人力資源一級(jí)重點(diǎn)(打印版).doc

.第一章人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理主要影響因素的分析邁克爾波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提出五個(gè)重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)？1、 新進(jìn)入本行業(yè)者的威脅；2、 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競(jìng)爭(zhēng)；3、 替代性的產(chǎn)品或服務(wù)的威脅；4、 購(gòu)買者談判條件和實(shí)力；5、 供應(yīng)商的談判條件和實(shí)力。企業(yè)外部環(huán)境的分析 1、 勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度2、 政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度3、 工會(huì)組織的作用企業(yè)內(nèi)在條件的分析1、 企業(yè)文化（家族式文化、發(fā)展式企業(yè)文化、市場(chǎng)式企業(yè)文化、官僚式企業(yè)文化）2、生產(chǎn)技術(shù)3、財(cái)務(wù)實(shí)力企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)（說(shuō)明如何對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效管理） 認(rèn)真組織落實(shí)為了切實(shí)保證人力資源戰(zhàn)略決策的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)組建起一支反應(yīng)迅速、機(jī)動(dòng)靈活、短小精悍的人力資源管理的專業(yè)隊(duì)伍，具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的專門管理人才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。 實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施有賴于企業(yè)的技術(shù)、財(cái)力、物力、信息和人力等資源的合理配置和有效運(yùn)作，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，制定職能部門項(xiàng)目的規(guī)劃和經(jīng)費(fèi)的預(yù)算，將主要資源相對(duì)集中在全局的重點(diǎn)上，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)為了保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，企業(yè)必須對(duì)原有的人力資源政策和規(guī)章制度進(jìn)行全面檢索，并做出必要的調(diào)整和跟新，使它們成為戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的支撐點(diǎn)；建立暢通的信息傳輸、處理存儲(chǔ)和反饋的渠道，有利于對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控；優(yōu)化職能和業(yè)務(wù)部門的辦事程序，提高組織和人員的工作效率，增強(qiáng)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的兼容性；建立機(jī)動(dòng)靈活的內(nèi)部監(jiān)控和制衡系統(tǒng)，權(quán)限適當(dāng)下移，重大問(wèn)題由決策層定奪，一般問(wèn)題由執(zhí)行層落實(shí)，確保戰(zhàn)略規(guī)劃方向的準(zhǔn)確性和不變形。 有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施有賴于全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，企業(yè)應(yīng)通過(guò)企業(yè)精神的培育，良好工作氛圍的營(yíng)造，高尚品質(zhì)和操守的追求，積極進(jìn)取斗志的激發(fā)，一流業(yè)績(jī)的倡導(dǎo)，物質(zhì)與精神的雙向激勵(lì)，即通過(guò)一切有效的措施調(diào)動(dòng)起企業(yè)的一切積極因素，以推動(dòng)企業(yè)找略的實(shí)施。 充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用就實(shí)質(zhì)而言，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的神圣天職。在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須以戰(zhàn)略家的眼光和胸懷，高瞻遠(yuǎn)矚，審時(shí)度勢(shì)，把握機(jī)遇，保持正確的航向，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià) 確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容 建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估實(shí)際績(jī)效 根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整第五章薪酬管理構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的基本步驟1、評(píng)價(jià)整體薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵2、使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)3、將企業(yè)整體性薪酬的目標(biāo)具體化，即提出薪酬的具體政策和策略，設(shè)計(jì)出具體薪酬制度以及實(shí)施的步驟、技術(shù)和技巧，是薪酬戰(zhàn)略更具操作性，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐活動(dòng)。