在知識經濟時代-精致型企業(yè)成功基本原則.doc

在知識經濟時代,精致型企業(yè)成功基本原則作者：謝武-摘要:隨著知識經濟的到來,人力資本在企業(yè)中的重要性日益凸顯。以此為基礎，本文探討了精致型企業(yè)成功三原則：不求規(guī)模，但求速度；不求所有，但求所用；不求份額，但求價值。關鍵詞:規(guī)模速度所有所用份額價值塑造精致型企業(yè)是由過去以“機會帶動”增長向“能力帶動”增長方式轉變的迫切要求。所謂精致企業(yè)，它是一種全方位優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)運作機制的新興理念，它旨在強化企業(yè)家創(chuàng)業(yè)觀念的更新和倡導企業(yè)本身的可持續(xù)發(fā)展理論，精化管理環(huán)節(jié)，注重企業(yè)質量，形成更具有實際意義的成就感和事業(yè)觀，顯現(xiàn)企業(yè)與人生雙重影響的深遠意境。80年代和90年代初我國的一些企業(yè)運用工業(yè)組織的戰(zhàn)略思維模式，把企業(yè)發(fā)展的基點建立在選擇好行業(yè)的基礎上，通過機會的尋找，使企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。但是時至今日，企業(yè)所面臨的已經不是市場機會多，各個行業(yè)的競爭都不十分激烈的環(huán)境了（這并非指行業(yè)和企業(yè)之間不存在競爭，而是指他們之間的競爭已經不可能像過去那樣一方能夠吃掉另一方），換言之，就是說中國當今的市場已經是一個成熟的市場，已不再富有野性和狼性。如此的環(huán)境，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，其重點應該放在培育競爭對手所難于模仿的資源和能力上，而不是外部環(huán)境的分析和行業(yè)機會的選擇上。例如科龍電器公司早在1988年就已經成為我國冰箱行業(yè)銷售額和經濟效益最好的企業(yè)，但是它并沒有象其它企業(yè)那樣對“多元化”情有獨鐘，而是繼續(xù)加強自己在制造規(guī)模、制造技術和生產管理上的資源和能力，直到1997年才開始從事相關產品空調和冷柜的銷售。正是因為科龍電器公司采用精致發(fā)展的戰(zhàn)略思維模式，才使得它在市場競爭非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投資收益率。但是也有相當多的企業(yè)，在利潤的誘惑下，在自身“筋骨”還遠未強健的條件下盲目多元化、過早多元化、過快多元化以及過分多元化，實行粗放式經營，使得企業(yè)在多元化的過程中缺乏穩(wěn)定的“根據(jù)地”作為支撐，一旦有什么“風吹草動”，企業(yè)往往是“出師未捷身先死”的命運，不僅作大不了企業(yè)，反而丟了企業(yè)“卿卿性命”。于是便有了“巨人的悲歌”、“飛龍的自省”、“三株的喟嘆”。因而大多數(shù)企業(yè)在“困苦掙扎”中，開始重新考慮回歸主業(yè)，重塑核心競爭力。然而，回歸并非回復，重塑也并非“重來”，關鍵在于克服企業(yè)“沖動、浮躁”的性格，建立起“內容與形式相統(tǒng)一”的發(fā)展觀，堅持“內因與外因相結合”的戰(zhàn)略觀，信守“理論與實踐相統(tǒng)一”能動觀。總之，要把企業(yè)塑造成為精致型企業(yè)，必須堅持以下九個原則：第一個原則：不求規(guī)模，但求速度不管在歷史上還是在現(xiàn)實中，我們都看見過各種各樣以小博大的事例。Novell公司和Digital公司在80年代爭奪網絡市場就是一個很好的例證。毋庸置疑，Digital公司是當時小型計算機技術的領頭人。Digital公司計算機的獨特之處是，他們能夠容易地連接成網絡。按理它應該在接下來的時間里，搶占飛速發(fā)展的PC機的網絡市場，然而，令人遺憾的是，Digital公司并沒有抓住這個難得的機遇，她沒有欣然接受PC機的到來，沒有把它的軟件改編成能在PC機上操作的軟件。相反，Novell公司卻根據(jù)市場的變化，迅速將經營重點轉到了網絡軟件產品上，結果，一度控制著網絡市場的Digital公司竟讓Novell公司毫不費力地把市場奪了過去。如今，Novell公司已占據(jù)了2/3的網絡市場，而Digital公司卻僅占有不足百分之十的市場份額。在我國這種事例也很多。過去一些曾經在某些行業(yè)輝煌一時的“巨無霸”，現(xiàn)在已不見了蹤影。相反，在十幾年前才“出生”的一些企業(yè)，今天卻在“龍頭老大”的位置上“過足了癮”。原因何在？速度是重要的一環(huán)。沒有規(guī)模的企業(yè)可能“短命”，然而，有了規(guī)模也并非必然“長壽”。當前，一些企業(yè)的“井噴”故事以及另一些所謂“巨人”們的“彷徨”就清楚地說明了這一點。企業(yè)就象汪洋中的“航母”，既要有規(guī)模，又要有速度才會有戰(zhàn)斗力。一般，我們總認為規(guī)模和速度是“魚”和“熊掌”的關系，二者不可兼得，規(guī)模越大速度必然越慢。其實這種思想犯了形而上學的毛病。如果真的是這樣的話，那么從速度上而言，火車肯定比不上飛機，飛機肯定比不上汽車。然而，事實卻剛好相反。當然我們也能舉出一些相反的例子。究竟規(guī)模和速度的關系如何，關鍵取決于其載體的“引擎”。那么制約企業(yè)速度的“引擎”是什么？首先要有“卓越的發(fā)動機”。企業(yè)的發(fā)動機就是企業(yè)的決策者。它的動力和質量如何直接影響了整個企業(yè)的運行狀況。其中最重要的就是決策速度。一些企業(yè)的失敗往往就體現(xiàn)在企業(yè)決策缺乏效率，表現(xiàn)為“皮球運動”。據(jù)河北省的一項調查表明，全省4303家國有企業(yè)的廠長或經理經營中夠得上合格的只占15%，夠得上優(yōu)秀的僅占3.4%。