以， E-mail 上訴系統(tǒng)保證了員工有一個(gè)說話的地方，而且保證了員工不必等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那個(gè)郵箱里投郵件。 【自檢】 對照下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的原因，是不是因?yàn)闆]有制定合理的流程。具體步驟參考要點(diǎn)制定大流程。 績效考評流程 具體步驟 參考要點(diǎn) 制定大流程 步驟 1（重要） 獲取對該系統(tǒng)的支持 管理層支持 尋求雇員投入 步驟 2 選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具 實(shí)用性 成本 工作性質(zhì) 步驟 3 選擇評定者 上級 同事 下屬 17 客戶 步驟 確定評估的時(shí)間安排 一周 一個(gè)月 一個(gè)季度 半年 一年 步驟 5（重要） 保證評估公平 管理層評審 上訴系統(tǒng) 第三節(jié) 績效考核的小流程 績效考核小流程的四步驟 制定標(biāo)準(zhǔn) 記錄績效 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋 結(jié)果的運(yùn)用 績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時(shí)間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？ 步驟 1 制定標(biāo)準(zhǔn) 。這是所有的流程都不會省略的。 步驟 2 記錄績效 。把你的績效記錄下來，這一點(diǎn)往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價(jià)員工呢？因此， 一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的績效，而不在于給被 評定者設(shè)定的目標(biāo)是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么 。 步驟 3 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋 。這又是一個(gè)非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾 容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚(yáng)他；干了不好的事情，在 30 秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。 根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋，這一點(diǎn)更重要，比記錄績效更重要 。 步驟 結(jié)果的運(yùn)用 。 18 打完分，根據(jù)考評結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個(gè)員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等。 為什么要講小流 程？因?yàn)橛刑嗟墓?，績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)的就是一頭一尾，制定目標(biāo)以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點(diǎn)流程，就不是一個(gè)公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時(shí)間多合適，表格設(shè)計(jì)多完美，也是沒有用的。 【本講總結(jié)】 本講重點(diǎn)學(xué)習(xí)了如何設(shè)計(jì)績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個(gè)步驟： 獲取對該系統(tǒng)的支持， 選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具， 選擇評定者， 確定評估的時(shí)間安排， 保證評估公平。 同時(shí)介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是 忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時(shí)給員工反饋。 【心得體會】 _ _ _ 第四講 績效 考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的分工 【本講重點(diǎn)】 人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分 績效考核培訓(xùn)策劃與實(shí)施 績效考核的三個(gè)主要類型 19 第二節(jié) HR 和直線經(jīng)理的角色分工 人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾 公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因?yàn)楸憩F(xiàn)好，績效評估分?jǐn)?shù)高，而被提拔上來。這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非常快的時(shí)候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務(wù)，而不是注重于人。尤其新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)現(xiàn)，怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我，而是看我的團(tuán) 隊(duì)干了什么來評估我。這是因?yàn)?，作為直線經(jīng)理，管人和管事的權(quán)重應(yīng)當(dāng)是 50%對 50%；但是很多企業(yè)中的經(jīng)理恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因?yàn)樗麄儾簧朴谕藴贤ā?【自檢】 在你的公司中是否存在以上問題？ _ _ _ 你是如何解決這些問題的？ _ _ _ 人力資源部的責(zé)任是什么呢？是幫助經(jīng)理學(xué)會管人，提高他的部門績效。所以，我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經(jīng)理還是一對策略伙伴的關(guān)系。 建議你動手做 ：經(jīng)理指南把一張紙，豎著分為兩半，左邊寫人力資源部的職責(zé)，右邊寫直線經(jīng)理的職責(zé)，橫向上方列出具體事項(xiàng)，如招聘。我們已經(jīng)知道人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體，通過“經(jīng)理指南”這個(gè)方法可以把相互沖突減到最低，績效相應(yīng)提高。 （經(jīng)理人比較厭煩長篇的策略） 經(jīng)理指南 事項(xiàng)：招聘（培訓(xùn)、績效、員工管理關(guān)系） 人力 資源部職責(zé) 直線經(jīng)理職責(zé) 20 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 人力資源管理部（ HR）的角色分工 績效管理中人力資源管理部的角色分工是： HR 開發(fā)績效考核系統(tǒng) 為評估者及被評估者提供培訓(xùn) 監(jiān)督和評價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施 參與考評結(jié)果的運(yùn)用 第一，負(fù)責(zé)開發(fā)績效考評系統(tǒng)。也就是說， HR 負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)流程和撰寫指南，并負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)表格。 第二，為評估者及被評估者提供培訓(xùn)的機(jī)會。 （最重要） 第三， 監(jiān)督并且評價(jià) 該系統(tǒng)的實(shí)施。 第四， 參與 （不完全決定） 考評結(jié)果的運(yùn)用，包括規(guī)劃員工的發(fā)展。 直線經(jīng)理的 角色分工 直線經(jīng)理的角色分工： 直線經(jīng)理 設(shè)定績效目標(biāo) 提供績效反饋 填寫評分 參與結(jié)果的運(yùn)用 向人力資源部提供反饋 第一，給員工設(shè)定績效目標(biāo)。 第二，針對員工的表現(xiàn)提供績效反饋。 第三，填寫評分。員工的分?jǐn)?shù)絕對不是人力資源部打出來的。 第四，參與結(jié)果的運(yùn)用，規(guī)劃員工發(fā)展。 21 第五，針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。 （最重要） （人力資源部是 研究 開發(fā)兵器的，而 直線經(jīng)理和員工是使用兵器的 ） 注意：最后一點(diǎn)提供反饋是最重要的，同時(shí)也是易被忽略的。 第三節(jié) 績效考核培訓(xùn)的策劃及實(shí)施 經(jīng)理培訓(xùn) “模塊制 ” 經(jīng)理培訓(xùn)，建議采用模塊制。