渠道要鉆孔機還是要墻上哪個洞.doc

渠道要鉆孔還是要墻上那個洞夏天到了，房間里要裝臺分體空調(diào)，分體空調(diào)的室內(nèi)機與室外機之間有根連接在一起的管子，就得要在墻上打個洞，打這個洞的方式是很多種：如果你鐵沙掌學的不錯，得到少林寺老和尚的真?zhèn)?，那三下兩下墻上就能開個洞出來；不會鐵沙掌也沒關(guān)系，如果有耐心，可以拿把改錐一點點挖，最多也就三五天工夫，也能在墻上挖個洞來；嫌太麻煩，沒關(guān)系，還有很多選擇，比較常見的是去借把鉆孔機，接上電，開動機器，半個種頭搞定；如果家里錢多的花不完，也可以不用找別人借，自己去買個全新的鉆孔機回來專用。這其中工具方法有很多種，個人可以根據(jù)自己的情況選擇其中的一種。換而言之，用那種方法不是最重要的，重要的是你想要墻上的那個洞，至于這中間用什么樣的方法和工具只是個過程而已。所以說看問題看本質(zhì)，看核心點，廠家做市場也是一樣，核心點基本上都是為了贏利模式而做市場，不大可能有為做銷售模式而做市場吧？就像在墻上打洞的道理是一樣的，廠家最終是想要的是利潤，也就是墻上那個洞，至于怎么樣才能打開這個洞，這中間的方式方法有很多種可以選擇的，廠家們都是根據(jù)自己的自身情況，結(jié)合成本和適應(yīng)性的因素，來選擇一種方法和工具而已，也就是說選擇高檔酒也罷，中檔酒也罷，做品牌主導也罷，做價格主導也罷，找經(jīng)銷商也罷，廠家自己直接開終端也罷，都過中間過程的方法。經(jīng)銷商，分銷商，批發(fā)商，零售商，酒樓等等，都是中間過程的工具。在快速消費品行業(yè)，產(chǎn)品要最終被消費者購買并消化使用才是真正意義上的銷售，否則，只能說是倉庫轉(zhuǎn)移，廠家到消費者之間的這些分銷零售過程就叫渠道，優(yōu)良的渠道應(yīng)該具備快速流通功能，且長度是越短越好，這樣才能與消費者的距離拉的足夠近，實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。當然，廠家自己建設(shè)渠道的話，這幾點都能滿足，但只能說滿足銷售模式的要求，但滿足不了贏利模式的要求，因為還得要考慮個投入產(chǎn)出比、經(jīng)營風險、管理方式等等問題。也就是筆者前面所提及的成本和適應(yīng)性問題，起碼有一點，自建渠道的首期投入成本是相當昂貴的，且后期維護費用亦是一筆相當大的開支，除非能保證產(chǎn)品單體利潤和銷量。試問，現(xiàn)在有幾個老板能保證自己產(chǎn)品的單品利潤和銷量的？若是市場地位已經(jīng)高度鞏固，贏利模式已有足夠的保障性，且管理模式亦已成熟，風險可以控制到最低程度，也可以考慮自建渠道，例如可口可樂在部分市場已經(jīng)是自建營業(yè)所，直接展開對當時各類終端的銷售工作。對渠道通路終端實行直接控制，這當然是最佳最理想化的市場操作方式了。當然，國內(nèi)廠家能做到可口可樂那個份上的還不多，在產(chǎn)品毛利越來越薄的快速消費品行業(yè)，能有這個實力魄力實現(xiàn)渠道自建的廠家委實不多，比較穩(wěn)妥的做法還是先找經(jīng)銷商來做，以后若是發(fā)展到一定程度再來重新考慮不遲，大多數(shù)廠家在當前階段之所以找經(jīng)銷商來做市場，無非是因為三個方面的因素，一是成本因素，二是效率因素，三是風險因素，成本因素：就是廠家可以利用經(jīng)銷商的資源，例如經(jīng)銷商現(xiàn)成的資金、倉庫、人員、車輛、銷售網(wǎng)絡(luò)等等，這些資源若要是廠家自己來進行投入將是一筆極其巨大的費用，如果以后能賺的回來還行，要是沒把握賺的回來呢？