如此多的“垃圾發(fā)動機”企業(yè)，當然跑不過裝有性能優(yōu)良的“洋發(fā)動機”的企業(yè)。這種“黃牛拉破車”的狀況越嚴重，企業(yè)“拋錨”的可能性就越大，更不用說趕超“英美日德和世界500強”了。但是，中國的有些企業(yè)卻偏偏不信這個邪，膽敢冒天下之大不諱，在不提高自身素質的前提下，將“小商舫”焊接成“航母”，最后落得個“雞飛蛋打”的下場。當然，中國也不乏諸如張瑞敏、柳傳志、杜昌濤之類的卓越發(fā)動機，總算給中國企業(yè)一丁點兒驕傲的資本和希望。然而，中國人更多的期盼是“星星之火”何時才能“燎原”？當今，中國的一些企業(yè)家們，手握著已點燃的“火炬”，卻不知何人能接，甚至在“遜位”之后還得“垂簾聽政”，有時還不得不重新“披掛上陣”。有人說，中國的企業(yè)家難做。確實如此，要成為具有中國特色的企業(yè)發(fā)動機，除了要具有國外企業(yè)家同樣的素質外，還必須具備以下能力才能真正的把企業(yè)“發(fā)動”起來。一個是處理與政府關系的能力。1996年中國企業(yè)調查系統(tǒng)發(fā)布的大面積抽樣調查結果表明，67.3%的國有企業(yè)經營者最關注的是來自上級主管部門的評價。一些民營企業(yè)也陷入了同樣尷尬的境地。正因為如此,一些企業(yè)的經營者由于忽視了或者不具備這方面的能力，從而被“市場中的政治”炒了魷魚，使得好端端的一個企業(yè)“落了馬”。另一個就是防腐能力?！?9歲現(xiàn)象”絕不是“泊來品”，與國外經營同等企業(yè)經營者的年薪相比，中國企業(yè)家難免“英雄氣短”。其二就是中國的管制特別多，國家管、部門管、地方政府管、法律管、紅頭文件管等等，管著管著，一不小心便走了樣。在現(xiàn)實中，一些原本經營得很好的企業(yè)，由于經營者不具備特強的防腐能力，而使企業(yè)“敗走麥城”。其次要有“順暢的油路系統(tǒng)”。企業(yè)的組織結構狀況如何直接影響到信息的傳遞效果和效率，不僅影響到“發(fā)動機”性能的發(fā)揮，而且還會影響到決策的執(zhí)行效率和速度。傳統(tǒng)的組織結構往往依據(jù)“讓員工正確的做事”而建立，這樣，不可避免的就會發(fā)生信息在油路系統(tǒng)“跑、冒、滴、漏”，嚴重時，企業(yè)也會“拋錨”。前一陣子，在中國的企業(yè)中興起了一股集團化的熱潮。在有一些集團公司當中確確實實建立起了具有國際先進水平的組織結構，按理企業(yè)經營者在決策、管理以及調配資源時“游刃有余”了吧？然而，卻是“廟里的菩薩中看不中用”，發(fā)揮不了效果。原因就是集團在實際運營中發(fā)生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的現(xiàn)象。其實，一個企業(yè)的組織結構是否有效，并不在于它有多么“先進”，而在于它否能夠促進企業(yè)信息“循環(huán)”順暢。因而，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始依據(jù)“讓員工作正確的事”來建立組織結構，以圖充分發(fā)揮企業(yè)效能。再次要有“高質量的加油站”。俗話說，“磨刀不誤砍材功”。任何一把鐮刀，一旦使用總會“鈍”的，因而要不斷的磨刀。企業(yè)也是如此。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的改變，企業(yè)也會出現(xiàn)各種各樣的問題使企業(yè)慢下來，因而要不斷地給企業(yè)“加油”。其主要方法就是企業(yè)要不斷地學習，建立有效的員工培訓制度，這樣才能使企業(yè)這匹馬“跑得快”。然而，許多企業(yè)要不忽略了這一點，要不就密密麻麻在一處建立許多“加油站”，在培訓和學習上搞“村村點火，戶戶冒煙”，要不就幾千公里才有一個“加油站”，使培訓和學習起不到應有的效果。高質量的加油站應該是：l品種多樣化。要為各種類型、各種檔次的汽車提供燃料，不能千篇一律，否則，有的汽車加了油也不可能發(fā)動起來，即使能跑起來，也影響汽車性能的正常發(fā)揮。l要有高質量的油可加。什么樣的汽車就需要加什么標準的油，高質量的汽車就需加要高質量的油?？梢哉f油的質量決定著汽車的速度和壽命的長短。l要進出有序。要有進的通道和制度，又要有出的通道和制度。這樣，即使是小的加油站也能確保暢通無阻，否則即使是大的加油站也會顯得“擁擠不堪”，該進的進不去，該出的出不來。l成為司機向往的地方。要達到這個目的，必須是加油后，確實能給司機帶來很高的效用，否則，一次加油后，接著卻不得不進“修理廠”，那么除非萬不得已，他絕不想著再進這樣的加油站。第四要有“康莊的大道”。再好的汽車，如果只在凸凹不平的羊腸小道上行駛，速度也絕快不了。那么企業(yè)的大道是什么？首先是“人道”。所謂人道就是能夠充分發(fā)揮企業(yè)人力資本作用的舞臺。隨著人力資本在企業(yè)中的作用日益凸顯，控制只能使人道變得狹窄，當前越來越多的企業(yè)開始構建“學習型組織”、“團隊型組織”、“創(chuàng)新型組織”等，其根本目的就是拓寬人道。其次是“市道”。所謂市道指的是企業(yè)對市場與消費者對市場的認知價值的一致程度。程度越高，則市道越寬。如果一個企業(yè)的規(guī)模和行為不合市道，不論怎樣這個企業(yè)是絕對快不了的?，F(xiàn)在，許多企業(yè)所提倡的“關系營銷”、“定制生產”、提高消費者的“滿意度”和“忠誠度”，最終就是為了拓寬市道。再次是“非常道”。當前，有一些企業(yè)不乏人道，也不乏市道，在經營上卻仍然難以有所作為，其關鍵是缺乏“非常道”。所謂非常道就是企業(yè)在經營上所采取的不同于其他企業(yè)的有價值的獨特之道。例如麥當勞、沃爾瑪、家樂福、肯德基的特許經營之道，3M公司的虛擬創(chuàng)業(yè)之道，艾迪生的職能分源之道，惠普公司的高位營銷之道等都是非常道。誰擁有了非常道，誰就有了成功的希望，然而，要使這個希望變成現(xiàn)實，必須“三道合一”。