所謂模塊制，舉例：一個(gè)培訓(xùn)課程為三天，但分為一個(gè)星期一天，即三個(gè)星期上完培訓(xùn)課程。每天講不同的內(nèi)容，不同的模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊制，而不是急訓(xùn)式、集中制。 經(jīng)理培訓(xùn)的實(shí)施 在美國幾千種職位當(dāng)中，最辛苦、最緊張、永遠(yuǎn)不知道下一刻會發(fā)生什么事、時(shí)刻準(zhǔn)備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是： 救火隊(duì)員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理 。 培訓(xùn)中有一個(gè)邏輯，就是：千萬別把培訓(xùn)辦成趕場，尤其是對經(jīng)理們。經(jīng)理們每天業(yè)務(wù)很忙，而且經(jīng)常開會，經(jīng)常還要處理員工的糾紛，還要處理部門 之間的事務(wù)，讓他參加一個(gè)兩天的急訓(xùn)，培訓(xùn)效果一定不好。因?yàn)?，培?xùn)中存在一個(gè)“近音效應(yīng)”和“首音效應(yīng)”，即學(xué)員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束。所以，如果這個(gè)培訓(xùn)超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。一個(gè)星期過去了，學(xué)員帶著問題再來培訓(xùn)，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓(xùn)效果是最好的。所以，要記住對經(jīng)理的培訓(xùn)采用“模塊制”。 第四節(jié) 績效考核的三大類型 績效考核的三大類型 品質(zhì)主導(dǎo)型 行為主導(dǎo)型 效果主導(dǎo)型 品質(zhì)主導(dǎo)型 22 看被評估的這個(gè)員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責(zé)任心強(qiáng)不 強(qiáng)、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以這個(gè)員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。 這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質(zhì)怎樣 。因?yàn)橹?、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤。所以，建議盡量少采用品質(zhì)主導(dǎo)型績效考核。有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重這個(gè)人的忠誠度是怎么樣的。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導(dǎo)必須占很少很少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個(gè)觀念：品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的。 【案例說明】 一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個(gè)人進(jìn)入最后的面試。在面試中，同每一個(gè)應(yīng)聘者只見了20 分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。當(dāng)應(yīng)聘 者出門的時(shí)候，主管會突然說： “哎，你站住，我剛才跟你說話時(shí)，覺得你怎么這么眼熟??？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個(gè)學(xué)術(shù)討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象。 ”每次都說這句話，結(jié)果四個(gè)人里有三個(gè)人回答說： “我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教。 ”而只有一個(gè)人說： “真對不起，我從來沒有參加過學(xué)術(shù)研討會，我也不會寫論文，你可能認(rèn)錯人了。 ”最后誰入選了？是這位說老實(shí)話的人。 這就是采用了品質(zhì)主導(dǎo)法，也是招聘常用的一個(gè)方法，叫聲東擊西 ，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)。而一旦招聘進(jìn)入了企業(yè)，考核目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重， 100%里只需占 5%就可以。 行為主導(dǎo)型 行為主導(dǎo)，是說具體都干了些什么。強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒有關(guān)系。 【案例說明】 有一個(gè)主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報(bào)告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個(gè)貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達(dá)成一個(gè)協(xié)議，你每天 8 點(diǎn)的時(shí) 候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。 這只貓就是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，但是，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。 23 效果主導(dǎo)型 效果主導(dǎo)，是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。 【案例說明】 小張是公司的財(cái)務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報(bào)帳、算帳，等到年終考評結(jié)束后，經(jīng)理在 5 分里頭給他打了個(gè)分。 那么這分是怎么得 來的？為什么沒有評 5 分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財(cái)務(wù)報(bào)表，小張總會拖后幾個(gè)小時(shí)或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。 這就是結(jié)果讓人不滿意，沒有達(dá)標(biāo)。采取效果主導(dǎo)的辦法，以最終目標(biāo)為準(zhǔn)，進(jìn)行評估，列出理由，員工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型。 【自檢】 結(jié)合下表，復(fù)習(xí)績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會采用哪種考核類型，說明理由。 績效考核的類型 績效考核的類型 特 征 你采取的 方法 品質(zhì)主導(dǎo)型 看被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。 方法： 建議效果主導(dǎo)占60%，行為主導(dǎo)占 30%，品質(zhì)占 10%。 理解： 行為主導(dǎo)型 強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒有太大關(guān)系。 效果主導(dǎo)型 強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。 【本講總結(jié)】 本講主要學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實(shí)施經(jīng)理與員工的績效考核培訓(xùn)。 人力資源部怎么幫助經(jīng)理和員工安排培訓(xùn)。經(jīng)理培訓(xùn)采用模塊制效果最佳。介紹了績 效考核的三種類型：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型。建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。 24 【心得體會】 _ _ _ 第六講 常用的績效考評方法（一） 【本講重點(diǎn)】 雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法 尺度評價(jià)表法 行為定位等級評價(jià)法 第二節(jié) 雇員比較系統(tǒng) 雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法 排序法 平行法 硬性分布法 排序法（ Ranking Method） 第一種，叫排序法。從這個(gè)詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。 