格力 “幸運”改制路[文檔資料]

格力 “ 幸運 ” 改制路 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 2014 年 4 月 13 日，珠海市委書記李嘉再次來到格力集團，這距李嘉上一次造訪格力集團，僅僅過去了兩個月。地方一把手頻密現(xiàn)身格力集團，目的只有一個：推進國企改革步伐， “ 通過改革更好地激發(fā)企業(yè)活力 ” 。 在李嘉今年 2 月造訪格力集團后不久，格力集團改革的最新舉措隨即出臺 珠海市國資委擬將不超過格力集團49%的股權公開掛牌轉讓，引進戰(zhàn)略投資者。這是十八屆三中全會提出國企混合所有制改革后， 第一家從集團層面踐行這一改革的國有企業(yè)，有評論稱 “ 打響了地方國企改革第一槍 ” 。 1996 年上市的格力電器（ 000651.SZ），前身是一家1991 年成立的集體企業(yè)，它的上級格力集團，則是一家?guī)в袕娏倚姓厣膰衅髽I(yè)集團。在相當長的時間里，格力電器為格力集團提供利潤支撐，但沒有與之相匹配的權限；而凌駕于格力電器之上的格力集團，則擁有重大決策及人事任免權。 矛盾由此而生。格力電器與格力集團的矛盾公開化，始于 2003 年，并被媒體冠以 “ 父子之爭 ” 而廣泛傳播。作為格力電器的創(chuàng)始人，朱江洪深受體制 之困。這位將格力電器一手帶大的廣東人，曾因產品質量問題蒙受過 “ 奇恥大辱 ” ，因沒有核心技術而四處碰壁，也曾因 “ 叫板 ” 國美而承受壓力 但他坦言，在格力工作的 20 多年里， 2003 年開始的 “ 父子之爭 ” ，是他面臨 “ 有史以來最困難的時期 ” 。 彼時的國企產權改革中，朱江洪面對的困境，亦是國企改革困境的縮影。李經緯被趕出健力寶、春蘭陶幸健主導的 MBO 無疾而終、伊利鄭俊懷的牢獄之災 太多的國企創(chuàng)始人因 “ 產權不清 ” 這面高墻而碰壁，善始者眾，善終者寡。所有這些，對于當時同樣飽嘗體制之困的朱江洪而言，都是慘痛的教訓。 幸運的是有一個開明的地方政府，執(zhí)拗的朱江洪意外得到了革故鼎新的機會 2005 年格力電器啟動股權分置改革，為其日后成為 “ 中國最市場化的國有企業(yè) ” 奠定了基礎。 2005 年開始的股權分置改革拯救了格力； 2012 年中小股東 “ 戰(zhàn)勝 ” 大股東，成為格力改制的標志性事件； 2014 年在國企改革大潮中率先 “ 出動作 ” 的格力打響改革第一槍 縱觀格力的改制之路，雖然充滿了偶然與意外，但可圈點之處仍比比皆是： 借股權分置改革的東風，格力電器自 2006 年以來，通過實施股權激勵、引入戰(zhàn)略投資者、增發(fā)新股 以及大股東減持等，漸進式地實現(xiàn)了股權多元化； 開創(chuàng)了機構投資者參與上市公司治理的先河，改變了過去中小股東只能被動選擇的局面，是中小股東由被動投資轉為主動參與公司治理的典型； 在一個相對開明的地方政府的主導下，格力成為資本市場國有股減持的樣本。流通股東、國有股東和管理層真正實現(xiàn)了多贏。 格力電器一位獨董告訴財經記者，近年來各地不斷有學習團來珠?？疾?“ 格力模式 ” ，借鑒格力的改革。一位參與本輪國企改革政策研究的專家曾于 2013 年去珠海考察，他對財經記者直言： “ 珠海的（國企）改 革確實走在了前面。 ” 1991 年， 47 歲的朱江洪出任格力電器總經理。格力電器當時在資產上隸屬于珠海特區(qū)發(fā)展經濟總公司（后更名為格力集團），朱江洪在這家?guī)в袕娏倚姓实膰蠹瘓F下開始了再創(chuàng)業(yè)，并很快就將一家瀕于倒閉的空調器廠，發(fā)展成為空調行業(yè)的知名企業(yè)。 1996 年，格力電器上市，其空調從這一年起連續(xù)多年產銷量和市場占有率位居行業(yè)第一。隨著格力電器越做越大，朱江洪與上級主管的矛盾也越積越多。 沖突爆發(fā)于 2003 年。這一年，格力集團總產值為 151億元，占珠海全市工業(yè)總產值的七分 之一；格力集團最重要的利潤來源 格力電器納稅超過 5 億元，是中國上市公司納稅百強。 2003 年 10 月，格力集團突然宣布： “ 格力電器即將進軍廚具市場 ” 。格力電器隨即發(fā)表嚴正聲明，稱格力電器只生產空調，某些媒體宣稱的 “ 格力電器進軍小家電、廚具市場 ” ， “ 內容純屬捏造，嚴重誤導廣大投資者和消費者 ” 。 