還是安全第一，借用經(jīng)銷商的資源投入好了。畢竟借個鉆孔機來打洞要比自己買個打孔機成本要低很多了。效率因素：經(jīng)銷商在當?shù)匾呀?jīng)有一套較為齊全的銷售網(wǎng)絡(luò)，也有一定的管理維護經(jīng)驗，關(guān)鍵是對當?shù)厥袌龅奶匦匀宋牧曀锥己苁煜?，運作市場省去了許多前期的摸索過程，可以比較快的啟動市場，產(chǎn)生較高的運作效率，這還可以大大降低運作成本。提高單筆交易金額，減少交易次數(shù)。而廠家的駐地管理人員多為廠家外派，難免有些人生地不熟，加之與當?shù)卣衅傅膯T工還存在個磨合的問題，要是這磨合的好也罷，若是磨合不好就麻煩了，市場還沒做起來，內(nèi)部先亂了，廠家總部還得花精力來處理撫平內(nèi)部機構(gòu)的矛盾與摩擦，與其這樣，還不如丟給經(jīng)銷商做省事，落個清凈。風險因素：做生意第一要考慮的是風險有多大，第二才計算能賺多少，廠家和經(jīng)銷商一般都貨款兩清，而經(jīng)銷商則要面對終端的應(yīng)收款問題，若是讓并不是很熟悉當?shù)厥袌龅膹S家自建機構(gòu)來與當?shù)亟K端打交道，來對付大量的應(yīng)收款，這里面的風險因素不言而喻。筆者認為酒類產(chǎn)品的銷售在今后相當長的一段時間內(nèi)還是需要經(jīng)銷商的，甚至可以說是必須依靠經(jīng)銷商的。核心原因就是現(xiàn)在絕大多數(shù)酒廠還不能保證其在品牌影響力、銷量保障、風險控制能力、全局管理能力等等方面的完善與成熟，并且，這些因素是一個完整的系統(tǒng)，缺一不可，這個道理就是那個著名的水桶理論，短一塊木板都不行，更何況現(xiàn)在許多酒廠短的還不止是一塊木板呢。當然，筆者認為有些經(jīng)銷商過于緊張了些，沒有能正確的理解廠家的扁平化和終端為王的意思，導致做出一些錯誤的舉動，惡化了與廠家或是終端的關(guān)系。曲解扁平化：這幾年許多許多廠家都很流行提出扁平化的渠道策略，減少中間流通渠道，盡可能的接近終端，接近消費者。從市場建設(shè)和發(fā)展的角度而言，這都沒錯，但扁平化不代表就不要經(jīng)銷商了，只是說從某種程度上促使經(jīng)銷商把所轄的市場做細做透，去更好的服務(wù)終端，服務(wù)消費者。反過來說，如果經(jīng)銷商已經(jīng)能把所轄區(qū)域的各項工作都能做的不錯，符合廠家的要求，那廠家還有必要來進行扁平化嗎？廠家的通路扁平化起因也就是因為經(jīng)銷商對市場的服務(wù)及覆蓋能力出現(xiàn)問題才會走這一步棋的。曲解終端為王：最接近消費者的終端的確是整個銷售環(huán)節(jié)上最重要的一個環(huán)節(jié)，畢竟是終端促成了最后購買消費，對終端應(yīng)加強重視是應(yīng)該的，但這里面也有個方式的問題，是廠家直接來管理這些終端還是通過經(jīng)銷商來管理這些終端，這里同樣涉及到成本和效率的問題。筆者認為，經(jīng)銷商往往要比廠家更適合管理這些終端，比較合理的方式是廠家?guī)椭?jīng)銷商來更好的管理終端，這個終端也就是個工具，不能直接產(chǎn)生利潤，不是墻上那個洞啊。至于茅臺和五糧液自建終端的問題，筆者認為這已經(jīng)是另外的范疇的問題，人家站的高度已經(jīng)和眾酒廠不在一個水平線上了，許多市場的操作方式自有其不同之處，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：高度的品牌影響力：茅臺和五糧液擁有著真正的厚重的歷史積累，其他酒廠誰能站到茅臺和五糧液的高度？