末位淘汰制的適用范圍與利弊分析

末位淘汰制的適用范圍與利弊分析 末位淘汰制的適用范圍與利弊分析 文章標(biāo)題：末位淘汰制的適用范圍與利弊分析一段時間以來，很多企業(yè)在管理工作中，引入了末位淘汰機(jī)制。作為績效管理的一種手段，起到了一定的作用，但也引起了較多的爭議。因此本文結(jié)合近幾年工作的實際，并參考國內(nèi)一些相關(guān)文章的觀點，力求通過對末位淘汰的適用范圍與利弊方面進(jìn)行的分析，全面看待末位淘汰制，并對末位淘汰制這種制度的出路做些探討，為企業(yè)人力資源管理工作提供參考。一、末位淘汰制和首位激勵制 1、末位淘汰制是企業(yè)為提高競爭力，根據(jù)本企業(yè)的總體目標(biāo)和具體目 標(biāo)，結(jié)合各個崗位的實際情況，以員工在一定時期內(nèi)完成工作任務(wù)為重點，設(shè)定考核指標(biāo)體系和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行科學(xué)評價和考核，根據(jù)考核的結(jié)果，對員工進(jìn)行排序，對排名在后的員工，按一定的比例、數(shù)量，輕者予以警告、調(diào)崗、降職、降薪，重者予以下崗或辭退，即淘汰的績效管理制度。首位激勵制是指在考核排序的基礎(chǔ)上，對排名在前的員工，按照一定比例、數(shù)量，分別給予不同的獎勵。 2、實施末位淘汰制的目的，是通過對末位的強(qiáng)行淘汰，一方面精簡人員、調(diào)整機(jī)構(gòu)；另一方面變更和調(diào)整人員，增強(qiáng)員工的危機(jī)感、使命感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作 效率。通過強(qiáng)制性施加外力，推動企業(yè)的整體進(jìn)步和優(yōu)化。 3、末位淘汰制與首位激勵制常常同時被企業(yè)選用。與此相關(guān)的還有許多不同名稱，如 “ 首位激勵和末位警示制 ” 、 “ 末位淘汰和首位晉升制 ” 、 “ 甲A 甲 B 末位淘汰制 ” 、 “ 首位激勵和末位淘汰制 ” 等?？傊畬己私Y(jié)果的不同處理方式形成了不同的管理機(jī)制。側(cè)重末位淘汰的，則為末位淘汰制；側(cè)重首位獎勵的，則稱首位激勵制；既注重末位，又注重首位的是首位激勵和末位淘汰制。二、末位淘汰機(jī)制的積極意義和作用末位淘汰制作為一種績效管理機(jī)制在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極的作用。 1、增強(qiáng)危機(jī)感，使命 感，避免人浮于事。在任何企業(yè)、部門的工作中，危機(jī)感和使命感都能夠激發(fā)員工的潛能，如果一個企業(yè)的員工缺乏危機(jī)感和使命感，那么這個企業(yè)是效率低下的企業(yè)。末位淘汰制是一種強(qiáng)勢管理，通過給員工施加一定的壓力，激發(fā)員工的積極性，增強(qiáng)員工的危機(jī)感、使命感和緊迫感，做到鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，能者上、庸者下、平者讓，使員工時刻保持積極競爭的狀態(tài)，將壓力演變成工作的動力，通過有力的競爭使整個企業(yè)的員工隊伍處于一種積極向上的狀態(tài)，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，克服人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作效率。 2、精減機(jī)構(gòu)，分流員工，建立精干 高效員工隊伍。當(dāng)企業(yè)處于人員過剩的情況下，肯定會有人浮于事的情況產(chǎn)生。此時，精簡機(jī)構(gòu)和有效的分流人員，是解決這個問題最有效、最直接的辦法。通過引入末位淘汰制，對不同級別的員工實施淘汰，這樣既精簡了機(jī)構(gòu)，又兼顧了公平。因此，在企業(yè)人員過多的情況下，實施末位淘汰制是分流員工、減少機(jī)構(gòu)的有效手段。 3、推動企業(yè)管理進(jìn)步和管理水平的提升，促使企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)與員工的關(guān)系大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這是最原始的階段。 第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識到員工自覺干和被動干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，于是開始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。