4、重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，應(yīng)根據(jù)實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和不足，及時(shí)必要的修正，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化進(jìn)行必要的調(diào)整，保持企業(yè)薪酬制度體系的動(dòng)態(tài)性和適應(yīng)性。企業(yè)選取跟隨型、領(lǐng)先型、滯后型、和混合型四種不同的薪酬策略的理由及范圍1、 跟隨型薪酬策略企業(yè)管理這為跟隨型策略歸納了三點(diǎn)理由： 薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)引起企業(yè)員工的不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降； 薪酬水平低還會(huì)制約和影響企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的招聘能力； 關(guān)注同行業(yè)的市場(chǎng)薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任，薪酬水平的合理確定不僅關(guān)系到外部的競(jìng)爭(zhēng)力，還關(guān)系到內(nèi)部人工成本合理確定的問(wèn)題。在國(guó)外，沒(méi)有工會(huì)組織的企業(yè)通常采用跟隨型或領(lǐng)先型薪酬策略，以此抑制員工的工會(huì)主義情緒2、 領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略強(qiáng)調(diào)高薪用人，突出高回報(bào)，以高于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平增強(qiáng)企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。它能彌補(bǔ)崗位工作中存在著的一些困難和不足，如工作條件惡劣、內(nèi)容單調(diào)乏味，勞動(dòng)強(qiáng)度大，缺乏安全保障、經(jīng)常出差等。3、 滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬低于或者落后于市場(chǎng)的薪酬水平及其增速，實(shí)行本策略也許會(huì)影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是，如果采用滯后型策略的企業(yè)能保證員工在未來(lái)可以得到更高的收入，如果享受年終分紅、股票期權(quán)，期股、員工參股等，那么員工的責(zé)任感會(huì)提高，團(tuán)隊(duì)精神會(huì)增強(qiáng)，從而企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率也會(huì)提高。一般來(lái)說(shuō)，滯后型薪酬策略宜在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，或企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊時(shí)期采用。4、 混合型薪酬策略跟隨型、領(lǐng)先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。有些企業(yè)采用非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，它們根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略，以便在薪酬決策類型是更具有靈活性。不同團(tuán)隊(duì)薪酬模式的設(shè)計(jì)1、 團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬模式設(shè)計(jì)主要思路：基于企業(yè)發(fā)展階段、資金狀況、團(tuán)隊(duì)的類型與數(shù)量、市場(chǎng)薪酬水平等因素的考慮，確定團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬體系。首先，確定寬帶的數(shù)量，明確使用多少個(gè)工資帶，不同類型、不同價(jià)值的團(tuán)隊(duì)可以對(duì)應(yīng)到一個(gè)或多個(gè)工資帶；其次，確定每個(gè)工資帶中的浮動(dòng)范圍、級(jí)差，根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，確定團(tuán)隊(duì)成員不同的薪酬等級(jí)和水平。為了有效地控制人工成本，必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確薪酬評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)文化氛圍。