通常而言，國有股一股獨大，當大股東和上市公司意見相左時，管理層往往明哲保身、選擇沉默，但朱江洪卻堅持原則，針鋒相對，引發(fā)了一場空前的 “ 父子之爭 ” 。 2004 年 6 月，朱江洪公開表態(tài)，這位以低調著稱的廣東 人，面對南方都市報的采訪擲地有聲： “ （格力電器）要引入戰(zhàn)略投資者，分散股權，不要國有股一股獨大。 ” 在朱公開表態(tài)前，粵港信息日報刊發(fā)了一篇署名仲大軍的文章格力再現(xiàn)褚時健式人物，矛頭直指朱江洪有侵吞國資之嫌。 裂痕如此之深。珠海國資委不得不通過更換格力集團董事長平息風波， 2003 年矛盾公開化后，格力集團連換三任董事長，但每一位都與朱江洪神貌兩離，控制權爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。 朱江洪后來將這段經歷稱為自己 “ 有史以來最困難的時期 ” 。 “ 困難 ” 至少有三：一是 1945 年出生的朱江洪已逼近 60 歲退 休大限，市場傳言朱退休 “ 出局 ” 的可能性很大；二是格力集團資金鏈緊張，大股東或將出售格力電器，控制權有可能易主外資；三是格力集團深陷 “ 腐敗門 ” ，多位高管涉嫌貪腐，而朱江洪本人也被涉嫌侵吞國資的謠言籠罩。據朱江洪后來自述，在與大股東激烈沖突期間，珠海市有關領導已經找他談話，暗示他隨時做好退休準備。 轉機出現(xiàn)在 2005 年。 “ 父子之爭 ” 白熱化的關口，格力電器啟動了股權分置改革。彼時，珠海市國資委組織了一個班子，到各地拜訪流通股東。正是這一輪拜訪，改變了朱江洪的命運，也改變了格力電器的命運。有關材料顯示，考察團每到一家基金公司，聽到的都是希望朱江洪留任的聲音。 來自資本市場的壓力，讓珠海市政府意識到了企業(yè)家的分量。 2005 年底，格力集團遞交的股改方案中明確， “ 支持朱江洪繼續(xù)擔任格力電器董事長。 ” 到 2006 年 8 月，朱江洪被任命為格力集團的董事長和黨委書記。歷時數年的 “ 父子之爭 ” ，以一種戲劇性的方式結束。 縱觀國企改革歷程，無數管理層人士折戟沉沙。朱江洪卻從一個悲劇性的宿命圈中掙脫而出，接管了自己一手帶大的企業(yè)，成為改革 “ 幸存者 ” 。這其中，與朱本人的不妥協(xié)有關，與恰好趕上股權改革有關，更 與珠海市政府官員的開明有關，可謂天時、地利、人和。 股改完成后，格力電器進入發(fā)展快車道。 2006 年后，格力電器業(yè)績持續(xù)提升，營業(yè)收入由 2005 年的 182 億元，增至 2013 年的 1200 億元；凈利潤則由 2005 年的 5.1 億元，增至 2013 年的 108 億元。 公司治理上的進步，業(yè)績的提升，并不意味著與大股東完全沒了摩擦與碰撞。 2003 年至 2006 年的 “ 父子之爭 ” ，讓朱江洪備嘗 “ 一股獨大 ” 的苦果。朱江洪就任格力集團董事長后的六年，格力電器先后經歷了股權分置改革、股權轉讓、通過資本市場減持、三輪管理層股權激勵和兩次增發(fā)，漸進式地實現(xiàn)了格力電器股權的多元化。 2006 年以來，格力集團和格力地產合計持有格力電器的股份，從最初的 58.66%逐漸下降到不足 20%。盡管格力電器的大股東還是國資，但其股權結構已經非常分散，更接近一家真正的公眾公司，大股東已不再具有完全意義上的話語權。 多元化的股權結構，使得格力電器在 2012 年 5 月召開的股東大會上，阻止了珠海國資委空降的政府官員進入公司，成為當年資本市場的標志性事件。 2012 年 5 月 25 日，格力電器召開股東會，由于事涉董事會換屆，吸引了眾多機構投資者參與。新一屆董事的產生是股東會上最重要的話題。朱江洪因任期屆滿卸任，沒有列入格力電器董事會候選名單，大股東格力集團推薦了朱江洪的老搭檔董明珠、國資委原副主任周少強在內的四人。耶魯大學和鵬華基金聯(lián)合推薦了北京中倫律師事務所合伙人馮繼勇為董事候選人。 股東會上，機構投資者踴躍發(fā)言，言辭激烈。會議進行不久，就有機構投資者對格力集團發(fā)難，認為格力集團雖是第一大股東，卻提名了四名董事候選人，而第二大股東僅提名了一名董事候選人，不滿格力集團 “ 同股不同權 ” ，矛頭直指從珠海國資委空降 的周少強。 一位投資者當時稱，周少強此前只有在銀行及政府部門的工作經驗，對家電行業(yè)缺乏了解，未來周少強會不會被當成重點接班人培養(yǎng)？