企業(yè)會制定各種激勵員工的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識到要把人當(dāng)做資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。管理中崇尚以尊重人性、挖掘人的內(nèi)在潛能為宗旨的 “ 人本管理 ” 。這時員工的主動性、責(zé)任感、創(chuàng)新能力是最重要的。當(dāng)企業(yè)處于從第一階段走向第二階段的過渡期的時候，企業(yè)可以引進(jìn)末位淘汰制，也比較適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀，能夠推動企業(yè)向前發(fā)展。 4、有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍建設(shè)一直 是一個核心問題。在領(lǐng)導(dǎo)班子考核中實施末位淘汰制，在評估指標(biāo)體系中加入基層單位評價的因素，使基層單位有效的監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)干部，使領(lǐng)導(dǎo)干部在任有壓力?？梢杂行У陌杨I(lǐng)導(dǎo)干部和職能部門置于基層群眾監(jiān)督之下，使有能力、有水平的干部得到應(yīng)有的晉升?？傊?，在企業(yè)中建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，能調(diào)動員工積極性，使企業(yè)更富有朝氣和活力，同時有利于建立精干高效的組織機(jī)構(gòu)，從而更好地促進(jìn)企業(yè)成長。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中實施末位淘汰制，對促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、提高工作效能都有好處。末位淘汰制在 一定條件和環(huán)境下有其積極的作用。三、末位淘汰制的消極作用任何事物有其積極的一面，也必然會有消極的一面，機(jī)制建設(shè)也是如此，沒有一種制度是完美的。盡管末位淘汰制和首位激勵制在適當(dāng) 的條件和環(huán)境下會發(fā)揮其積極作用，但是更應(yīng)該看到，末位淘汰制和首位激勵制本身所具有的、無法克服的消極作用。 1、無法調(diào)動全體員工的積極性，很難做到 “ 為企業(yè)塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的員工隊伍 ” 。首位激勵和末位淘汰能做到 “ 鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn) ” ，能做到 “ 能者上、庸者下、平者讓 ” ，能做到 “ 使你有了危機(jī)感、使命感、緊迫感 ” 。但是它無法調(diào)動 全體員工的積極性，很難完成為企業(yè)塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的員工隊伍的任務(wù)。 “ 鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn) ” 針對的僅僅是少部分員工，不是大多數(shù)員工。末位淘汰和首位激勵制對考核排名靠后人員有壓力，對考核排名在前的人員有吸引力，但對絕大多數(shù)處于中間位置的人員作用較小，甚至沒有什么作用。因此無論首位激勵還是末位淘汰，都無法激活全體員工的積極性。也就是說， “ 抓兩頭 ” 很難帶動中間。調(diào)動大多數(shù)員工的積極性是人力資源管理的關(guān)鍵和主題，也是檢驗機(jī)制好壞的標(biāo)準(zhǔn)，所以管理模式的設(shè)計不僅要針對首位和末位，還要針對絕大多數(shù)（ 50以上）的處 于中間位置的人員。 2、容易使人際關(guān)系更加復(fù)雜，增加內(nèi)耗，影響團(tuán)隊精神，造成優(yōu)秀人才流失，不利于單位的長遠(yuǎn)發(fā)展。由于末位淘汰對每個員工的切身利益息息相關(guān)，員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間因工作糾紛、職務(wù)變動、工資獎金分配等原因，投感情票、打感情分的現(xiàn)象不可避免，利用末位淘汰機(jī)會，公報私仇的現(xiàn)象也會出現(xiàn)。