盡管眾酒廠市場部經(jīng)理不厭其煩把死去多少年的眾皇上祖墳趴開，逼著皇帝們寫下圣旨，說XXX酒好！說是御封貢品??！賣紅酒的則一概把些八桿子打不著的老外拉進來，逼使老外先是拿個酒瓶做認真鑒別狀，然后必是倒杯酒拿在手里做深醉狀，喝完之后必是翹起大拇指或是給簽個看起來很值錢的名字，意思就是說就連我們這些喝紅酒長大了的外國人，看到中國產(chǎn)的XX牌紅酒后，才知道什么是紅酒啊，真是開了眼啊，就連外國人都高度贊許的紅酒那還不是蓋了帽了。總之，眾酒廠的市場部經(jīng)理們都在試圖通過這些方式演繹出一種歷史一種文化，試圖用這種拙劣的文化來掩蓋瓶子里價值不到十塊錢的酒。但是，文化和歷史是這樣來演繹的嗎？這和學做偽貴族有什么區(qū)別？國外有句名言，成為一個爆發(fā)戶只要一夜，成為一個貴族卻要三代的時間。茅臺和五糧液卻已經(jīng)是經(jīng)歷了不止三代不間斷的洗禮，成為貴族了，自是這些偽貴族們不可比擬了的了。這么優(yōu)良的品牌影響力就給茅臺和五糧液帶來了巨大的市場推動力，他們的發(fā)展已經(jīng)達到一定的高度，自身已經(jīng)具備相當?shù)钠放泼雷u度，在終端很輕松的就能獲得消費者的指名購買，或者說，人家的鐵沙掌已經(jīng)練的很好了,只要一兩掌下去，墻上能立馬出來個洞，自然是用不著鉆孔機了。消費者群體、銷量、利潤都較穩(wěn)定：茅臺和五糧液的售價較高，利潤空間必是不錯，且價格一直很穩(wěn)定，基本上只漲不跌的。關(guān)鍵的是，茅臺和五糧液在中國白酒界的地位是無人可以撼動的，消費者也是較為穩(wěn)定的，并且逐步的在擴大，使得銷量有一定的保證。單品高利潤加穩(wěn)定的銷量，所產(chǎn)生的利潤完全可以支撐的起自建專賣店。保護品牌估計當前最讓茅臺和五糧液頭疼的可能不是銷量的問題，而是假冒產(chǎn)品的問題。由于名氣太響了，制假者自然也就蜂擁而來了，這兩個品牌也可能是國內(nèi)白酒界被仿造最多的品牌了。假酒不僅僅危害了品牌影響，還很大程度上影響了銷售，許多消費者在無法確定酒的真假情況下，干脆不買好了，落個安心。這樣一來，廠家的銷售就要受很大影響。因為放開的經(jīng)銷渠道不可能在廠家的完全掌控之下，讓廠家也沒法保證出現(xiàn)在各式各樣終端里的酒是真的還是假的，那么干脆，廠家自己來直接建設(shè)一個直屬終端，對消費者來確保這里賣的都是真酒，。對于其他酒廠而言，還沒做到茅臺和五糧液的份上就不要簡單的套用人家的渠道模式，畢竟，借來的衣服不合身。從經(jīng)銷商存在的工具功能和成本等因素考慮，當前大多數(shù)酒廠還是需要經(jīng)銷商的，通過與經(jīng)銷商的合作及對經(jīng)銷商的管理來實現(xiàn)廠家的目的。但是，這個與經(jīng)銷商的合作管理方式得進行不斷的優(yōu)化完。，畢竟市場一直在發(fā)展和變化，具體有那些方面需要廠家注意的呢？筆者根據(jù)以往的工作經(jīng)歷做了些總結(jié)，供各位同行參考： 1. 同心才能同力保持向經(jīng)銷商進行品牌及市場操作意識的灌輸，慢慢逼使經(jīng)銷商接受融入廠家的意識形態(tài)里面，一點點被同化，廠家經(jīng)銷商的必須要想到一塊去，才能做到一塊去，同心才能同力。經(jīng)銷商得明確廠家的市場操作及品牌定位的主體思想，這點上，需要廠家對經(jīng)銷商進行持續(xù)的灌輸。