格力電器如何保證中小股東應有的回報？另一位機構投資者則直接提議，建議在場機構和中小投資者聯(lián)合起來，將國資委空降的官員擋在董事會門外。 累積投票制的使用，把小股東的累加力量發(fā)揮得淋漓盡致。最終，周少強在股東大會上僅獲得 36.6%的同意票，未過半數而落選；而由耶魯大學、鵬華基金聯(lián)合推薦的馮繼勇獲得 113.66%同意票，成為格力電器新任董事。 中小股東之所 以能夠 “ 叫板 ” 大股東，在于格力電器多元化的股權結構 雖然格力集團為第一大股東，但僅占有格力電器不到 20%股權。前十名股東中，機構投資者占到七家，股權分散，使得中小投資者有了發(fā)聲的機會。 2012 年格力電器的 “ 落選風波 ” ，開創(chuàng)了機構投資者主動參與公司治理的先河，改變了過去只能被動選擇的局面，對上市公司治理無疑具有積極效應。 上述股東會之后，朱江洪正式宣布到站退休，接任者是與他一同創(chuàng)業(yè)的女強人董明珠。借助資本市場的力量，格力電器部分完成 “ 不流血 ” 的權力轉移。 多位接受財經記 者采訪的人士強調，格力電器的幸運之處在于，既擁有朱江洪這樣一位帶領公司進行漸進式改革的帥才，又擁有珠海國資委這樣一個相對開明的管理者。 珠海國資委有關人士對財經記者強調，國資委不是中小股東的對立方，雙方是利益最大化的共同體， “ 只要是有利于公司發(fā)展的，國資委都愿意支持 ” 。 一位家電國企的新聞發(fā)言人直言，他所在的公司有改革的動力和愿望， “ 但是地方國企的改革受制于地方國資委，我們公司的改革方案還沒出來，就是因為現(xiàn)在還在等國資委的方案。政府開明，方案出得快，企業(yè)動得就快 ” 。 珠海國 資委無疑是先行者。 2014 年 2 月 19 日，以格力集團的改革為序幕，珠海啟動了新一輪國企改革。珠海國資委擬通過無償劃轉方式，將格力集團持有的格力地產 51.94%股權、珠海格力港珠澳大橋珠?？诎督ㄔO管理有限公司 100%股權、珠海格力航空投資有限公司 100%股權，及格力集團對格力地產的債權等資產，注入國資委新設立的全資公司。此后，珠海國資委擬將不超過格力集團 49%的股權，通過公開掛牌轉讓方式引進戰(zhàn)略投資者。 在全國各地掀起新一輪國資改革的背景下，珠海市國資委以該市最大國企 格力集團作為切入點，其改革力度之大，改革意味之濃，備受矚目。 珠海市國資委提供給財經記者的材料提到，對于格力這類競爭性領域的國有企業(yè)，要充分發(fā)揮市場的決定性作用，引入戰(zhàn)略投資者，發(fā)展混合所有制經濟，引領珠海市經濟轉型升級。 早在 1999 年，珠海國企開始第一輪改革，通過關停并轉，使大多數的虧損國企擺脫了困境； 2008 年開始的第二輪國企改革，主要以國有經濟布局調整和企業(yè)戰(zhàn)略重組為重心；本輪國企改革，珠海主要借鑒了新加坡 “ 淡馬錫模式 ” 。珠海國資委方面提出，要通過改革創(chuàng)新，將格力電器打造為世界 500 強企業(yè)。 格 力集團掛牌轉讓 49%的股份后，國資在格力電器的持股比例將進一步稀釋至約 9%，但是否意味著國資只擁有 9%的控制力和影響力？ 知名家電產業(yè)觀察家劉步塵認為，自 2012 年的 “ 落選風波 ” 后，國資對格力電器的控制力到底幾何，已經變得難以衡量。 “ 但可以確定的是，珠海市國資委引進戰(zhàn)略投資者是為了讓格力的股權結構更為合理，新的投資者將成為第二大股東，勢必會要進入董事會，要有話語權。 ” 劉步塵對財經記者分析，朱江洪和董明珠搭檔時，一個低調內斂，一個高調強勢；一個重技術，一個管營銷，是非常好的互補。但朱 江洪退休后，董明珠董事長和總裁一肩挑， “ 沒有人制衡董明珠，國資委擔心經營風險加大，加之董今年已經 60 歲了，國資委必須考慮新鮮血液進入格力 ” 。 家電行業(yè)分析師梁振鵬持類似觀點。他告訴財經記者，董明珠已在格力電器形成了一言堂局面。 “ 這對上市公司來說，顯然不是好的治理結構。引入戰(zhàn)略投資者，對公司治理有利無害。 ” 6 月 23 日，格力電器一位獨立董事向財經記者表示： “ 發(fā)展混合所有制，不是要將國企和民企對立起來、一味強調國企退出，而是尋找二者融合的機會。不管這次引入的戰(zhàn)略投資者是誰，都將有利于 公司的治理和戰(zhàn)略轉型。 ” 對于將引進何種戰(zhàn)略投資者，董明珠在今年 3 月接