簡(jiǎn)述企業(yè)人力資源策略與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略、企業(yè)文化之間的關(guān)系實(shí)際上企業(yè)人力資源策略不僅對(duì)人力資源管理系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)起著決定性的指導(dǎo)作用，而且與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略、企業(yè)文化等存在著不可分割的聯(lián)系，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的制定和實(shí)施，是以發(fā)展和提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為導(dǎo)向的。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保持和提高，有賴于企業(yè)集體的信念和行為，即有賴于企業(yè)人力資源的狀況。企業(yè)文化是企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)理念、行為的集中體現(xiàn)和代表，它反映了企業(yè)整體的行為傾向和偏好。企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)積累的結(jié)果，是人們塑造出來(lái)的，同時(shí)又是可以改變的，但它的改變方向和趨勢(shì)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略始終保持一致。換言之，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略明確了集體努力奮斗的目標(biāo)，企業(yè)文化就表現(xiàn)為這些目標(biāo)的內(nèi)化，影響企業(yè)集體與員工個(gè)人信念和行為。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件，但是這些內(nèi)化的目標(biāo)和信念必須有正確、具體的誘導(dǎo)和指引，才能發(fā)生并發(fā)揮作用。企業(yè)人力資源管理策略以及與之配套的制度體系是企業(yè)員工整體行動(dòng)的指南，它為員工的行為指明了方向，規(guī)定了具體的行為標(biāo)準(zhǔn)，并說(shuō)明了哪些勞動(dòng)行為、工作態(tài)度和方法是正確的，是受鼓勵(lì)的。說(shuō)明了不同人力資源策略與員工信念、態(tài)度和行為的相關(guān)程度?？傊?，人力資源策略作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的，也是根據(jù)企業(yè)文化的發(fā)展方向擬定的。企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)策略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將是具有自身特色的人力資源管理策略和制度體系有效運(yùn)營(yíng)的必然結(jié)果。勞動(dòng)訴訟爭(zhēng)議的基本流程、 提起訴訟勞動(dòng)爭(zhēng)議當(dāng)事人提起訴訟時(shí)，應(yīng)當(dāng)提交書面起訴狀，起訴狀應(yīng)當(dāng)列明原告、被告的情況，訴訟請(qǐng)求、事實(shí)和理由，也可以寫明證據(jù)、證據(jù)淶源和證人姓名。、 受理人民法院接到訴狀后，應(yīng)當(dāng)在7日內(nèi)進(jìn)行審查，對(duì)于符合條件的案件予以立案、 預(yù)交訴訟費(fèi)用原告在接到法院預(yù)交訴訟費(fèi)用通知后7日內(nèi)交納訴訟費(fèi)用的，案件進(jìn)入審理程序；原告在7日內(nèi)為預(yù)交訴訟費(fèi)用又未提出緩交申請(qǐng)，或者緩交申請(qǐng)未獲批準(zhǔn)仍不預(yù)交的，法院裁定按自動(dòng)撤回起訴處理4、庭前準(zhǔn)備人民法院在立案之日起5日內(nèi)將起訴狀副本送達(dá)被告，被告在收到之日起15日內(nèi)提出答辯狀，也可以不事先答辯合議庭組成人員確定后，人民法院在3日內(nèi)告知當(dāng)事人提交證據(jù)，有些法院也可以不要求當(dāng)事人事先提交證據(jù)，而是在開庭時(shí)再提交民法院應(yīng)當(dāng)在開庭3日前通知當(dāng)事人開庭的時(shí)間和地點(diǎn)5、開庭審理庭審程序與仲裁庭審程序相似，依次為法庭調(diào)查、法庭辯論、合議庭評(píng)議等6、調(diào)解是審理勞動(dòng)爭(zhēng)議案件的法定必經(jīng)程序，在做出判決前，應(yīng)當(dāng)先對(duì)當(dāng)時(shí)人雙方的爭(zhēng)議進(jìn)行調(diào)解。調(diào)解成功的制作調(diào)解書，調(diào)解書一經(jīng)當(dāng)事人雙方簽收便發(fā)生法律效力。7、判決對(duì)于調(diào)解不成的，法院應(yīng)當(dāng)予以判決。