表 5 1 排序考評表 部門：財(cái)務(wù)部 25 員工總數(shù)： 10 人 排序說明： 1 為最好， 10 為最差 姓 名 排 序 李宇 10（最差） 趙敏 孫麗 王小燕 8 陳丹 6 劉冰 1（最好） 張新華 9 王樺 3 劉家英 5 馬飛 2 我們根據(jù)什么指標(biāo)來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個(gè)銷售利潤的指標(biāo)，根據(jù)這一指標(biāo)進(jìn)行排序，用以衡量這個(gè)部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重點(diǎn)是：在部 門里選取一個(gè)衡量因素。 比如，針對業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個(gè)部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，可以做出一個(gè)非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項(xiàng)最基本因素。有時(shí)業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個(gè)老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個(gè)比較短視的地方。 排序法的特點(diǎn)是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時(shí)會有一些誤區(qū) （因人跟 人比） 。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。 平行比較法（ Paired Comparison Method） 平行比較法是員工和員工的平行比較。 26 舉例： 表 5 2 平行比較考核表 比較對象 考查對象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 乙 丙 丁 戊 注：好于 ：差于 根據(jù)每一個(gè)特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“”的個(gè)數(shù)之和排序，則乙為最好。 比如，你的部門里一共有五個(gè)員工，你選定一項(xiàng) 衡量指標(biāo)，在這項(xiàng)指標(biāo)上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個(gè)分?jǐn)?shù)。甲比乙強(qiáng)，甲就是號，乙就是號。排完以后，甲再跟丙比，在這項(xiàng)指標(biāo)上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個(gè)人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個(gè)號。然后，乙再跟丙、丁、戊比。當(dāng)然參考的都是同一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。 你會發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。缺點(diǎn)是只比較其中的一項(xiàng)因素，而且，很大程度上取決于部門 經(jīng)理對員工的看法。績效考評人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評價(jià)。 硬性分布法（ Forced Distribution Method）（重點(diǎn)） 硬性分布就是強(qiáng)迫給員工分布，分布什么呢？ 比方說，有的企業(yè)里有 20%的人是優(yōu)秀，就是 5、 3、 2、 1 分里，他都得五分。 80%的人為三分，三分達(dá)標(biāo)。而在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達(dá)標(biāo)？為什么？是因?yàn)榻?jīng)理心特軟，他手下留情。 對很多 企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過 10%。同時(shí)一定會有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達(dá)標(biāo)，這一部分人絕不可能是零，約有 5%到 10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達(dá)標(biāo)。這就是一個(gè)正常的曲線分布。如： 27 等 級 比 率 優(yōu)秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5% 我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個(gè)誤區(qū)，就是說，員工達(dá)到了今年的標(biāo)準(zhǔn)，通常經(jīng)理們都給分，分是什么意思呀？是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過標(biāo)準(zhǔn)。這說明經(jīng)理們“心太軟”。所以，不管考評方法有多少種 ，但實(shí)際上真正的關(guān)鍵是打分的人。表格再漂亮，方法介紹得再仔細(xì)，經(jīng)理們給員工打分時(shí)，也難免會陷入種種誤區(qū)。 雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn) 等 級 比 率 成本低 好學(xué) 評定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少 避免了寬厚性誤差（不能給每個(gè)員工均評優(yōu)秀） 容易作出雇傭決策（如提薪和晉升） 判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)模糊 。 主觀性過大 。 未說明員工需要做什么 。 不能公平地對不同部門員工做比較 。 第五節(jié) 尺度評價(jià)表法（ Rating Scale Method） 定義： 什么是尺度評價(jià)表法？ 舉例： 下列表中 的六點(diǎn)內(nèi)容，每一點(diǎn)都用 5、 3、 2、 1 作為一個(gè)評定尺度進(jìn)行評定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點(diǎn)在哪個(gè)尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價(jià)。 尺度評價(jià)法 考評點(diǎn) 評分標(biāo)準(zhǔn) 評分 考評結(jié)果 28 衣著和儀表 5優(yōu)秀（你所知道的最好的員工） 良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)） 3中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)） 2需要改進(jìn)（某些地方需要改進(jìn)） 1不令人滿意（不可接受） 自信心 可靠程度 態(tài)度 合作 知識 尺度評價(jià)表法的 優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 實(shí)用 成本低 HR 能很快開發(fā) 實(shí)用于組織中的全部或大部分工作 判定績效的準(zhǔn)確性不夠 （如 :2 分的 態(tài)度 與三分的態(tài)度 ） 不能有效地指導(dǎo)行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價(jià) 不利于負(fù)面反饋 第六節(jié) 行為定位等級評價(jià)法（ BARS） 定義 行為定位等級評價(jià)法，是通過一張行為定位等級評價(jià)的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個(gè)特征。 舉例： 考評銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定。行為定位等級評價(jià)（ BARS）是這樣測定的： BARS 例 子：銷售代表處理客戶關(guān)系 行 為 打分（ 1 6） 經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢 6 分 經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題 5 分 當(dāng)遇到情緒激動的客戶會保持冷靜 分 如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會告訴客戶，并說“對不起” 3 分 29 忙于工作的時(shí)候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時(shí)間達(dá)數(shù)分鐘 2 分 一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系 1 分 把銷售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不好列一個(gè)順序，就是將他的行為排列成一個(gè)順序，就叫行為定位等級。他做的事情符合第一級，就打六分。