考慮經(jīng)銷商不大容易接受單純的理論說教，廠家可將已經(jīng)在市場上已經(jīng)獲得驗證的成功操作案例及時的傳播給其他經(jīng)銷商，通過事實來促使經(jīng)銷商從感性上和理性上都來接受。 2. 一手正一手反, 抓促進, 抓底牌要想讓經(jīng)銷商聽話，兩個方面的工作缺一不可，一是廠家對該經(jīng)銷商的確能帶來持續(xù)的利益，經(jīng)銷商跟著廠家干有錢賺，有真金白銀入帳，另外一點就是廠家對經(jīng)銷商有控制權(quán)，把經(jīng)銷商的底牌抓在自己手里，掌握主要渠道終端的狀況，做到可以在很短的時間內(nèi)更換經(jīng)銷商。最起碼，不說是架空經(jīng)銷商，至少廠家要做到對市場，對渠道，對終端的高度熟悉，作為酒廠的地方業(yè)務(wù)人員，總得了解自己管的這二畝三分地的全部狀況吧，可以每種酒在每個市場的操作方式都有不同，這些不同和相對的策略都抓在廠家手里，才能是真正掌握了解市場。 3. 當經(jīng)銷商的老師賺錢之道，人人都在學習，在這點上，廠家的高度和群體優(yōu)勢是經(jīng)銷商不可比擬的。畢竟廠家有那么的專業(yè)人士，信息的獲得渠道獲得量是經(jīng)銷商望塵莫及的，尤其是體現(xiàn)在管理水平和對市場的宏觀把握上，現(xiàn)在越來越多的經(jīng)銷商也感受到要想跟上不斷發(fā)展的市場，就必須學習和自我提升。在這方面，廠家無疑是貼的最近的老師，而且還是不要錢的。廠家也可發(fā)揮這方面的優(yōu)勢，主動的來幫助經(jīng)銷商學習市場操作和內(nèi)部管理。從另外一個利益點上來穩(wěn)定經(jīng)銷商。也為廠家和經(jīng)銷商在問題理解上的共識做準備。 4. 最大化利用經(jīng)銷商,推動經(jīng)銷商進行市場建設(shè)的投入前面已經(jīng)有說過，經(jīng)銷商對于廠家而言就是工具，但是這個工具還需要不斷的打磨和改進，原來服務(wù)市場兩臺車四個人就夠了?，F(xiàn)在市場擴擴大了，競爭對手增多了，恐怕就得加人加車了，這個讓誰出？廠家這時候就得及時的給經(jīng)銷商洗腦上課，從更大投入更大產(chǎn)出的角度來勸使經(jīng)銷商保持對相關(guān)資源的持續(xù)投入，經(jīng)銷商對人、車、倉儲等市場工具投入若是趕不上市場發(fā)展的需要，恐怕廠家就要進行市場扁平化了。 5. 防止經(jīng)銷商形成封閉通路,或者要學會應(yīng)對之道封閉通路的問題現(xiàn)在越來越多的經(jīng)銷商在學習鉆研，作為廠家，這對于廠家來說可不是什么好事情，封閉通路一旦落在經(jīng)銷商手里，廠家不但失去對市場的掌控權(quán)，還得要掏出更多的銀子出來打通這些環(huán)節(jié)。廠家應(yīng)是去主動發(fā)現(xiàn)這些封閉通路在那里，爭取廠家來掌握，掌握不了就想辦法給斷了，或著抬高進入門坎，讓經(jīng)銷商也別進去。若是經(jīng)銷商已經(jīng)掌握了一定的封閉終端，那就不能簡單回避了，得想法破招，在這點上，廠家絕對比經(jīng)銷商有優(yōu)勢，因為廠家做市場是團體作戰(zhàn)，而經(jīng)銷商畢竟是窄視距的單兵作戰(zhàn)，雙方在思維實力上是不一樣的。 6. 讓經(jīng)銷商要有未來和發(fā)展意識,不能光為現(xiàn)在做市場,還得考慮為未來做準備，現(xiàn)在許多酒廠的產(chǎn)品都是各領(lǐng)風騷三五年，百年品牌只怕是個夢?？墒?，這廠家和經(jīng)銷商的利潤來源都是建立在產(chǎn)品上的，沒有好的產(chǎn)品，再