集團(tuán)管控模式的影響因素與選擇類別影響因素因素影響的 程度與管控模式的選擇環(huán)境層面政治、經(jīng)濟(jì)、法律、政策、技術(shù)等因素環(huán)境越復(fù)雜，不確定程度越高，企業(yè)越需要更強(qiáng)的適應(yīng)性，適宜采用分權(quán)的財(cái)務(wù)管控型環(huán)境不確定程度母公司層面集團(tuán)類型財(cái)團(tuán)型集團(tuán)適宜財(cái)務(wù)管控，而工業(yè)型集團(tuán)適宜運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的專業(yè)化程度高則適應(yīng)運(yùn)營(yíng)管控，而隨著業(yè)務(wù)多元化，相關(guān)度降低，則適應(yīng)相對(duì)分權(quán)的管控模式業(yè)務(wù)主導(dǎo)度母公司對(duì)子公司股權(quán)支配程度越高則月傾向集權(quán)集團(tuán)規(guī)模集團(tuán)規(guī)模越大，分權(quán)程度越高企業(yè)生命周期階段成熟程度越高則越分權(quán)，而初創(chuàng)期的企業(yè)則一般傾向集權(quán)母公司管理成熟度母公司管理能力越強(qiáng)越集權(quán)企業(yè)文化集權(quán)程度企業(yè)文化集權(quán)則適宜采用運(yùn)營(yíng)管控型企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格企業(yè)家偏好決定集團(tuán)管控模式集團(tuán)信息化是水平信息化水平高，管控能力強(qiáng)，則傾向集權(quán)子公司層面子公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密監(jiān)控，則適宜運(yùn)營(yíng)管控；差異化戰(zhàn)略需要寬松的管理環(huán)境，則傾向分權(quán)；集中戰(zhàn)略居于二者之間子公司戰(zhàn)略重要度子公司在集團(tuán)內(nèi)重要程度越高，集團(tuán)管控越集權(quán)子公司管理成熟度子公司越成熟越分權(quán)子公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段子公司業(yè)務(wù)越成熟則越分權(quán)子公司布局分散度子公司越集中越方便集團(tuán)管理模式實(shí)施晉升策略采取的措施1、 管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部晉升政策2、 鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門3、 建立并完善企業(yè)工作崗位分析評(píng)價(jià)與分類的制度，通過(guò)工作崗位分析，明確員工的職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、工作要求和工作標(biāo)準(zhǔn)，繪制崗位晉升路線圖，使每個(gè)員工都清楚地知道，本崗位員工需要具備什么樣的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能，以順利地晉升更高一級(jí)的崗位。4、 企業(yè)定期公布內(nèi)部聘任崗位空缺的情況5、 采用有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為。企業(yè)員工晉升過(guò)程的正規(guī)化。、自助式團(tuán)隊(duì)薪酬模式設(shè)計(jì)基本思路：團(tuán)隊(duì)的不同類型、成員的多樣化相應(yīng)地會(huì)產(chǎn)生對(duì)薪酬模式的不同選擇。因此，企業(yè)可以提供一攬子的薪酬解決方案供團(tuán)隊(duì)選擇，而團(tuán)隊(duì)也可以根據(jù)自己的需求，價(jià)值等因素提出自己的薪酬方案與管理層進(jìn)行協(xié)商。、團(tuán)隊(duì)薪酬的目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)具體做法是：設(shè)置雙目標(biāo)管理模式，一個(gè)是工作目標(biāo)，另一個(gè)是薪酬目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)參與工作任務(wù)及薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定的過(guò)程，將團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)密切地與薪酬體系相聯(lián)系，將團(tuán)隊(duì)薪酬、個(gè)人薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本相聯(lián)系，讓團(tuán)隊(duì)成員明確團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)在企業(yè)整體目標(biāo)中的責(zé)任，了解團(tuán)隊(duì)薪酬在企業(yè)資金鏈中的構(gòu)成地位，有效地起到成本控制的作用。團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)流程第一步，建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，將設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)作為報(bào)酬的基礎(chǔ)。第二步，確定團(tuán)隊(duì)薪酬總額，即根據(jù)團(tuán)隊(duì)實(shí)際工作業(yè)績(jī)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)比來(lái)確定支付給該團(tuán)隊(duì)的薪酬總額度。第三步，確定薪酬支付形式，以及其在團(tuán)隊(duì)成員之間如何分配（團(tuán)隊(duì)成員平均分配獎(jiǎng)金、根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)大小分配獎(jiǎng)金，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員基本薪酬的百分比分配獎(jiǎng)金）福利的作用福利對(duì)企業(yè)的作用1、 員工福利可以為企業(yè)合理避稅2、 員工福利可以為企業(yè)減少成本支出3、 員工福利成為企業(yè)吸引人才和保留人才的有效工具4、 員工福利可以起到提高員工工作效率的作用5、 福利設(shè)計(jì)可以起到激勵(lì)員工的作用福利對(duì)員工的作用1、 增加員工的收入2、 解除員工的后顧之憂3、 保障員工的身心健康和家庭和睦4、 福利能夠增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，從而激勵(lì)員工充分發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)第六章勞動(dòng)關(guān)系管理突發(fā)是時(shí)間處理一般對(duì)策突發(fā)時(shí)間處理對(duì)策的基本要素是突發(fā)時(shí)間預(yù)警和突發(fā)事件處理。