如果，他做的最不好，經(jīng) 常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關(guān)系，發(fā)現(xiàn)被考評的這個(gè)銷售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。這樣評出來的分?jǐn)?shù)相加，就是這個(gè)銷售代表處理客戶關(guān)系的一個(gè)總的分?jǐn)?shù)。 這是一個(gè)比較好的評估方法。當(dāng)看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。這個(gè)方法很好、很實(shí)用。 行為定位等級評價(jià)法的五個(gè)步驟 步驟 1 獲取關(guān)鍵事件 把所有的銷售代表聚集起來，請銷售經(jīng)理和第三方的一個(gè)顧問坐在一起，用頭腦風(fēng)暴的方法，大家來談：一個(gè)銷售代表如何處理客戶關(guān)系，銷售代表都做什么事情，不分好壞全都說出來。 步驟 2 建立績效評價(jià)等級 挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級。自己定個(gè)位。 步驟 3 關(guān)鍵事件重新分配 銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關(guān)系時(shí)要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請專業(yè)顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類、分檔。 步驟 關(guān)鍵要素評定 選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。 步驟 5 建立工作績效考評體系 30 定位等級評價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 有效指導(dǎo)雇員行為 有利于雇員的反饋 等級的標(biāo)準(zhǔn)很具體、很明確 各種工作要素比較獨(dú)立，不互相依賴 具有較好的連貫性和可靠性 花 大量精力和時(shí)間 成本大 被評估者行為可能處于量表的兩端 適用情況：考評期比較短， 評估兩端的行為不回重復(fù)出現(xiàn)。 【心得體會】 _ _ _ 第六講 績效考評常用的方法 第一節(jié) 績效考評常用的方法 -行為觀察量表法（ BOS） 定義 行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。 行為觀察量表 舉例：考評中層管理人員的管理技能 BOS 例子：管理技能 行 為 打 分 為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績效 向員工清晰說明工作要求 適度檢查員工的表現(xiàn) 31 認(rèn)可員工重要表現(xiàn) 告知員工重要信息 征求員工意見，讓自己工作更好 如“ 為 員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績效 ” 打分方法： 從 15 分 5 分： 總是 （在考評期內(nèi)每周能做到一次） 給員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo) 4 分： 經(jīng)常 （在考評期內(nèi)一個(gè)月能做到一次） 給員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo) 3 分： 適度 （兩個(gè)輔導(dǎo)一次） 給員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo) 2 分： 有時(shí) （一個(gè)季度反饋一次） 給員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo) 1 分： 從不 （從來不跟員工說） 給員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo) 【自檢】 請你分析一下行為定位等級評價(jià)法（ BARS）與行為觀察量表法（ BOS）的相同與不同之處。 相同之處 ： 都是收集行為關(guān)鍵事件 不同之處 ： 前面是從好到不好羅列，后 面一種方面把希望 出現(xiàn)的好的方面 羅列出來。 行為觀察量表的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 有效指導(dǎo)員工行為 （員工知道哪好哪壞） 有利于監(jiān)控員工行為 有利于反饋 （拿事來給員工反饋，而不是拿一系列形容詞來給員工反饋，如“一個(gè)月給員工做一次輔導(dǎo)” 這是一件事 ） 花大量精力和時(shí)間開發(fā) 每一種工作需要一種單獨(dú)的工具 除非一項(xiàng)工作有許多任職者否則成本很大且不實(shí)際 第二節(jié) 關(guān)鍵事件法（ Critical Incident Method）（重點(diǎn)推薦） 定 義 32 關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí) 。它是由兩個(gè)美國學(xué)者 FLANGAN和 BARA 創(chuàng)立的，包含了三個(gè)重點(diǎn)： 第一，觀察， 第二，書面記錄員工所做的事情， 第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。 關(guān)鍵性事實(shí)是指一個(gè)員工在考評期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時(shí)記錄下來。等到最后考評打分時(shí)，把工作日志拿出來， 會很清晰、很明了這個(gè)員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分做 出判斷。 記錄關(guān)鍵事件的 STAR 法 下面將介紹的 STAR 法，是由四個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母表示的一種方法；由于 STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。 星星就像一個(gè)十字形，分成四個(gè)角，記錄的一個(gè)事件也要從四個(gè)方面來寫： 第一個(gè)是 情境。這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的。 第二個(gè)是 目標(biāo)。他為什么要做這件事。 第三個(gè)是 行動。他當(dāng)時(shí)采取什么行動。 第四個(gè)是 結(jié)果。他采取這個(gè)行動獲得了什么結(jié)果。 連起這四個(gè)角就叫 STAR。 【案例說明】 安妮是公司的物流主管。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過來的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行。 這家 公司很小，共有 20 位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她 80 多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進(jìn)來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個(gè)小女孩什么話也沒說，一直做 著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那里。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走 33 了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。 這是一個(gè)關(guān)鍵性事件。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點(diǎn)鐘下班，她五點(diǎn)鐘就走了，會認(rèn)為是早退。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是不會記下 來的。但這一天，她置個(gè)人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來。 當(dāng)時(shí)的情景是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。 當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。 當(dāng)時(shí)的行動是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。 當(dāng)時(shí)的結(jié)果是：客戶及時(shí)收到了貨，沒有損傷公司的信譽(yù)。 STAR 的四個(gè)角就記錄全了。這個(gè)例子可以幫助理解什么叫 STAR 法。 STAR 是最典型的關(guān)鍵事件 法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)果這四個(gè)角。 關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn) 關(guān)鍵事件考評方法一般不會是單獨(dú)使用的。