前面我們所舉的成功企業(yè)的事例，都是三道合一的典范。只有三道合一，才能鋪就企業(yè)持續(xù)發(fā)展的康莊大道。表1規(guī)模制勝觀與速度制勝觀的比較規(guī)模制勝觀速度制勝觀基本假設企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受規(guī)模的影響和限制，即規(guī)模經濟性是企業(yè)制勝的關鍵；產品總能賣出去；誰獲得了規(guī)模，誰就掌握了主動權基本假設企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受企業(yè)對市場的反應能力強弱的影響和限制，即速度經濟性是企業(yè)制勝的關鍵；只有適合市場需要的產品才能有生命力；誰擁有了速度，誰就獲得了主動權戰(zhàn)略思維模式機會帶動經濟增長；我所做的是給定你做什么,我所能做的最好的戰(zhàn)略思維模式能力帶動經濟增長;我所做的是不管你做什么,我所能做的最好的基本戰(zhàn)略重價值，但更重份額；重能力，但更重規(guī)模基本戰(zhàn)略重份額，但更重價值；重規(guī)模，但更重能力顧客定位所有顧客都將是企業(yè)利潤的來源；以占有顧客為主顧客定位有價值的顧客是企業(yè)增值的源泉；強調創(chuàng)造和保持顧客產品定位適于大量生產、流水作業(yè)的產品；強調標準化、產品差別化產品定位只生產適合市場需要的對企業(yè)有價值的產品，實行定制作業(yè)；強調獨特性、顧客差別化企業(yè)定位有生存，才會有發(fā)展企業(yè)定位沒有發(fā)展，就談不上生存企業(yè)文化強調正確地做事型的控制和服從文化、讓市場否定自己企業(yè)文化強調作正確的事型的自主性、團隊性和學習性服務文化、讓自己否定自己營銷機制關心交易、推銷，促銷、價格競爭營銷機制關心關系、服務，通過提高滿意度和忠誠度增加顧客的認知價值創(chuàng)新機制重產品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新和市場創(chuàng)新創(chuàng)新機制重管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和策略創(chuàng)新以及服務創(chuàng)新第二個原則：不求所有，但求所用2001年4月，當我在安慶市參加該市民營企業(yè)懇談會時，一些企業(yè)主問我，如何才能做大他們的企業(yè)？當時，我給他們講了一個我在中學時就學過的故事守財奴。之后，他們似有所悟不求所有，但求所用。然而，當前有許多企業(yè)對此并不理解，表現(xiàn)出各種各樣的“守財奴”行為。其實，最根本的一點就是他們顛倒了所有與所用的因果關系。只有所用才能最終所有。在社會發(fā)展的早期，就企業(yè)角度而言，所有與所用是合而為一的。但是隨著資本彈性的提高和人力資本彈性的下降，所有與所用日益分離，主要表現(xiàn)為企業(yè)產權由一元化向多元化方向發(fā)展，從而使得企業(yè)的經營模式和管理模式發(fā)生了根本上的變化。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，在企業(yè)規(guī)模上由積累式擴張向集聚式擴張轉變。在企業(yè)發(fā)展的早期，由于資本的彈性很低，資本市場不完善，人們的收益水平不高以及投資意識不強，從而使得企業(yè)的擴張主要是靠自身積累來完成和實現(xiàn)。但是隨著社會的發(fā)展，技術水平的提高，特別是信息技術水平的提高以及資本市場的完善，為資本迅速集中提供了條件，從而使得企業(yè)的資本擴張日益由內涵式擴張向外延式擴張轉變，這一轉變也使得資本能夠從民眾所有向為企業(yè)所用發(fā)展。例如，當前一些企業(yè)通過證券市場融資或者通過兼并、收購、控股、上市、聯(lián)合等方式低成本擴張，迅速做大了企業(yè)。這些企業(yè)之所以能夠實現(xiàn)“一年一個樣，三年大變樣”的愿景，最為根本的一條就是堅持了不求所有，但求所用的資本運營觀。第二，在人才使用上由“資本雇用勞動”向“勞動占有資本”方向發(fā)展。隨著人力資本日益作為獨立的生產要素在企業(yè)增值中所表現(xiàn)出來的巨大作用，勞動附屬于資本的現(xiàn)象已大為減弱。雖然目前有越來越多的企業(yè)重視人力規(guī)劃，但是仍有許多企業(yè)禁錮于“資本雇用勞動”的舊觀念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。人才能夠為企業(yè)所用，當然是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特別是在當前人才競爭十分激烈的時代，有的企業(yè)高薪聘請而不得。其實，只要我們換一個角度思考這個問題就簡單化了?！八小比瞬胖皇鞘侄?，“所用”人才才是目的。既然目的是“所用”，那么只要能夠實現(xiàn)這個目的的手段都是可行的，“所有”僅僅是其中的一種。因而真正的人才使用觀應該是：重所有，更重所用；不能所有，照樣所用；所有無為，不如不用?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)認同并用活了這一觀點。例如，當前日益受到重視的“業(yè)務外包”和“特許經營”就是新型人才使用觀的極好寫照。前者強調的是“別人干得比我更好，就讓別人為我干”，而后則強調的是“自己能干，但干不過來或速度太慢，就讓別人為我干”。雖然兩者的形式不同，但本質之一都是“不求所有，但求所用”人才觀。隨著社會的發(fā)展，未來企業(yè)的生產模式將發(fā)生根本上的改變?！爱a、供、銷”一條龍自給自足的經營方式將萎縮，代之而起的將是包含產品供應體系（PSS）和知識供應體系（KSS）兩條主線的新型經營模式。