1、 集權(quán)化的突發(fā)事件管理機(jī)構(gòu)2、 突發(fā)事件預(yù)警 風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估 企業(yè)突發(fā)事件預(yù)警信息（企業(yè)的突發(fā)預(yù)警信息有財(cái)務(wù)指標(biāo)、生產(chǎn)率變動(dòng)趨勢(shì)、勞動(dòng)爭(zhēng)議、出勤率、人力資源流動(dòng)率） 突發(fā)事件預(yù)警傳導(dǎo)3、 突發(fā)事件處理 突發(fā)事件處理的準(zhǔn)備 突發(fā)事件確認(rèn) 突發(fā)事件控制 突發(fā)事件解決重大事件處理對(duì)策重大事件發(fā)生時(shí)應(yīng)對(duì)措施如下：1、 快速反應(yīng)2、 準(zhǔn)確的信息引導(dǎo)3、 化解矛盾工作壓力的淶源1、 環(huán)境因素2、 組織因素：角色模糊角色沖突任務(wù)超載任務(wù)欠載人際關(guān)系企業(yè)文化工作條件3、個(gè)人因素：家庭問(wèn)題經(jīng)濟(jì)問(wèn)題生活條件個(gè)性特點(diǎn)隨著DBY集團(tuán)全球業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，旗下的企業(yè)數(shù)量日益龐大，集團(tuán)實(shí)力與日俱增，但是管理難度也顯而易見(jiàn)，集團(tuán)創(chuàng)始人與幾位高層一直認(rèn)為，只有更先進(jìn)和高效的組織架構(gòu)才能讓集團(tuán)發(fā)揮出強(qiáng)大的自身優(yōu)勢(shì)，作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)人，你被要求為企業(yè)提供新的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃方案初稿及備選參考，并提供有效解釋。備選方案及有效解釋。請(qǐng)?jiān)O(shè)置DBY集團(tuán)的管理層次1、新規(guī)劃的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。首先必須遵循的原則是：專業(yè)化分工原則；分層授權(quán)，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；責(zé)權(quán)利能相結(jié)合的原則；彈性原則。從屬性DBY組織結(jié)構(gòu)：以產(chǎn)品和技術(shù)為紐帶而組建的企業(yè)集團(tuán)在母公司與集團(tuán)之前實(shí)行“一套班子，兩塊牌子”式結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)與母企業(yè)存在著依附關(guān)系或從屬關(guān)系，從屬性企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)一般實(shí)力要求交強(qiáng)，企業(yè)成員力量受限。優(yōu)勢(shì)：有利于統(tǒng)一指揮，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)合理化；有利于統(tǒng)一調(diào)度力量，集中優(yōu)勢(shì)，開發(fā)新產(chǎn)品；有利于改進(jìn)企業(yè)核心“大而全”、成員企業(yè)“小而全”的格局。缺點(diǎn)是：集團(tuán)地位不明確，分工模糊2、備選方案。獨(dú)立型DBY組織結(jié)構(gòu)：指在DBY集團(tuán)內(nèi)只設(shè)有一套獨(dú)立的專門機(jī)構(gòu)，用于從事整個(gè)DBY企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。需要包括一定數(shù)量的只能部門和業(yè)務(wù)公司，不存在母企業(yè)制約企業(yè)集團(tuán)，對(duì)成員企業(yè)的偏向性較小，集團(tuán)內(nèi)各職能機(jī)構(gòu)職責(zé)分明，管理層次清楚。優(yōu)先：統(tǒng)一指揮，職責(zé)分明，層次清晰、分工明確。3、某生產(chǎn)型民營(yíng)企業(yè)欲對(duì)下一年度人力資源規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，在預(yù)算有限的情況下請(qǐng)根據(jù)給出的表，幫助該企業(yè)解決下列問(wèn)題。工作崗位分析招聘渠道的擴(kuò)展和維護(hù)員工市場(chǎng)技能的培訓(xùn)推行OEC績(jī)效思想推行計(jì)件工資制和加大個(gè)人產(chǎn)量突破獎(jiǎng)金額度建立官僚式+市場(chǎng)式的企業(yè)文化。請(qǐng)根據(jù)來(lái)年的工作重點(diǎn)，對(duì)預(yù)算進(jìn)行排列？并說(shuō)明原因原因及措施、 作為以底價(jià)搶占市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略，表明企業(yè)的利潤(rùn)不高，收益隨市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大而緩慢增加；在銷售穩(wěn)定的情況下企業(yè)的重點(diǎn)是加大產(chǎn)量推動(dòng)銷量，因此用績(jī)效工資更有吸引力的獎(jiǎng)金制度，提高員工生產(chǎn)積極性。