因?yàn)椋浀闹皇且恍┖玫幕虿缓玫氖虑?，并沒有貫穿整個(gè)的過程。這個(gè)考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。 【自檢】 你是否采用過關(guān)鍵事件法？ _ _ 你認(rèn)為關(guān)鍵事件法是否比其他已經(jīng)介紹的方法更可??？ _ _ _ 關(guān)鍵事件法帶給你哪些益處？ _ _ _ 34 關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)是： 第一，有理有據(jù)。因?yàn)闀r(shí)間、地點(diǎn)、人物全 都記錄全了，有理有據(jù)。 第二，成本很低。不需要花錢，也不需要花太多的時(shí)間，經(jīng)理做的只是把這個(gè)事件用幾分鐘，將這四個(gè)角給寫下來而已，成本非常低。 第三，還有一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)，及時(shí)反饋，提高員工的績效。如果不及時(shí)反饋，搖身一變，就成了缺點(diǎn)，那是在積累小過失。如果，關(guān)鍵事件記的都是你不好，這個(gè)月你遲到了三次，那個(gè)月不拜訪客戶，但是，就不告訴你，那這叫什么呀？積累小過失。以這種方法會發(fā)現(xiàn)員工跑的比誰都快，不等經(jīng)理積累完那些小過失員工就已經(jīng)走光了。為什么呢？據(jù)統(tǒng)計(jì)，員工離職最大的原因，就是平常干得好沒有人夸，干得不好也 沒有人批評。其實(shí)我們心里都是期望考評，希望知道自己在公司干得怎么樣，經(jīng)理老記這個(gè)小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚(yáng)，差也不批評，既得不到尊重，又得不到認(rèn)可，也許沒等給出評分，就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。 關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是：不能單獨(dú)作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個(gè)方法搭配著使用，效果才會更好。 公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統(tǒng)的時(shí)候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎金、或者降級、離職提供有利的依據(jù)。 關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 有理有 據(jù) 若及時(shí)反饋，可提高員工績效 成本很低 有積累小過失之嫌 不可單獨(dú)作為考核工具 及時(shí)反饋 采用關(guān)鍵事件法時(shí)一定要注意反饋的及時(shí)，如果反饋不及時(shí)，極容易造成員工的離職。 反饋時(shí)間有多快？ 30 秒鐘。給員工的反饋速度越快越好。 針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件事情，公司采取了什么措施呢？在她 5 點(diǎn)鐘下班走了以后，人力資源部及時(shí)給公司所有的員工發(fā)了一封電子郵件。在郵件中，利用用方法羅列出這件事：當(dāng)時(shí)怎么回事兒，她為什么要干，采取了哪些行動，最后結(jié)果是什么。最后在這個(gè) E-mail 里還會說一 句，她這個(gè)行為表現(xiàn)了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是非常光彩的行為，公司提出表揚(yáng)，并希望所有的人向她學(xué)習(xí)。 35 很簡單的一個(gè)郵件發(fā)出去了以后，大家反響怎么樣？一下子都明白了，說她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務(wù)她完成了，這時(shí)大家的心里頓時(shí)對她崇拜了許多。等這個(gè)員工第二天回來上班的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了這個(gè) ，她心里會覺得怎么樣？會不會覺得暖洋洋的？她心里馬上第一個(gè)反應(yīng)，就是原來我這么一件小的事情，經(jīng)理們?nèi)伎丛谘劾?，那我以后更要好好表現(xiàn)，為公司增光。這是關(guān)鍵事件法直接導(dǎo)致的一個(gè)好的結(jié)果。 關(guān)鍵 事件法怎么變成缺點(diǎn)？有的經(jīng)理，其實(shí)早盼著某個(gè)員工走了，恨不得早點(diǎn)開除他。但這個(gè)員工老不犯什么大錯誤，怎么辦？用關(guān)鍵事件法，記他不好的事情。如這個(gè)月連續(xù)遲到了三次，上個(gè)月又早退了三次，但先不告訴他。下一個(gè)月又無故跟經(jīng)理頂撞，或者是對客戶怠慢，經(jīng)理全用 STAR 方法給他記下來，但就不告訴他。一等到考評的那一天，把這小帳本給亮出來了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點(diǎn)，是不能饒恕的，公司決定辭退你。 員工心里會怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評了，我趕緊走吧 。不及時(shí)反饋導(dǎo)致的直接結(jié)果是員工離職。 【本講總結(jié)】 “權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然，心為甚”。要及時(shí)告訴員工，這是關(guān)鍵事件法的精華所在。 在公司的成立初期，在沒有考核管理系統(tǒng)時(shí)， 越要告訴你們的經(jīng)理要應(yīng)用“關(guān)鍵事件法” 【心得體會】 _ _ _ 第七講 常用的績效考評方法（三）（ 強(qiáng)烈 推薦） 【本講重點(diǎn)】 目標(biāo)管理 第一節(jié) 目標(biāo)管理（ MBO） 這是我們在所有考評方法里竭力推薦使用的一種方法。 36 定義與來源 目標(biāo)管理，又叫成果管理。其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵。 195年 比德得魯克 管理的實(shí)踐 提出“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目 標(biāo)而展開”； 1960 年 道格拉斯麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素 提出“綜合與自我調(diào)整” 自上而下制定管理目標(biāo)； 1964 年 喬治奧迪奧恩 管理目標(biāo)的制定 提出“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每一個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！?在很多傳統(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)兩三個(gè)人同時(shí)干一個(gè)人的職位的現(xiàn)象。每天 8 點(diǎn)鐘上班， 9 點(diǎn)鐘才去，下午 5 點(diǎn)鐘下班，但是一個(gè)電話打過去，單位已經(jīng)沒有人了， 3 點(diǎn) 鐘就在家看孩子做飯了。怎么回事兒？工資掙的比較低。但時(shí)間和工資的薪價(jià)比到是蠻高的。晚來早走，單位領(lǐng)導(dǎo)不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，其實(shí)我還是來得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導(dǎo)們擦擦桌子，領(lǐng)導(dǎo)更晚。 那為什么 8 個(gè)小時(shí)上班，干不了 8 個(gè)小時(shí)的活兒，不滿負(fù)荷工作？因?yàn)閱挝蝗硕嗦毼簧?，大家分一分工，每個(gè)人都有一點(diǎn)活兒干，于是就造成兩三個(gè)人共同干一個(gè)人的活。企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標(biāo)，或者長久的目標(biāo)來設(shè)這些職位，而是把好多人塞進(jìn)來。這是我們傳統(tǒng)企業(yè)的習(xí)慣，能不能改？ 通過對目標(biāo)管理的學(xué)習(xí)是可以改變的。 目標(biāo)管理 的步驟 目標(biāo)管理的五個(gè)步驟 （ 1）目標(biāo)確定 （ 2）執(zhí)行計(jì)劃 （ 3）檢查（流程的重點(diǎn)） （ 4）自我調(diào)節(jié) （ 5）評價(jià) 37 【自檢】 在這些流程里，你認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)管理中通常缺少哪些步驟？將導(dǎo)致什么后果？ _ _ _ 【 參考答案 】 企業(yè)采取了目標(biāo)管理，但目標(biāo)設(shè)定后，員工就去干活，不管你怎么干，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，最后給你打一個(gè)分，中間少了檢查和自我調(diào)節(jié)。