這一變化表明了在人才使用上“不求所有，但求所用”是未來的一種發(fā)展趨勢。第三，在權力運用上由“集權”向“授權”方向發(fā)展。發(fā)生這一根本轉變的原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面：其一是資本所有者和人力資本所有者的地位發(fā)生了重要變化。隨著社會的發(fā)展，勞動者的素質越來越高，其專用性越來越強，特別是經營者日益成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，加上經營者市場很不完善，不容易找到替代者，而此時資本市場卻越來越完善，可獲得性和替代性越來越強，因此，經營者逐漸替代資本要素而成為企業(yè)增值的主導要素。特別是，當企業(yè)的勞動者的資本專用性也增強，而成為企業(yè)組織租金的主要創(chuàng)造者時，資本專權已很難實現(xiàn)。其二隨著所有權與經營權的日益分離，資本所有者對企業(yè)的信息由直接化變?yōu)殚g接化了，由完全信息變?yōu)椴煌耆畔⒘?。由于決策與信息的不可分離性，尤其是對于一個龐大的企業(yè)集團，面對的又是瞬息萬變的市場，有關市場和產品的信息往往是企業(yè)成功的關鍵因素。無論是企業(yè)的日常經營決策還是長期的戰(zhàn)略經營決策，均需有關企業(yè)所處環(huán)境的信息的支持。信息對企業(yè)是有價值的，及時準確的信息能使企業(yè)采取更加有效的行為決策，提高企業(yè)的效益。但是，有關企業(yè)的許多重要信息最初又往往掌握在那些直接從事經營活動的經營者和管理者手中，這就必然要求授予他們相當?shù)臋嗔ΑＲ驗?，任何一個有理性的資本所有者都不可能在對企業(yè)缺乏信息的情況下硬性作出決策。在日常生活和工作中所說的讓“內行”來領導比讓“外行”來領導更有效率，說的就是這個道理。由于內行掌握了豐富的信息，而外行則沒有。正是由于內行與外行對同一事物信息的不對稱性，因此決定了內行的領導地位，擁有決策權。對于一個企業(yè)也是如此。資本所有者相對于企業(yè)經營者而言可以說是外行，因而讓經營者擁有決策權是客觀科學的，也是企業(yè)的最佳選擇。由于以上兩方面的變化，決定了在當今企業(yè)中更多的應該是“授權”而不是“集權”。由于“集權”強調的是權力的“所有”，而“授權”強調的是權力的“所用”，因此，在知識經濟時代，企業(yè)應該更多地堅持權力“不求所有，但求所用”的開放觀念。當前許多企業(yè)的實踐證明了這種觀念的生命力。表2所有型人才觀與所用型人才觀的比較所有型人才觀所用型人才觀基本假設組織的目的為資本所有者（股東）創(chuàng)造利潤，因而對員工的嚴格控制能夠提高組織整體的效益和效率基本假設組織的目的是實現(xiàn)股東價值、人力資本價值與消費者價值，因而開拓員工的思維才能提高組織整體的效益和效率組織系統(tǒng)機械系統(tǒng)組織系統(tǒng)生態(tài)系統(tǒng)組織結構便于指揮和控制組織結構便于溝通和傳遞信息管理者我比我們（員工）大管理者我們（員工）比我大領導方式一級領導一級、一級服從一級、一級控制一級領導方式勝任、多樣化和權力下放；一級服務一級員工的態(tài)度事不關己，高高掛起；正確的做事員工的態(tài)度班組事、部門事、企業(yè)事，事事關心；作正確的事對員工的要求同心同德、萬眾歸心對員工的要求重同心，更重同路；不同心，照樣同路人才選拔相馬，少數(shù)人選拔多數(shù)人人才選拔賽馬，多數(shù)人選少數(shù)人績效考核不求有功，但求無過；指標“大而全、小而全”績效考核不求無過，但求有功；指標“不求最全，但求最實”員工培訓方式：自上而下；內容：千篇一律、重形式輕內容員工培訓方式：團隊學習、組織學習；內容：定制化、制度化第三個原則：不求份額，但求價值在探討這個問題之前，我們先說一個一千多年前已經發(fā)生過而一千多年后又再次重復的故事。公元617年5月，太原留守李淵起兵反隋。然而當時李淵所面對的局勢是，論實力即使與當時最小股的農民義軍相比，也只能說是兵微將寡，算不上強勁的對手；論地位，李淵所在的太原雖是戰(zhàn)略重鎮(zhèn)，但四塞不如隋都所在關中天險，富庶不如李密所在華北平原及隋煬帝所在江淮平原?？墒撬麉s成功了。前后一年時間，即輕而易舉地實現(xiàn)了擁有幾十萬大軍的瓦崗農民軍首領李密早在4年前起兵反隋時就已提出的占領長安，號令全國的戰(zhàn)略構想。原因何在？最根本的一點就是采取了合乎時宜的占領關中以為根本，然后出兵爭天下的戰(zhàn)略決策，因而能夠高屋建甕、一矢中的。那么李淵為什么要占領關中？最根本的一點就是，關中富庶，“阻山帶河，自成一統(tǒng)，秦漢賴以成就霸業(yè)，項羽背棄它導致失敗，劉邦利用它終得天下”，且占領了關中就可以“挾天子以令諸侯”。然而重要的是李淵為什么能夠占領關中？因為李淵坐鎮(zhèn)太原時，李密的瓦崗軍正傾全力圍攻洛陽，與隋將王世充在洛陽周圍殊死拚殺，隋煬帝為保東都，一方面將關內軍隊調往洛陽協(xié)助王世充，一方面又從江都不斷派兵增援洛陽，極利于帝業(yè)興起的四塞之地關中地區(qū)不僅主弱臣老，而且兵力空虛，守備薄弱；農民軍另一支主力竇建德的隊伍則正在河北和山東擴充地盤，杜伏威的大軍則橫掃江淮大地，與隋煬帝所率隋軍周旋。當時這幾支義軍領袖都知道奪取了關中就等于處在天下的領導地位，但由于種種原因，這些人都無法或者沒有立即打進關中地區(qū)。而李淵所在太原與關中比鄰，既是關中地區(qū)的東面屏障，也就十分容易奪取關中和都城長安。這是李淵敢于斗膽在兵力不足、后起無勢的情況下決然起兵進攻關中的有利條件。以此為根據(jù)地，形成輻射能力，最終奪取了天下。然而，時隔一千多年后，一個在企業(yè)界名不見真?zhèn)鞯娜松w茨再次運用占領計算機業(yè)的“關中”操作系統(tǒng)的戰(zhàn)略，在短短的十幾年內構建起了強大的“軟件帝國”，一躍成為計算機業(yè)的“大哥大”，蓋茨本人也成為這個時代美國最富有的人。