、 由于企業(yè)自身的特點(diǎn)決定了員工的薪酬水平?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力，單調(diào)的工作程序和狹窄的晉升空間使員工的流失率偏高，因此要對(duì)招聘渠道不斷擴(kuò)展和維護(hù)，確保崗位空缺能及時(shí)補(bǔ)充、 企業(yè)文化的建設(shè)是長(zhǎng)期有利于彌補(bǔ)員工低歸屬感和低雇傭保障的企業(yè)弱勢(shì)，越早建設(shè)對(duì)企業(yè)越有利、 推行也是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，且投資和人力消耗相對(duì)較大，但是它的完善，可以提高產(chǎn)品合格率和交付時(shí)間的準(zhǔn)確度，間接提升企業(yè)品牌和相對(duì)利潤(rùn)、 產(chǎn)品的工序?qū)T工的技能要求不算高，但是一定的培訓(xùn)可以明確操作規(guī)程、 工作崗位長(zhǎng)期穩(wěn)定且不復(fù)雜，所以不一定需要時(shí)時(shí)分析調(diào)整。第二章招聘與配置人才招募流程的設(shè)計(jì)1、 人才招募流程設(shè)計(jì)的重點(diǎn)一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在人才招募流程設(shè)計(jì)中比較關(guān)注兩個(gè)主要問(wèn)題。 招募的數(shù)量 應(yīng)聘者的質(zhì)量2、 人才招募的基本環(huán)節(jié) 進(jìn)行全面深入的綜合分析，審核并確定人才空缺崗位 審查并更新人才空缺崗位工作說(shuō)明書 確定合格候選人的各種可能來(lái)源 選擇最有效的方式吸引候選人來(lái)應(yīng)聘人才甄選流程設(shè)計(jì)1、 確定甄選流程中的甄選程序與方法2、 根據(jù)人才甄選標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行篩選3、 進(jìn)行詳細(xì)的綜合評(píng)價(jià)以確定最佳人選員工晉升策略的選擇1、 以員工實(shí)際績(jī)效為依據(jù)的晉升策略實(shí)行這一晉升策略時(shí)，要求企業(yè)必須確立嚴(yán)格的員工績(jī)效管理體系，完善各項(xiàng)員工績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)工作，建立員工績(jī)效考評(píng)的檔案記錄，才能保證以員工績(jī)效為依據(jù)的員工晉升具有公正性、公平性和公開性。這種晉升策略更適合在以操作為主的大量生產(chǎn)性崗位中采用。2、 以員工競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù)的晉升策略在企業(yè) 決定采用以員工競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù)的晉升策略時(shí)，企業(yè)還必須明確如何對(duì)員工能力加以界定，采用什么方法對(duì)員工的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)。以員工競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù)的晉升策略更適合于在高新技術(shù)企業(yè)中以專業(yè)技術(shù)員工為主的崗位采用。3、 以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的晉升策略在企業(yè)員工晉升中，如果將員工資歷、能力、工作態(tài)度、適應(yīng)性以及工作績(jī)效等有機(jī)地結(jié)合在一起，并以此為依據(jù)決定員工晉升，即采用全面考慮員工綜合實(shí)力的晉升策略，也是一種比較好的策略，它使員工的晉升更具全面性、合理性和適用性。以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的晉升策略的適應(yīng)范圍很廣，但對(duì)企業(yè)人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)要求很高，企業(yè)必須建立健全能力評(píng)價(jià)、績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)開發(fā)等運(yùn)行機(jī)制，才能保障該種策略的有效實(shí)施.采用以年功為主要依據(jù)的晉升策略的優(yōu)勢(shì)及存在弊端優(yōu)勢(shì)：1、 操作起來(lái)比較容易。員工的年功是一個(gè)比較容易進(jìn)行測(cè)量的指標(biāo)，如果采用以知識(shí)和能力為依據(jù)的晉升策略，就在測(cè)量和評(píng)定上具有相當(dāng)大的難度2、 采用以員工年功為依據(jù)的晉升策略更有利于鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和持久性，可以有效地降低員工流失率弊端：1、 該種策略對(duì)企業(yè)老員工十分有利，過(guò)于優(yōu)先和偏重保護(hù)老員工的利益，不利于調(diào)動(dòng)年資淺的但能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)好、貢獻(xiàn)大的員工的積極性；2、 年功長(zhǎng)的員工不一定就是能力強(qiáng)、效率高的員工，采用該種策略，很可能使庸者上能者下，容易引發(fā)新老員工之間的對(duì)立和沖突，造成組織中的不團(tuán)結(jié)、不協(xié)調(diào)，渙散員工的斗志。