這并不是一個(gè)公正、公平的考核系統(tǒng)。 如何衡量目標(biāo) 我們看一個(gè)目標(biāo)管理的例子：如何衡量一個(gè)技術(shù)主管在這個(gè)季度里，面對下面三個(gè)目標(biāo)的完成情況。 例子：技術(shù)主管 目 標(biāo) 結(jié) 果 提前 15 天為銷售小組提 供建議書 達(dá)到。 5 份建議書中 3 份被接受， 2 份經(jīng)修改后接受，均提前 15 天 協(xié)助銷售進(jìn)行談判 超過。為銷售及時(shí)提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析 利用時(shí)間做技術(shù)簡報(bào) 部分達(dá)到。充分地利用了時(shí)間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達(dá)欠準(zhǔn)確 技術(shù)主管要做的三件事情： 第一個(gè)目標(biāo)，每次都提前 15 天為他的銷售小組提供標(biāo)書，就是技術(shù)達(dá)標(biāo)的方案。 第二個(gè)目標(biāo)，要協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判。 第三個(gè)目標(biāo)，要利用時(shí)間做技術(shù)簡報(bào)。 考評期結(jié)束時(shí)，拿這些目標(biāo)來衡量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)： 第一項(xiàng)：他達(dá)到了。因?yàn)?，每次都提?15 天為銷售小組 提供建議書，五份建議書中有三份被接受了， 38 兩份經(jīng)過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前 15 天。他每件事情都達(dá)到了，他得 3 分，這是達(dá)標(biāo)。為什么不是 5 分？ 如果，他每個(gè)都做得非常好，每次都提前 20 天，或者提前一個(gè)月就把這個(gè)技術(shù)標(biāo)書寫好了，給銷售小組發(fā)過去了，那他可能是分。而滿足了制定的標(biāo)準(zhǔn)，給他打 5 分或分，這個(gè)正好就是經(jīng)理犯的心太軟的錯誤，經(jīng)理心里想，達(dá)標(biāo)了的就是不錯，就是 5 分、就是分，其實(shí)達(dá)標(biāo)應(yīng)當(dāng)是 3 分。 第二項(xiàng)：協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判，這個(gè)指標(biāo)經(jīng)過衡量，是超過了。因?yàn)?，他為銷售及時(shí)提供了競爭對手的技術(shù) 信息，協(xié)助銷售進(jìn)行談判。他做的不僅如此，還自己積極主動對這些銷售競爭對手作出了分析。他不光看他本部門、本公司產(chǎn)品的技術(shù)，還幫助銷售小組分析競爭對手，哪些技術(shù)信息好，哪兒有劣勢，積極主動的做了一些事情。那這項(xiàng)目標(biāo)就寫超過，超過可能代表分。 第三項(xiàng)：利用時(shí)間去做技術(shù)簡報(bào)，這是技術(shù)部門必須做的一件事情。這里衡量的是部分達(dá)到。什么意思？他充分利用時(shí)間了，去做技術(shù)簡報(bào)了，但是有時(shí)是由于出差，或者由于別的事情他就耽誤了。比如，兩個(gè)月才做一次技術(shù)簡報(bào)，他沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候就評 2 分了，如果他從不做技術(shù)簡報(bào)，那就是 1 分了 。 第二節(jié) 目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致 實(shí)用且費(fèi)用低 為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn) 有利于溝通 有利于更好地開發(fā)人力資源 減少工作中的沖突和紊亂 （員工不知道做什么，怎么做，所以目標(biāo)定得越細(xì)越好） 提供更好的目標(biāo)評價(jià)準(zhǔn)則 更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題 促進(jìn)人才的發(fā)展和提高 。（到年低，一眼就可以看出，誰的哪方面的分?jǐn)?shù)高、技能最好，升職的可能性更大一些） 經(jīng)常不被使用者接納 績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同 短期 行為 。（最大的缺點(diǎn)） 不可控制因素 （天災(zāi)、人禍、經(jīng)理不授權(quán)等） 運(yùn)氣 39 使工作任務(wù)和人員安排一致 【案例說明】 目標(biāo)管理的缺點(diǎn) 短期行為一個(gè)足球隊(duì)的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個(gè)指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊(duì)進(jìn)多少個(gè)球，并且球隊(duì)要從甲升為甲。如果這個(gè)教練以這個(gè)指示為目標(biāo)，那么他會讓什么人上場去踢球？ 為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，誰有把握能踢進(jìn)去球就會用誰，就是讓那些老隊(duì)員上場。他犧牲了年輕的隊(duì)員，那些新人就坐冷板凳了，因?yàn)?，新?duì)員不能保證會進(jìn)球。 結(jié)果，教練最后及時(shí)地完成了任務(wù)，球隊(duì)由甲 升為了甲，教練也升了級。但他犧牲了這個(gè)隊(duì)伍的什么呢？長期的發(fā)展。其實(shí)這也是目標(biāo)管理最大的缺點(diǎn)，即短期行為。企業(yè)的目標(biāo)和考評期定得越短，員工越容易沖著這個(gè)短期的目標(biāo)去努力，而放棄一些長遠(yuǎn)的東西。 【自檢】 在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？ _ _ 你認(rèn)為有沒有辦法可以避免短期行為？ _ _ _ 避免辦法： 在績效考核中，一邊實(shí)行目標(biāo)管 理，今年就完成今年的指標(biāo)，達(dá)標(biāo)了就是好；一邊加上另外一個(gè)模塊 技能評估及員工發(fā)展規(guī)劃。這個(gè)發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個(gè)長期的規(guī)劃跟短期的目標(biāo)配套使用。在表格中怎么體現(xiàn)？ 第一張表格是今年的目標(biāo)達(dá)沒達(dá)到。然后，換一張表格，除了達(dá)到今年的目標(biāo)外，在未來三到五年中有什么發(fā)展計(jì)劃，而且還要列一行，為了達(dá)到三到五年這個(gè)目標(biāo)，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能。 這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來的危害。 40 【案例說明】 目標(biāo)管理的缺點(diǎn) 不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車間燒了四個(gè)小時(shí)火 才被撲滅，致使機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)星期。在這個(gè)考評期中，所有部門經(jīng)理的目標(biāo)全都沒有達(dá)到。 沒達(dá)標(biāo)，就是今年的任務(wù)沒完成。在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導(dǎo)致一個(gè)星期停止生產(chǎn)。因?yàn)檫@是個(gè)不可抗拒的因素，這個(gè)考評期給這個(gè)經(jīng)理評一個(gè) 2 分。這個(gè)經(jīng)理得了 2 分，如何同工資、獎金掛鉤？應(yīng)該給他多發(fā)獎金，還是不發(fā)獎金呢？ 你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何考評？ _ _ 其實(shí)，當(dāng)績效同工資和目標(biāo)掛鉤的時(shí)候，要按硬性分布法來考核。 5%的優(yōu)秀者，他肯定不在里頭，50%的達(dá)標(biāo)，他也不在里頭，而是在剩下的 20%的中下者中。報(bào)表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個(gè)人真的是因?yàn)槭Щ鹩绊懥怂目冃?，把他作為個(gè)案摘出來，放在達(dá)標(biāo)的里頭。因?yàn)?，如果去掉這個(gè)因素的話，他是可以達(dá)標(biāo)的，我們不能斷定他得分 還 是超過，但他至少能達(dá)標(biāo)。所以，漲工資、發(fā)獎金的幅度要按達(dá)標(biāo)的算。 有一個(gè)前提我們必須確認(rèn) ：是因?yàn)椴豢煽咕艿囊蛩囟绊懰_(dá)標(biāo)。否則，很多員工一覺得工作不好，就說是經(jīng)理沒給授權(quán)、時(shí)間不夠、人手不夠、預(yù)算不夠，這時(shí)候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經(jīng)理沒授權(quán)嗎？