當蓋茨“起兵”進軍計算機業(yè)時，只不過是一只小小的“跳蚤”，論實力比不上擁有強大支撐力的IBM公司，論地位比不上DEC和數(shù)據(jù)通用公司這些計算機界的先驅們。然而，正當這些巨人們在個人計算機的硬件市場爭地盤而大打出手時，蓋茨卻果斷地提出了一個基本假設：在未來的計算機業(yè)中，是軟件而非硬件成為稀缺的資源，因而也成為計算機行業(yè)價值增長的領域，對操作系統(tǒng)的控制有助于在其它領域獲得盈利的機會。進而確定了產品的范圍：操作系統(tǒng)和應用軟件；產品差別：控制在行業(yè)占主導地位的操作系統(tǒng)；營銷機制：把操作系統(tǒng)與新機種相結合，獨立進行開發(fā)和市場營銷。然而，關鍵是蓋茨能否成功地占領計算機業(yè)的“關中”呢？在70年代末，由于客戶偏好的裂變，即由5060年代注重基礎功能、可靠性和價格以及支持和服務向注重兼容性、信息技術投資的收益以及解決問題的方案的方向轉變。這一轉變使得計算機行業(yè)的價值由一體化公司向專業(yè)化公司轉移，從而為專業(yè)化公司帶來了機遇。而且當時，由于微處理芯片的快速發(fā)展使得小型計算機發(fā)展日益迅速。過去的一些大型一體化公司，紛紛搶灘小型計算機市場。其中做得最好的卻是剛起爐灶的蘋果公司,因為它設計出了一種新型的蘋果型個人計算機。IBM公司為了重新奪回計算機業(yè)中龍頭老大的位置,決定轉入個人計算機領域，然而不幸的是它在開發(fā)PC機的過程中，重硬輕軟，就象李密和杜伏威那樣只知道搶“地盤”卻對戰(zhàn)略制勝之點視而不見，IBM公司以業(yè)務外包的形式拱手把計算機業(yè)的“關中”之一操作系統(tǒng)讓給了蓋茨所領導下的微軟公司，之后，雖然IBM公司以其高質量的產品迅速地占領了市場，但卻喪失了在計算機行業(yè)中具有戰(zhàn)略意義的控制權。從此以后，蓋茨取得了在計算機業(yè)中“挾天子以令諸侯”的地位。以此為基地，蓋茨成功地將微軟視窗WINDOWS系統(tǒng)在個人電腦上普遍使用，并積極自主開發(fā)和鼓勵獨立軟件開發(fā)商開發(fā)以WINDOWS為基礎的軟件，從而構成了令其它操作系統(tǒng)難以逾越的屏障。雖然立國之戰(zhàn)與立企之戰(zhàn)有所不同，但是有一點卻是共同的，那就是誰占領了戰(zhàn)略的制高點，誰就成功了一半。對于這個制高點，李淵和蓋茨追求的都是不求量的份額，而是求具有價值的份額。李淵沒有傾全力去與李密和杜伏威爭“地盤”的大小，而是首先占領了最有戰(zhàn)略價值的“關中”地區(qū)。蓋茨也沒有硬著頭皮去與實力雄厚的IBM公司和個人計算機業(yè)新秀蘋果公司爭PC機市場，而是抓住機遇做大了軟件市場，從而取得了“挾天子以令諸侯”的戰(zhàn)略制高點。當然，對于戰(zhàn)略制高點，我們應該辯證的來看，決不能形而上學。一千多年前，李淵靠占領關中，從而取得了天下，但是時至今日，關中已決非立國的戰(zhàn)略制高點。現(xiàn)在的時代，已經是科技制勝的時代，科技已成為戰(zhàn)略制高點。同樣，對于企業(yè)也是如此。過去，當市場機會多，需大于供的時候，誰的規(guī)模大，誰就有可能成為市場的主宰。但是隨著社會的發(fā)展，技術水平的提高，人民生活水平的日益改善，特別是素質的提高，使得消費者的需求向多樣化、差別化、專業(yè)化、專家化的方向發(fā)展，加上市場競爭的日益激烈，決定企業(yè)生存和發(fā)展的已不是規(guī)模的大小，而是取決于企業(yè)自身能力高低的差別化，當然這種差別化絕不是企業(yè)一相情愿的差別化，而是與消費者需求相一致的差別化。然而，當前我國的一些企業(yè)并沒有注意到這一變化發(fā)展趨勢，仍然固守舊的思維定勢，不去提高企業(yè)的素質，增強企業(yè)的核心競爭力，提高員工的忠誠度和消費者的滿意度，卻一味的去打價格戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，去拼湊規(guī)模，到頭來卻反誤了“卿卿性命”。這一方面的教訓是深刻的。表3市場份額觀與市場價值觀的比較市場份額觀市場價值觀基本假設1、份額是企業(yè)利潤的來源；2、消費者對同一產品的需求是穩(wěn)定的或增加的；3、在一定時期內技術不會有重大突破基本假設1、有價值的市場份額才是企業(yè)利潤的來源；2、消費者的需求是不確定的、不穩(wěn)定的以及具有差別的；3、技術正在迅速發(fā)生變化。經營理念商場=戰(zhàn)場：經營就是市場上企業(yè)與企業(yè)之間的沖突，不是你死就是我亡。經營理念商場=生態(tài)系統(tǒng)：企業(yè)界個成員之間，為了找到各自的市場定位，形成了相互依賴、共生互補的關系競爭方式強調價格競爭競爭方式重視“不戰(zhàn)而屈人之兵”對消費者的態(tài)度消費者僅僅是企業(yè)產品滿足的對象對消費者的態(tài)度消費者不僅是企業(yè)服務的對象，更重要的他們還是企業(yè)進一步發(fā)展的資源與消費者溝通對消費者講；掩蓋缺點與消費者溝通聽消費者說；改正錯誤對銷售渠道的選擇立足于選擇能盡快提高市場占有率的銷售渠道對銷售渠道的選擇立足于選擇能夠提高顧客忠誠度和滿意度的有價值的銷售渠道與消費者的關系重視一次性交易與消費者的關系重視顧客關系，強調重復交易對企業(yè)員工的要求提高勞動生產率，盡可能生產更多的產品對企業(yè)員工的有求對產品負責、對自己負責、對企業(yè)負責、對消費者負責；下一道工序就是消費者。對銷售人員的要求分工負責，完成盡可能多的銷售任務對銷售人員的要求對企業(yè)負責的同時，強調對消費者負責，強調協(xié)作，為了消費者利益可以調動企業(yè)的任何資源。發(fā)表時間：2001-10-15發(fā)表評論來自：作者：在知識經濟時代,精致型企業(yè)成功基本原則(上)-摘要:隨著知識經濟的到來,人力資本在企業(yè)中的重要性日益凸顯。