第三章培訓(xùn)與開發(fā)實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施1、 文化保障2、制度保障3、組織保障3、 人員保障5、風(fēng)險(xiǎn)防范6、效果保障勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟的特征：1、 勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟是權(quán)利的公力救濟(jì)方式（公權(quán)性）2、 勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟具有強(qiáng)制性強(qiáng)制性是公權(quán)力的重要屬性。勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟的強(qiáng)制性既表現(xiàn)在案件的受理上，更為突出地反映在裁判的執(zhí)行上。3、 勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蛐?、 勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟是解決勞動(dòng)爭(zhēng)議的終結(jié)性程序勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟的條件（不好考）通過(guò)勞動(dòng)爭(zhēng)議的協(xié)商、調(diào)解、仲裁各種程序已解決的勞動(dòng) 爭(zhēng)議自然無(wú)須提起勞動(dòng)爭(zhēng)議的訴訟，未經(jīng)仲裁的勞動(dòng)爭(zhēng)議案件，除特定的案例外，法院一般地依法不予受理下列勞動(dòng)爭(zhēng)議可以進(jìn)入訴訟程序并通過(guò)勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟使其得到最終解決：1、雙方當(dāng)事人對(duì)仲裁裁決不服的，可以向人民法院提起訴訟。2、 勞動(dòng) 爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)逾期未作出受理決定或仲裁裁決，當(dāng)事人可以就該勞動(dòng)爭(zhēng)議向人民法院提起訴訟，但申請(qǐng)仲裁的案件存在下列事由的除外：移送管轄的正在送達(dá)或送達(dá)延誤的等待另案訴訟結(jié)果、評(píng)殘結(jié)論的正在等待勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)開庭的啟動(dòng)鑒定程序或者委托其他部門調(diào)查取證的其他正當(dāng)事由3、 勞動(dòng)者對(duì)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)所做的終局裁決不服的，可以向人民法院提起訴訟4、 用人單位對(duì)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)所做的終局裁決不服，向中級(jí)人民法院申請(qǐng)撤銷仲裁，該仲裁裁決被人民法院裁定撤銷，當(dāng)事人可以就該勞動(dòng)爭(zhēng)議事項(xiàng)向人民法院提起訴訟5、勞動(dòng)者以用人單位的工資欠條為證據(jù)直接向人民法院起訴，訴訟請(qǐng)求不涉及勞動(dòng)關(guān)系其他爭(zhēng)議的，視為拖欠勞動(dòng)報(bào)酬?duì)幾h，人民法院按照普通民事糾紛受理6、7、當(dāng)事人在勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)主持下僅就勞動(dòng)報(bào)酬?duì)幾h達(dá)成調(diào)解協(xié)議，用人單位不履行調(diào)解協(xié)議確定的給付義務(wù)，勞動(dòng)者直接向人民法院起訴的，人民法院可以按照普通民事糾紛受理8、9、人民法院受理勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟案件的條件1、提起勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟的起訴人必須是勞動(dòng)爭(zhēng)議的當(dāng)事人2、必須是符合勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟條件的勞動(dòng)爭(zhēng)議案件，未經(jīng)仲裁程序或前述特定給付之速等不得直接向法院起訴3、必須有明確的被告、具體的訴訟請(qǐng)求和事實(shí)依據(jù)。不得將仲裁委員會(huì)作為被告向法院起訴。4、起訴的時(shí)間，必須是在勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)仲裁法和民事訴發(fā)規(guī)定的時(shí)效期間，否則法院不予受理5、起訴必須向有管轄權(quán)定的法院提出公司計(jì)劃對(duì)行政部經(jīng)理這一職位進(jìn)行內(nèi)部公開競(jìng)聘請(qǐng)回答一下問(wèn)題、 該職位是否適合進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)聘？為什么、 在正式競(jìng)聘之前，人力資源部需要做好哪些工作？