是不是時(shí)間不夠？為什么同樣時(shí)間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。 在目標(biāo)管理期間有一些因素，是不可控制的因素。不可控制因素沒辦法避免。因?yàn)樘鞛?zāi)、人禍總會發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭、恐怖事件總會發(fā)生，我們不能控制。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個(gè)考評變得稍微公平一些。加一條 為 什么呢？確定今年的目 標(biāo)后，如果沒有完成，會有一行注解，說明在本考評期內(nèi)有哪些方面是因?yàn)椴豢煽咕艿囊蛩卦斐闪四憧冃н@么差?？梢粤谐觯禾鞛?zāi)、人禍、戰(zhàn)爭，包括時(shí)間不夠、人手不夠、財(cái)力不夠、物力不夠、設(shè)備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素。 【案例說明】 目標(biāo)管理的缺點(diǎn) 運(yùn)氣。 如果你是個(gè)銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。這是什么缺點(diǎn)呢？ 非洲人不常穿皮鞋。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。這是不是運(yùn) 41 氣？ 你負(fù)責(zé)的那個(gè)區(qū)域的市場開發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標(biāo)。那怎么把 這個(gè)缺點(diǎn)降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區(qū)域分、五檔。檔，就是特別發(fā)達(dá)的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)；檔，特別落后的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)，中間的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)，絕不可以大家都是銷售就用同一個(gè)指標(biāo)，這對銷售員不公平。 最后一個(gè)缺點(diǎn)，就是目標(biāo)管理經(jīng)常不被使用者采納。為什么呢？因?yàn)?，目?biāo)管理、目標(biāo)設(shè)定是要兩個(gè)人談出來的。經(jīng)理說希望你干什么，員工說我應(yīng)該做什么，兩個(gè)人一談話、把今年的目標(biāo)定出來，這是一個(gè)溝通過程。咱們中國人最怵的就是溝通。溝通中最怵的不是我一個(gè)人對著大家說話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒 做得好，哪兒做得不好。而績效考核中的目標(biāo)管理要的就是一對一的溝通，是兩個(gè)人談出來、設(shè)定出來、爭論出來，最后，制定一個(gè)雙方簽字確認(rèn)的目標(biāo)，完全是一對一溝通的過程。這是目標(biāo)管理的缺點(diǎn)。避免的方法就是多加訓(xùn)練，多加演練，多參加正規(guī)的培訓(xùn)，使大家掌握溝通的技巧。 【總 結(jié)】 第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法，分別是： 排序法， 平行法， 硬性分布法， 尺度評價(jià)表法， 行為定位等級評價(jià)法， 行為觀察量表， 關(guān)鍵事件法， 目標(biāo)管理； 詳細(xì)分析了它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)，并通過一些案例，幫助你正確使用考評方法。 【心得體會】 _ _ _ 42 第八講 績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法（一） 【本講重點(diǎn)】 介紹前五種誤區(qū)： 像我 暈輪效應(yīng) 政治壓力 寬厚性誤差與 嚴(yán)厲性誤差 相比錯誤 小張和小楊都是公司部門總管，通過參加這次管理培訓(xùn)會認(rèn)識的。在午餐的時(shí)候，他們坐在一起，通過交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人，都喜歡體育活動，而且都是足球迷，平時(shí)喜歡游泳，戶口在北京，結(jié)婚了，但沒有小孩。 你認(rèn)為他們的共同點(diǎn)是： _ _ _ 雙方的感覺是：請選擇 _ 巧合 遇見同鄉(xiāng)很高興 同我很相象 留下好印象 如果換一個(gè)場合，他們中一個(gè)是部門經(jīng)理，一個(gè)是員工，經(jīng)過這番談話后，考核情況如何？ _ _ _ 績效考核前五大誤區(qū) (1)像我 (2)暈輪效應(yīng) (3)政治壓力 (4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差 43 (5)相比錯誤 誤區(qū) 1像我 什么叫像我呢？比方說，我們在招聘中可能見過，有的經(jīng)理讀著這個(gè)人的 簡歷 眼 睛一亮。為什么呢？發(fā)現(xiàn)跟我是一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的，跟我有相關(guān)的地方，或者好像跟我父母是一個(gè)單位的。其實(shí)跟你沒有什么關(guān)系，只是你腦子里在想：像我。 這里還包括前面的案例，如果發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有哪些共同點(diǎn)，都不愛做家務(wù)事，都愛上網(wǎng)聊天，都愛打籃球，都愛游泳等等，這個(gè)員工極有可能被你給予很高的評價(jià)。因?yàn)樗衲?。在某種程度這是東方人的特點(diǎn)，因?yàn)椤拔摇弊謱懗鰜硎鞘裁?，是一個(gè)圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個(gè)圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。 我們東方人的心里并不一樣，這個(gè)圈子非常大。里頭包 括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關(guān)的，因?yàn)橄裎遥急话ㄔ谖疫@個(gè)圈子里頭了。為什么有人一個(gè)人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進(jìn)去，都要做高官？其實(shí)很多是，你說天性也好，那是不能去除的，因?yàn)橄裎业娜宋易匀欢痪鸵蛩麄儭?在績效考核中，給員工打分時(shí)，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。而這個(gè)像你的人，你就會偏向于他，給他打很高的分?jǐn)?shù)。這是考評中一個(gè)很大的誤區(qū)。 怎樣避免呢？ 要在考核時(shí)越像你的人，你越要加以注意，用關(guān)鍵事 件法記錄 。記錄這個(gè)員工真實(shí)的情況，好在哪兒，不好在哪兒。像你的人，你越要刻意的嚴(yán)格一點(diǎn)。 這個(gè)誤區(qū)在面試中也存在，在考評中、在提拔人才中都是存在的。 誤區(qū) 2暈輪效應(yīng) 什么叫暈輪效應(yīng)？舉一個(gè)面試中經(jīng)常遇見的例子：一個(gè)女孩應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適。從一見面，對她就有一個(gè)感覺，具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書形象，這個(gè)亮點(diǎn)太亮了，就慢慢暈染，變成了一個(gè)光環(huán)，把她背后那些事實(shí)都給掩蓋了。比如說，她應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，但是她英語不太好，她的打字也不太快，計(jì)算機(jī)技巧也沒有 別人那么熟練。這一系列的事實(shí) 44 都掩蓋在這個(gè)光暈的后面了，這就叫暈輪效應(yīng)。 績效考評中，如果這個(gè)員工在考評期內(nèi)有什么非常顯著的缺點(diǎn)，比如說，一個(gè)月就遲到了三回，結(jié)果都讓老板抓住了，你的老板會一想起你，就老記著你遲到三回。這個(gè)缺點(diǎn)太亮了，太突出，它就成了一個(gè)光暈，把你那些好事兒，經(jīng)常加班加點(diǎn)工作，還開發(fā)了許多新客戶，還有很多的創(chuàng)新等，都會被連續(xù)遲到這個(gè)暈環(huán)給罩住，經(jīng)理的打分就偏了。這就叫暈輪效應(yīng)。反過來如果你有什么優(yōu)點(diǎn)太亮的話，也容易把你背后那些缺點(diǎn)罩住，經(jīng)理給你的評分就會相應(yīng)的提高。這也是暈輪效應(yīng)。 怎么避免暈 輪效應(yīng)呢？ 其實(shí)誤區(qū)跟誤差還不一樣。誤差是有可能去掉的，或者減到最低。誤區(qū)往往沒有辦法根除，只能在考評期間對這些誤區(qū)，不斷復(fù)習(xí)，腦子里不斷灌輸， 越到考評時(shí)，更要 多加以注意。 