以此為基礎，本文探討了精致型企業(yè)成功三原則：不求規(guī)模，但求速度；不求所有，但求所用；不求份額，但求價值。關鍵詞:規(guī)模速度所有所用份額價值塑造精致型企業(yè)是由過去以“機會帶動”增長向“能力帶動”增長方式轉變的迫切要求。所謂精致企業(yè)，它是一種全方位優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)運作機制的新興理念，它旨在強化企業(yè)家創(chuàng)業(yè)觀念的更新和倡導企業(yè)本身的可持續(xù)發(fā)展理論，精化管理環(huán)節(jié)，注重企業(yè)質量，形成更具有實際意義的成就感和事業(yè)觀，顯現(xiàn)企業(yè)與人生雙重影響的深遠意境。80年代和90年代初我國的一些企業(yè)運用工業(yè)組織的戰(zhàn)略思維模式，把企業(yè)發(fā)展的基點建立在選擇好行業(yè)的基礎上，通過機會的尋找，使企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。但是時至今日，企業(yè)所面臨的已經不是市場機會多，各個行業(yè)的競爭都不十分激烈的環(huán)境了（這并非指行業(yè)和企業(yè)之間不存在競爭，而是指他們之間的競爭已經不可能像過去那樣一方能夠吃掉另一方），換言之，就是說中國當今的市場已經是一個成熟的市場，已不再富有野性和狼性。如此的環(huán)境，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，其重點應該放在培育競爭對手所難于模仿的資源和能力上，而不是外部環(huán)境的分析和行業(yè)機會的選擇上。例如科龍電器公司早在1988年就已經成為我國冰箱行業(yè)銷售額和經濟效益最好的企業(yè)，但是它并沒有象其它企業(yè)那樣對“多元化”情有獨鐘，而是繼續(xù)加強自己在制造規(guī)模、制造技術和生產管理上的資源和能力，直到1997年才開始從事相關產品空調和冷柜的銷售。正是因為科龍電器公司采用精致發(fā)展的戰(zhàn)略思維模式，才使得它在市場競爭非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投資收益率。但是也有相當多的企業(yè)，在利潤的誘惑下，在自身“筋骨”還遠未強健的條件下盲目多元化、過早多元化、過快多元化以及過分多元化，實行粗放式經營，使得企業(yè)在多元化的過程中缺乏穩(wěn)定的“根據(jù)地”作為支撐，一旦有什么“風吹草動”，企業(yè)往往是“出師未捷身先死”的命運，不僅作大不了企業(yè)，反而丟了企業(yè)“卿卿性命”。于是便有了“巨人的悲歌”、“飛龍的自省”、“三株的喟嘆”。因而大多數(shù)企業(yè)在“困苦掙扎”中，開始重新考慮回歸主業(yè)，重塑核心競爭力。然而，回歸并非回復，重塑也并非“重來”，關鍵在于克服企業(yè)“沖動、浮躁”的性格，建立起“內容與形式相統(tǒng)一”的發(fā)展觀，堅持“內因與外因相結合”的戰(zhàn)略觀，信守“理論與實踐相統(tǒng)一”能動觀?？傊?，要把企業(yè)塑造成為精致型企業(yè)，必須堅持以下九個原則：第一個原則：不求規(guī)模，但求速度不管在歷史上還是在現(xiàn)實中，我們都看見過各種各樣以小博大的事例。Novell公司和Digital公司在80年代爭奪網絡市場就是一個很好的例證。毋庸置疑，Digital公司是當時小型計算機技術的領頭人。Digital公司計算機的獨特之處是，他們能夠容易地連接成網絡。按理它應該在接下來的時間里，搶占飛速發(fā)展的PC機的網絡市場，然而，令人遺憾的是，Digital公司并沒有抓住這個難得的機遇，她沒有欣然接受PC機的到來，沒有把它的軟件改編成能在PC機上操作的軟件。相反，Novell公司卻根據(jù)市場的變化，迅速將經營重點轉到了網絡軟件產品上，結果，一度控制著網絡市場的Digital公司竟讓Novell公司毫不費力地把市場奪了過去。如今，Novell公司已占據(jù)了2/3的網絡市場，而Digital公司卻僅占有不足百分之十的市場份額。在我國這種事例也很多。過去一些曾經在某些行業(yè)輝煌一時的“巨無霸”，現(xiàn)在已不見了蹤影。相反，在十幾年前才“出生”的一些企業(yè)，今天卻在“龍頭老大”的位置上“過足了癮”。原因何在？速度是重要的一環(huán)。沒有規(guī)模的企業(yè)可能“短命”，然而，有了規(guī)模也并非必然“長壽”。當前，一些企業(yè)的“井噴”故事以及另一些所謂“巨人”們的“彷徨”就清楚地說明了這一點。企業(yè)就象汪洋中的“航母”，既要有規(guī)模，又要有速度才會有戰(zhàn)斗力。一般，我們總認為規(guī)模和速度是“魚”和“熊掌”的關系，二者不可兼得，規(guī)模越大速度必然越慢。其實這種思想犯了形而上學的毛病。如果真的是這樣的話，那么從速度上而言，火車肯定比不上飛機，飛機肯定比不上汽車。然而，事實卻剛好相反。當然我們也能舉出一些相反的例子。究竟規(guī)模和速度的關系如何，關鍵取決于其載體的“引擎”。那么制約企業(yè)速度的“引擎”是什么？首先要有“卓越的發(fā)動機”。企業(yè)的發(fā)動機就是企業(yè)的決策者。它的動力和質量如何直接影響了整個企業(yè)的運行狀況。其中最重要的就是決策速度。一些企業(yè)的失敗往往就體現(xiàn)在企業(yè)決策缺乏效率，表現(xiàn)為“皮球運動”。據(jù)河北省的一項調查表明，全省4303家國有企業(yè)的廠長或經理經營中夠得上合格的只占15%，夠得上優(yōu)秀的僅占3.4%。如此多的“垃圾發(fā)動機”企業(yè)，當然跑不過裝有性能優(yōu)良的“洋發(fā)動機”的企業(yè)。這種“黃牛拉破車”的狀況越嚴重，企業(yè)“拋錨”的可能性就越大，更不用說趕超“英美日德和世界500強”了。