為了不被淘汰，員工很可能關(guān)心自己的排名超過關(guān)心自己的工作，加上考核往往是背對背進(jìn)行，容易造成員工之間的猜疑與不合作，會因相互猜疑而互相打低分，最終影響到企業(yè)的業(yè)績。容易給員工造成每天危機(jī)四伏，四面楚歌的感覺，使員工沒 有歸屬感，忠誠度降低，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。由于末位淘汰針對的是個體，不是團(tuán)體，很容易影響團(tuán)體內(nèi)的相互協(xié)作，影響團(tuán)隊精神。企業(yè)內(nèi)部各部門之間會出現(xiàn)嚴(yán)重的 “ 地方保護(hù)主義現(xiàn)象 ” ，會想方設(shè)法使本部門人員不被淘汰，這會使企業(yè)的人力資源配置不合理問題仍然無法解決，有的部門缺人，有的部門人浮于事現(xiàn)象仍然存在，會使缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員。長此以往，效率高的部門員工的積極性也會下降。做工作越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則，得罪的人越多；因此這兩類人年終考核的評分有可能都很低。但如果他們 被淘汰，將沒有人再多做工作和講真話了。相反，人緣好或者是會討好領(lǐng)導(dǎo)的員工，其排名也許會靠前。如果一些具有潛力的人才真的被淘汰，不僅沒有體現(xiàn)公平、公正，更使人才流失。現(xiàn)有員工在對同一崗位的新來人員，在考核時存在的 “ 去優(yōu)挑劣 ” 傾向，也會使“ 末位淘汰 ” 產(chǎn)生偏差，這樣就使 “ 末位淘汰制 ” 無形中增加員工的壓力，使員工感到企業(yè)無法實現(xiàn)公正、公開、公平，這就更容易使員工跳槽，從而造成優(yōu)秀人才的流失。 一些部門和人員 (尤其是擁有企業(yè)管理職能的部門、崗位 )為了證實自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經(jīng)常進(jìn)行一些不必要的檢查 工作和開展各類活動，使一些直接為企業(yè)創(chuàng)造財富的部門不得不分心應(yīng)付，耗費了這些部門的人力、物力，使企業(yè)的整體效率受到影響。 3、末位淘汰制有欠科學(xué)第一，各個企業(yè)的發(fā)展水平是不一致的，同一企業(yè)中不同部門員工水平也是不一致的，在同行業(yè)或同企業(yè)，以同樣的標(biāo)準(zhǔn)去評價員工，有的企業(yè)或部門的末位可能是其他企業(yè)或部門的首位或中上位，這正是“ 末位不末 ” ，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實際效果卻不如以前，從這個角度說，末位淘汰制是欠科學(xué)的。相反，在總體水平不高的企業(yè)或部門里，實際上 “ 首位不首 ” ，需要大刀闊斧的徹底更新?lián)Q代，而 此時末位淘汰制會起到保護(hù)這部分 “ 首位不首 ” 的人。第二，考核方法有欠科學(xué)。目前的考核方法一般都使用工作績效加領(lǐng)導(dǎo)、基層（或客戶）、員工之間打分結(jié)合的辦法，而領(lǐng)導(dǎo)、基層（或客戶）、員工打分，由于相同或不同部門員工在專業(yè)上存有不可比性，本部門員工給外部門員工打分時由于只熟悉本部門員工情況，無法比較其他部門員工情況還會有 “ 部門保護(hù)主義 ” 現(xiàn)象發(fā)生。因此，可以看出，末位淘汰制有不科學(xué)因素存在。恒定的管理模式才有恒定的質(zhì)量，員工是企業(yè)最基礎(chǔ)的部分，必須保證員工的穩(wěn)定，企業(yè)才能穩(wěn)定地發(fā)展。員工不穩(wěn)定帶來的就是產(chǎn)品質(zhì)量或工作 質(zhì)量的不穩(wěn)定。事實上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常優(yōu)秀，那么還一定要去淘汰一部分是不科學(xué)的。 4、末位淘汰制有損人格尊嚴(yán)這種制度的實施必然淘汰一部分人。而作為一項制度既然存在就必須嚴(yán)格執(zhí)行，個人不可對抗一個制度。人的先天因素是不一樣的，有的人工作能力強(qiáng)些，有的人文字能力強(qiáng)，有的人口頭表達(dá)能力強(qiáng)，有的人可能動手能力強(qiáng) ，人和人是存在差別的，而這些先天的差別會反映在以后的工作中。再看后天因素，每個人的家庭教育、教育背景、生活經(jīng)歷各有特色，而這些也會或多或少的反映到今后工作和生活中 。