比如，人天生都有暈輪效應(yīng)，在考評這個(gè)員工的時(shí)候，更要注意，拿出他的工作日志和關(guān)鍵事件，用事實(shí)來說話，哪件事兒做得好，哪件事兒做得不好，而不能讓某種比較獨(dú)特的光亮來湮滅他所做的事情，采用關(guān)鍵事件法有效的走出這個(gè)誤區(qū)。 誤區(qū) 3 政治壓力 什么叫政治壓力呢？一個(gè)部門里，有上司派過來的親戚，或者為了維護(hù)住這個(gè)客戶，照顧客戶的親戚在公司里 工作。這些情況，每個(gè)公司都不可避免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。這種情況下，給他們打考評，你自己的感覺會下不了手。明明知道他的績效不好，但不敢打低分，如果給他評一分，評完后老板第二天就會找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這就是明顯的政治壓力。 作為公司的員工，又不得不讓他們參加公司的績效考評，這時(shí)候你怎么辦？有一高招是：對他們千萬不要采用人跟人比的方法。 第一種方法是排行法；第二種方法是平行比較法；第三種是硬性分布，你只要一用這三種方法，雇員跟雇員比，十有八九他是排在老末的或者是倒數(shù)第幾名，這 樣人跟人一比，你的客戶關(guān)系可能就丟了，你的老板可能就生氣了，因?yàn)?，通常這種照顧進(jìn)來的人，他不具備績效特別優(yōu)秀的能力。這時(shí)候你怎么辦呢？ 【自檢】 在你的工作中是否遇見上述情況？你的感想是什么？ _ _ _ 45 當(dāng)你遇見上述情況時(shí)，你如何處理？ _ _ _ 應(yīng)當(dāng)采用自己跟自己的短期目標(biāo)比。采用目標(biāo)管理，給其設(shè)定短期目標(biāo)。比如說， 3 個(gè)月之內(nèi)要完成什么任務(wù)，或者一個(gè)月一評完成什么任務(wù)，不同別人比，也不給他排名，而是說，達(dá)到了他自己制定的目標(biāo)，就算達(dá)標(biāo)，就是 3 分。在這個(gè)考評期內(nèi)超過了他自己的目標(biāo)，他就得分、 5 分，他該拿多少獎金、漲多少工資，公司就按照這個(gè)比例給他。 這樣做，不拿他跟別人比，一跟別人比，別的員工看，明擺著他不如我，為什么他靠前？為什么給他打那么高的分？他跟他自己目標(biāo)比，他會說，我今年做的不錯，我明年更努力地做得好一 些。如果，他今年做得實(shí)在不行呢？也不會覺得太丟臉。因?yàn)椋麤]有參加排名。所以，一旦你的部門有這種政治壓力，一定要個(gè)別情況個(gè)別對待。 每個(gè)公司這種政治壓力是不可避免的，作為人力資源部的人，或者作為部門經(jīng)理，不要抱怨，要想辦法用其它正式或非正式的途徑，告訴所有的員工，這種政治壓力是難免的。所以，不用把它當(dāng)成特別忍不下去的事情，而用一顆平常心看待這個(gè)人就可以了，因?yàn)槲覀兪菦]有辦法從根本上去除這種政治壓力的。 誤區(qū) 寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差 在考評的過程中，有一個(gè)部門，這個(gè)經(jīng)理手底下的人怎么都得了分，都表 現(xiàn)這么好??？怎么又有一個(gè)部門經(jīng)理手底下的人都得 2 分啊， 2 5， 2 8 怎么全不達(dá)標(biāo)??？出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)榻?jīng)理不一樣。都得分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫心太軟，換個(gè)專業(yè)點(diǎn)的名詞叫寬厚性誤差。手緊的，又叫心太硬，專業(yè)名詞叫嚴(yán)厲性誤差。 出現(xiàn)這種寬厚性誤差的原因是： 為了激勵員工 。我今年給你好，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實(shí)是常見的。 表現(xiàn)自我 。為了顯示我的管理好，你看我這個(gè)部門的成績?nèi)忌先チ恕?績效獎金 。如果你的那個(gè)考核跟獎金、漲工資掛鉤，是為了讓你部門那些小兄弟們多分點(diǎn)獎金。 調(diào)離崗位 。還有一個(gè)因素可 能你沒有預(yù)料到，但也是經(jīng)常發(fā)生的。如果經(jīng)理刻意給這個(gè)表現(xiàn)平平的員工，明明是 3 分，卻給他提到 5 分，極有一種可能，經(jīng)理并不想留住他。因?yàn)?，如果這個(gè)員工考評分?jǐn)?shù)很高的話，他會被升職，或者是換到別的部門，或者是換到更重要的職位上。所以，員工一定會想到經(jīng)理給我分?jǐn)?shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這 46 個(gè)崗位。所以，這些因素都有可能造成經(jīng)理給這個(gè)員工打分偏高。 想想前面學(xué)習(xí)的那八種方法，我們用什么方法避免這種寬厚性的誤差呢？ 強(qiáng)制分布法。拿著考核的結(jié)果向他說明，據(jù)統(tǒng)計(jì)、據(jù)心理學(xué)家分析，在一個(gè)正常的部 門里，員工的績效是按一個(gè)正態(tài)的曲線分布，優(yōu)秀的，也就占 5%到 10%。這里會有一大半的員工只是表現(xiàn)平平，達(dá)標(biāo)了就是 3 分，會占一半左右，甚至還多。不管你這個(gè)部門的績效，多么突出、多么優(yōu)秀，在排行里仍然會有一部分人，約 5%到 10%的人不達(dá)標(biāo)。你的部門員工都得分、都得 5 分的可能性幾乎沒有，你回去重新把這個(gè)目標(biāo)量化一下，重新跟這個(gè)員工反饋一下，請你再用正態(tài)的曲線分布，分布一下你部門的員工，即使真的全是非常優(yōu)秀的話，也請你用正態(tài)曲線找出那個(gè)最優(yōu)秀的和最不優(yōu)秀的，這就避免了寬厚性的誤差。通過強(qiáng)求經(jīng)理用正態(tài)曲線的分布，以 便公司更好地掌握，給誰漲工資，給誰晉升，給誰發(fā)獎金。 嚴(yán)厲性誤差產(chǎn)生有一個(gè)重要原因，是負(fù)激勵。當(dāng)經(jīng)理說員工干得不好時(shí)，員工會說，是我干得不好，來年我一定要再努力，一定要加油、一定要努力。所以，經(jīng)理們覺得員工因?yàn)榉謹(jǐn)?shù)降低了，會受到激勵，他明年一定會干得更好。要因?yàn)檫@些原因，這個(gè)分?jǐn)?shù)就下來了，怎么處理呢？對待嚴(yán)厲性的誤差也按照正態(tài)曲線分布去做。 【忠告】 當(dāng)一個(gè)部門人數(shù)特別少的時(shí)候，正態(tài)曲線不適用。 誤區(qū) 5相比錯誤 這種情況太容易出現(xiàn)了。比方說，這部門里有 10 個(gè)人，都誰在部門里呀？雷鋒在呢？還 是說焦裕祿在呢？如果是這樣，你們部門的這個(gè)人就太光彩了。是不是這樣？他表現(xiàn)的特別好、特別優(yōu)秀，那經(jīng)理考評分?jǐn)?shù)的時(shí)候，會自然而然地，將所有人都比他，這么一個(gè)標(biāo)桿立在這兒，所有人的分?jǐn)?shù)都下降了，因?yàn)槭Ｏ逻@些人都比不上他那么光彩。這個(gè)就是典型的相比錯誤。是因?yàn)槟氵@個(gè)部門有個(gè)太好的標(biāo)竿，而影響了所有其他人的成績。有可能在你部門里考評分很低的員工，在別的部門里是最好的。不要因?yàn)椴块T里有個(gè)最好、最光彩的人，而扼殺了其他所有的人。 怎么避免這個(gè)誤區(qū)？ 用目標(biāo)管理的方法，通過是否達(dá)到自己這一年的目標(biāo)，來考核你是好還是差?？?而言之，盡量不要采用人跟人比的績效考評方法，而要盡量采用人跟目標(biāo)比。 【自檢】 47 如何避免績效考評前五個(gè)誤區(qū)？ 誤 區(qū) 避免方法 你以前的做法 你將如何改進(jìn) 像我 越像你的人，越要加以注意，更需要用關(guān)鍵事件法記錄 暈輪效應(yīng) 關(guān)鍵事件法 政治壓力 同他自己的短期目標(biāo)來比 寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差 強(qiáng)制分布法 相比錯誤 采用目標(biāo)管理的方法，盡量采用人跟目標(biāo)比 【心得體會】 _ _ _ 第九講 績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法（二） 【本講重點(diǎn)】 介紹后五種誤區(qū)： 盲點(diǎn) 近期行為偏見 從眾心理 趨中趨勢 個(gè)人偏見定勢 48 績 效考核后五大誤區(qū) （ 6）盲點(diǎn) （ 7）近期行為偏見 （ 8）從眾心理 （ 9）趨中趨勢 （ 10）個(gè)人偏見 /定式 誤區(qū) 6盲點(diǎn) 【案例】 楊經(jīng)理想招一個(gè)秘書，在招聘時(shí)，面試了十幾個(gè)女孩子，發(fā)現(xiàn)對一個(gè)女孩子特別滿意，但她有一點(diǎn)缺點(diǎn)，就是稍微有點(diǎn)粗心，你讓她打字、寫個(gè)報(bào)告，她經(jīng)常會打錯一個(gè)字母或缺半個(gè)括號，就這一點(diǎn)缺點(diǎn)，其它方面都特別滿意。楊經(jīng)理一想，哎，我自己也有個(gè)缺點(diǎn)就是比較粗心，馬馬虎虎的，大大咧咧的，我自己都有這個(gè)缺點(diǎn)，人誰能沒缺點(diǎn)呢，就聘用她吧。事實(shí)證明，她在不到三個(gè)月的時(shí)間