但是，中國的有些企業(yè)卻偏偏不信這個邪，膽敢冒天下之大不諱，在不提高自身素質的前提下，將“小商舫”焊接成“航母”，最后落得個“雞飛蛋打”的下場。當然，中國也不乏諸如張瑞敏、柳傳志、杜昌濤之類的卓越發(fā)動機，總算給中國企業(yè)一丁點兒驕傲的資本和希望。然而，中國人更多的期盼是“星星之火”何時才能“燎原”？當今，中國的一些企業(yè)家們，手握著已點燃的“火炬”，卻不知何人能接，甚至在“遜位”之后還得“垂簾聽政”，有時還不得不重新“披掛上陣”。有人說，中國的企業(yè)家難做。確實如此，要成為具有中國特色的企業(yè)發(fā)動機，除了要具有國外企業(yè)家同樣的素質外，還必須具備以下能力才能真正的把企業(yè)“發(fā)動”起來。一個是處理與政府關系的能力。1996年中國企業(yè)調查系統(tǒng)發(fā)布的大面積抽樣調查結果表明，67.3%的國有企業(yè)經營者最關注的是來自上級主管部門的評價。一些民營企業(yè)也陷入了同樣尷尬的境地。正因為如此,一些企業(yè)的經營者由于忽視了或者不具備這方面的能力，從而被“市場中的政治”炒了魷魚，使得好端端的一個企業(yè)“落了馬”。另一個就是防腐能力。“59歲現(xiàn)象”絕不是“泊來品”，與國外經營同等企業(yè)經營者的年薪相比，中國企業(yè)家難免“英雄氣短”。其二就是中國的管制特別多，國家管、部門管、地方政府管、法律管、紅頭文件管等等，管著管著，一不小心便走了樣。在現(xiàn)實中，一些原本經營得很好的企業(yè)，由于經營者不具備特強的防腐能力，而使企業(yè)“敗走麥城”。其次要有“順暢的油路系統(tǒng)”。企業(yè)的組織結構狀況如何直接影響到信息的傳遞效果和效率，不僅影響到“發(fā)動機”性能的發(fā)揮，而且還會影響到決策的執(zhí)行效率和速度。傳統(tǒng)的組織結構往往依據(jù)“讓員工正確的做事”而建立，這樣，不可避免的就會發(fā)生信息在油路系統(tǒng)“跑、冒、滴、漏”，嚴重時，企業(yè)也會“拋錨”。前一陣子，在中國的企業(yè)中興起了一股集團化的熱潮。在有一些集團公司當中確確實實建立起了具有國際先進水平的組織結構，按理企業(yè)經營者在決策、管理以及調配資源時“游刃有余”了吧？然而，卻是“廟里的菩薩中看不中用”，發(fā)揮不了效果。原因就是集團在實際運營中發(fā)生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的現(xiàn)象。其實，一個企業(yè)的組織結構是否有效，并不在于它有多么“先進”，而在于它否能夠促進企業(yè)信息“循環(huán)”順暢。因而，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始依據(jù)“讓員工作正確的事”來建立組織結構，以圖充分發(fā)揮企業(yè)效能。再次要有“高質量的加油站”。俗話說，“磨刀不誤砍材功”。任何一把鐮刀，一旦使用總會“鈍”的，因而要不斷的磨刀。企業(yè)也是如此。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的改變，企業(yè)也會出現(xiàn)各種各樣的問題使企業(yè)慢下來，因而要不斷地給企業(yè)“加油”。其主要方法就是企業(yè)要不斷地學習，建立有效的員工培訓制度，這樣才能使企業(yè)這匹馬“跑得快”。然而，許多企業(yè)要不忽略了這一點，要不就密密麻麻在一處建立許多“加油站”，在培訓和學習上搞“村村點火，戶戶冒煙”，要不就幾千公里才有一個“加油站”，使培訓和學習起不到應有的效果。高質量的加油站應該是：l品種多樣化。要為各種類型、各種檔次的汽車提供燃料，不能千篇一律，否則，有的汽車加了油也不可能發(fā)動起來，即使能跑起來，也影響汽車性能的正常發(fā)揮。l要有高質量的油可加。什么樣的汽車就需要加什么標準的油，高質量的汽車就需加要高質量的油?？梢哉f油的質量決定著汽車的速度和壽命的長短。l要進出有序。要有進的通道和制度，又要有出的通道和制度。這樣，即使是小的加油站也能確保暢通無阻，否則即使是大的加油站也會顯得“擁擠不堪”，該進的進不去，該出的出不來。l成為司機向往的地方。要達到這個目的，必須是加油后，確實能給司機帶來很高的效用，否則，一次加油后，接著卻不得不進“修理廠”，那么除非萬不得已，他絕不想著再進這樣的加油站。第四要有“康莊的大道”。再好的汽車，如果只在凸凹不平的羊腸小道上行駛，速度也絕快不了。那么企業(yè)的大道是什么？首先是“人道”。所謂人道就是能夠充分發(fā)揮企業(yè)人力資本作用的舞臺。隨著人力資本在企業(yè)中的作用日益凸顯，控制只能使人道變得狹窄，當前越來越多的企業(yè)開始構建“學習型組織”、“團隊型組織”、“創(chuàng)新型組織”等，其根本目的就是拓寬人道。其次是“市道”。所謂市道指的是企業(yè)對市場與消費者對市場的認知價值的一致程度。程度越高，則市道越寬。如果一個企業(yè)的規(guī)模和行為不合市道，不論怎樣這個企業(yè)是絕對快不了的?，F(xiàn)在，許多企業(yè)所提倡的“關系營銷”、“定制生產”、提高消費者的“滿意度”和“忠誠度”，最終就是為了拓寬市道。再次是“非常道”。當前，有一些企業(yè)不乏人道，也不乏市道，在經營上卻仍然難以有所作為，其關鍵是缺乏“非常道”。所謂非常道就是企業(yè)在經營上所采取的不同于其他企業(yè)的有價值的獨特之道。例如麥當勞、沃爾瑪、家樂福、肯德基的特許經營之道，3M公司的虛擬創(chuàng)業(yè)之道，艾迪生的職能分源之道，惠普公司的高位營銷之道等都是非常道。誰擁有了非常道，誰就有了成功的希望，然而，要使這個希望變成現(xiàn)實，必須“三道合一”。前面我們所舉的成功企業(yè)的事例，都是三道合一的典范。只有三道合一，才能鋪就企業(yè)持續(xù)發(fā)展的康莊大道。