具體到每一項工作的成效出現(xiàn)后，有這個人對工作的敬業(yè)與否、方法科學(xué)與否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽視的。人和人總是有差別的，作為管理者必須正視這種差別，包容這種差別，給予員工機(jī)會。而末位淘汰制根本沒有將這些因素考慮在內(nèi)，因此，從人格的角度來講，是對人的尊嚴(yán)的一個挑戰(zhàn)，有損人格尊嚴(yán)。5、末位淘汰制不符合以人為本的思想，不符合人力資源管理目標(biāo)，不利于建立和諧企業(yè)、和諧社會。中央提出了以人為本建立和諧社會的思想?，F(xiàn)代管理崇尚 “ 人本管理 ” 。人本管理以尊重人性、挖掘人的內(nèi)在潛能為宗旨，使員工與企業(yè)之間和諧溝通，努力創(chuàng)造一種寬松、信任的外在環(huán)境，而達(dá)到充分發(fā)揮人的主動性、團(tuán)隊精神、責(zé)任感、創(chuàng)新性，人本思想注重長遠(yuǎn)效應(yīng)，而非短期效應(yīng)。末位淘汰制是一種典型的強(qiáng)勢管理，注重的是短期效應(yīng)，主張通過內(nèi)部員工的競爭從而嚴(yán)加管理，員工外在的環(huán)境是緊張的，在這種環(huán)境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關(guān)系也很緊張，團(tuán)隊精神差，這種環(huán)境下的員工有一種被動感和被指使感，無法做到人的長遠(yuǎn)發(fā)展和潛力發(fā)揮。人力資源管理的目的是形成以人為本，積極向上，寬松進(jìn)取的工作環(huán) 境，即尊重理解，又協(xié)作競爭，共同提高，最終形成一個優(yōu)秀的、敢打硬仗，能打硬仗的優(yōu)秀團(tuán)隊。因此，末位淘汰制從管理的角度來講是不符合現(xiàn)代人本管理思想、不符合人力資源管理目標(biāo)的。 6、末位淘汰制有違法的可能性企業(yè)和員工共同簽定的勞動合同是雙方的法律行為，是建立在雙方意愿的基礎(chǔ)上，一旦訂立就對當(dāng)事人雙方產(chǎn)生約束力。在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，即必須是員工確因 “ 不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位仍不能勝任工作 ” ，用人單位應(yīng)在提前三十日以書面形式通知員工本人后，方可解除勞動合同。否則 就視為違法，員工完全可以向勞動爭議仲裁機(jī)構(gòu)提起仲裁申請。而在末位淘汰制中，企業(yè)與員工解除合同的理由僅僅是員工是末位，而這個末位的工作表現(xiàn)也許還很好，其法律依據(jù)是不足的，因此企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任?？梢姡瑢τ谄髽I(yè)來講，適用末位淘汰制是有違法的可能性的。 綜上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一樣都是具有兩面性的，既有積極的一面，又有消極的一面。在看到一項制度的優(yōu)越性時也應(yīng)看到它的不足之處，從而更全面的看待它和合理的應(yīng)用它。 四、末位淘汰制的適用范圍 企業(yè)在實行末位淘汰制的初期會取得較好的效果，但是末位淘 汰制作為管理上的單一技術(shù)使用時，不會成為解決企業(yè)所有問題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，當(dāng)外界條件發(fā)生變化時，以前已經(jīng)證明是合適的制度也會變得不合時宜。 1、在原則上，“ 末位淘汰制 ” 對參與排序的員工規(guī)模有一定的要求。在一個組織中實施末位淘汰法是假設(shè)企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學(xué)中的正態(tài)分布，即：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但是，對有些部門來說，員工的數(shù)量不會很多，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布。在有些企業(yè)或部門中，當(dāng)員工的表現(xiàn)已經(jīng)很好 ，并不存在所謂一定比例（或人數(shù)）表現(xiàn)很差時，就不應(yīng)該人為地硬性找出 “ 末位員工 ” 。 2、 “ 末位淘汰制 ” 對崗位特點有一定的要求，不同的崗位要求是不同的。