、 在對(duì)申請(qǐng)對(duì)象進(jìn)行篩選時(shí)，要考慮那些選拔標(biāo)準(zhǔn)影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素分析（1） 、基于受訓(xùn)者層面的分析、培訓(xùn)能力學(xué)習(xí)能力培訓(xùn)動(dòng)機(jī)自我效、自然遺忘、受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個(gè)層面：第一個(gè)層面是依樣畫瓢；第二個(gè)層面是舉一反三；第三個(gè)層面是融會(huì)貫通；第四個(gè)層面是自我管理（2） 、基于工作層面的分析1、工作環(huán)境對(duì)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響2、組織轉(zhuǎn)化氛圍感知的測(cè)量3、實(shí)踐機(jī)會(huì)測(cè)量（三）、基于組織層面的分析1、學(xué)習(xí)型組織2、知識(shí)性組織員工職業(yè)生涯早期的組織管理職業(yè)生涯早期指的是員工剛進(jìn)入企業(yè)，順位組織做出貢獻(xiàn)從而獲得發(fā)展的階段，即個(gè)人與組織應(yīng)進(jìn)行相互接納的時(shí)期1、 新員工接納組織有信號(hào)發(fā)出決定留在組織中，是新員工接納組織和雇傭條件的一個(gè)信號(hào)發(fā)揮出高水平的內(nèi)激力和承諾是新員工接納組織和工作情境的明顯信號(hào)關(guān)注組織發(fā)展，具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)和參與意識(shí)是新員工接納組織的又一明顯信號(hào)接受不合意的工作、報(bào)酬或較低的職務(wù)等級(jí)，將之視為暫時(shí)情況，相信和期待組織的許諾一定可以兌現(xiàn)，是新員工接納組織的又一信號(hào)2、 組織對(duì)新員工的接納正面的實(shí)際評(píng)定分享組織的機(jī)密流向組織內(nèi)核提升增減薪資分配新工作儀式活動(dòng)員工職業(yè)生涯中期的組織管理職業(yè)生涯中期既是個(gè)人職業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，又是職業(yè)發(fā)展的危機(jī)期。有效的預(yù)防、改進(jìn)和補(bǔ)救措施：1、 提拔晉升，職業(yè)通路暢通2、 安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的職業(yè)工作3、 實(shí)施工作輪換、繼續(xù)教育和培訓(xùn)、 賦予員工以良師益友角色，提供事宜的職業(yè)機(jī)會(huì)、 改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利、 實(shí)施靈活機(jī)動(dòng)的多形式的處理方案員工職業(yè)生涯后期的組織管理1、 做好細(xì)致的思想工作2、 做好退休后的計(jì)劃與安排3、 做好退休之際的職業(yè)工作銜接第四章績(jī)效管理績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的步驟1、 前期準(zhǔn)備工作績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成說(shuō)明書，在工作說(shuō)明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)2、 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)可以把績(jī)效指標(biāo)分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等；按照企業(yè)層級(jí)的分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位指標(biāo)等3、績(jī)效考評(píng)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)運(yùn)作體系包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)者與被考評(píng)者的確定、考評(píng)方式方法和考評(píng)程序的確立、考評(píng)信息數(shù)據(jù)的收集與管理，以及績(jī)效管理制度的建立與運(yùn)行等內(nèi)容。4、 績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系是績(jī)效管理體系的收尾部分，同時(shí)也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果開展各項(xiàng)管理工作。5、 制定績(jī)效管理制度最后，還要將企業(yè)所有與績(jī)效滾利相關(guān)的工作系統(tǒng)化，制度化為績(jī)效管理制度，以保證管理工作的順利開展。簡(jiǎn)述集體勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的基本程序1、 仲裁委員會(huì)應(yīng)自收到集體勞動(dòng)爭(zhēng)議申訴書之日起3日內(nèi)做出受理和不予受理的決定。2、 勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁庭為特別含義仲裁庭，由3人以上單數(shù)仲裁員組成3、 勞動(dòng)者一方當(dāng)事人應(yīng)該推舉代表參加仲裁活動(dòng)，代表人數(shù)由仲裁委員會(huì)確定。影響范圍大的集體勞動(dòng)爭(zhēng)議案件，縣級(jí)仲裁委員會(huì)認(rèn)為有必要，可以將集體勞動(dòng)爭(zhēng)議報(bào)請(qǐng)市仲裁委員會(huì)處理；仲裁委員會(huì)在做出受理決定的同時(shí)，組成特別仲裁庭，已通知書或布告形式通知當(dāng)事人；決定不予受理的，應(yīng)當(dāng)說(shuō)明理由。4、 集體勞動(dòng)爭(zhēng)議應(yīng)自組成仲裁庭之日起15日內(nèi)結(jié)束，需要延期的，延長(zhǎng)期不得超過(guò)15日5、 仲裁庭應(yīng)按照就近原則處理，開庭場(chǎng)所可設(shè)在發(fā)生爭(zhēng)議的企