表1規(guī)模制勝觀與速度制勝觀的比較規(guī)模制勝觀速度制勝觀基本假設企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受規(guī)模的影響和限制，即規(guī)模經濟性是企業(yè)制勝的關鍵；產品總能賣出去；誰獲得了規(guī)模，誰就掌握了主動權基本假設企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受企業(yè)對市場的反應能力強弱的影響和限制，即速度經濟性是企業(yè)制勝的關鍵；只有適合市場需要的產品才能有生命力；誰擁有了速度，誰就獲得了主動權戰(zhàn)略思維模式機會帶動經濟增長；我所做的是給定你做什么,我所能做的最好的戰(zhàn)略思維模式能力帶動經濟增長;我所做的是不管你做什么,我所能做的最好的基本戰(zhàn)略重價值，但更重份額；重能力，但更重規(guī)?；緫?zhàn)略重份額，但更重價值；重規(guī)模，但更重能力顧客定位所有顧客都將是企業(yè)利潤的來源；以占有顧客為主顧客定位有價值的顧客是企業(yè)增值的源泉；強調創(chuàng)造和保持顧客產品定位適于大量生產、流水作業(yè)的產品；強調標準化、產品差別化產品定位只生產適合市場需要的對企業(yè)有價值的產品，實行定制作業(yè)；強調獨特性、顧客差別化企業(yè)定位有生存，才會有發(fā)展企業(yè)定位沒有發(fā)展，就談不上生存企業(yè)文化強調正確地做事型的控制和服從文化、讓市場否定自己企業(yè)文化強調作正確的事型的自主性、團隊性和學習性服務文化、讓自己否定自己營銷機制關心交易、推銷，促銷、價格競爭營銷機制關心關系、服務，通過提高滿意度和忠誠度增加顧客的認知價值創(chuàng)新機制重產品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新和市場創(chuàng)新創(chuàng)新機制重管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和策略創(chuàng)新以及服務創(chuàng)新第二個原則：不求所有，但求所用2001年4月，當我在安慶市參加該市民營企業(yè)懇談會時，一些企業(yè)主問我，如何才能做大他們的企業(yè)？當時，我給他們講了一個我在中學時就學過的故事守財奴。之后，他們似有所悟不求所有，但求所用。然而，當前有許多企業(yè)對此并不理解，表現(xiàn)出各種各樣的“守財奴”行為。其實，最根本的一點就是他們顛倒了所有與所用的因果關系。只有所用才能最終所有。在社會發(fā)展的早期，就企業(yè)角度而言，所有與所用是合而為一的。但是隨著資本彈性的提高和人力資本彈性的下降，所有與所用日益分離，主要表現(xiàn)為企業(yè)產權由一元化向多元化方向發(fā)展，從而使得企業(yè)的經營模式和管理模式發(fā)生了根本上的變化。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，在企業(yè)規(guī)模上由積累式擴張向集聚式擴張轉變。在企業(yè)發(fā)展的早期，由于資本的彈性很低，資本市場不完善，人們的收益水平不高以及投資意識不強，從而使得企業(yè)的擴張主要是靠自身積累來完成和實現(xiàn)。但是隨著社會的發(fā)展，技術水平的提高，特別是信息技術水平的提高以及資本市場的完善，為資本迅速集中提供了條件，從而使得企業(yè)的資本擴張日益由內涵式擴張向外延式擴張轉變，這一轉變也使得資本能夠從民眾所有向為企業(yè)所用發(fā)展。例如，當前一些企業(yè)通過證券市場融資或者通過兼并、收購、控股、上市、聯(lián)合等方式低成本擴張，迅速做大了企業(yè)。這些企業(yè)之所以能夠實現(xiàn)“一年一個樣，三年大變樣”的愿景，最為根本的一條就是堅持了不求所有，但求所用的資本運營觀。第二，在人才使用上由“資本雇用勞動”向“勞動占有資本”方向發(fā)展。隨著人力資本日益作為獨立的生產要素在企業(yè)增值中所表現(xiàn)出來的巨大作用，勞動附屬于資本的現(xiàn)象已大為減弱。雖然目前有越來越多的企業(yè)重視人力規(guī)劃，但是仍有許多企業(yè)禁錮于“資本雇用勞動”的舊觀念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。人才能夠為企業(yè)所用，當然是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特別是在當前人才競爭十分激烈的時代，有的企業(yè)高薪聘請而不得。其實，只要我們換一個角度思考這個問題就簡單化了?！八小比瞬胖皇鞘侄危八谩比瞬挪攀悄康?。既然目的是“所用”，那么只要能夠實現(xiàn)這個目的的手段都是可行的，“所有”僅僅是其中的一種。因而真正的人才使用觀應該是：重所有，更重所用；不能所有，照樣所用；所有無為，不如不用。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認同并用活了這一觀點。例如，當前日益受到重視的“業(yè)務外包”和“特許經營”就是新型人才使用觀的極好寫照。前者強調的是“別人干得比我更好，就讓別人為我干”，而后則強調的是“自己能干，但干不過來或速度太慢，就讓別人為我干”。雖然兩者的形式不同，但本質之一都是“不求所有，但求所用”人才觀。隨著社會的發(fā)展，未來企業(yè)的生產模式將發(fā)生根本上的改變?！爱a、供、銷”一條龍自給自足的經營方式將萎縮，代之而起的將是包含產品供應體系（PSS）和知識供應體系（KSS）兩條主線的新型經營模式。這一變化表明了在人才使用上“不求所有，但求所用”是未來的一種發(fā)展趨勢。第三，在權力運用上由“集權”向“授權”方向發(fā)展。發(fā)生這一根本轉變的原因主要表現(xiàn)在以下幾個方