在人員配備、崗位配置、機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)合理，甚至人員已經(jīng)緊張的企業(yè)，當(dāng)我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場或者企業(yè)內(nèi)部人才市場招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本，這種 “ 換血 ” 大多數(shù)是得不償失的。比如一些專業(yè)性較強(qiáng)的部門崗位，都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)，才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如 生產(chǎn)線上的操作工那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。因此，末位淘汰制更多的適用于一些低技能要求的企業(yè)和崗位。 3、員工打分的評價方法，不宜作為末位淘汰的主要依據(jù)，不宜直接與淘汰和薪酬掛鉤。目前很多企業(yè)都將這種評價方法直接作為員工加薪、發(fā)放獎金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，主觀性隨意性太強(qiáng)，結(jié)果導(dǎo)致績效考核的結(jié)果與實際情況發(fā)生較大的偏差，使得上級不敢管下級，不敢管企業(yè)，或者是大家之間彼此猜疑，人際關(guān)系復(fù)雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發(fā)功能無法體現(xiàn)，甚至連績效管理系統(tǒng)的管理功能也 無法正常實現(xiàn)。 4、 “ 末位淘汰制 ” 僅適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀。作為一種熱力資源管理機(jī)制，末位淘汰這種方法適用于特殊的員工群體。比如剛成立的企業(yè)或轉(zhuǎn)制單位；人浮于事，崗位設(shè)置不合理、不科學(xué)的企業(yè)；管理上比較混亂，甚至連有關(guān)人力資源的規(guī)章制度都不健全的企業(yè)；員工素質(zhì)要求不高的企業(yè)等等，在這些企業(yè)、單位實行末位淘汰制未嘗不可，此時這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。但是對于一些員工素質(zhì)較高，人員配備、崗位配置、機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)非常合理，甚至人員已經(jīng)緊張的企業(yè)，實行末位淘汰就有可能起到事倍功半的效果。 5、“ 末 位淘汰 ” 應(yīng)針對管理者 管理應(yīng)該是 “ 向上管理向下負(fù)責(zé) ” 。許多高級管理人員都認(rèn)為管理是 “ 向下管理，向上負(fù)責(zé) ” 。其實恰恰相反，管理應(yīng)該是 “ 向上管理，向下負(fù)責(zé) ” 要管的人只有一個：上司；要負(fù)責(zé)的人有許多：下屬。因為上司掌握所有資源，把他管理好了，那么就能得到他的資源，從而利用這些資源為企業(yè)創(chuàng)造價值；下屬聽從你的安排，他們各個方面都需要你的指導(dǎo)，必須對他們負(fù)責(zé)，告訴他們該做什么，該怎樣做。因此末位淘汰應(yīng)該是針對企業(yè)，針對管理者的，而不是員工，如果采用末位淘汰制淘汰員工會使員工很沒有安全感，影響企業(yè)最基礎(chǔ)的生產(chǎn)?？?以在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中采用末位淘汰制，在班子中單獨增加一個職數(shù)，引進(jìn)末位淘汰制，每年將淘汰的班子成員，降為助理，并與工資、年薪等待遇掛鉤，來年考核合格的升為實職，不合格的末位人選降為助理，這樣就能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)想盡辦法提高效率、發(fā)展創(chuàng)新，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。五、實行末位淘汰制的企業(yè)應(yīng)具備的條件鑒于末位淘汰制有優(yōu)點也有缺點，所以用之應(yīng)該慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考慮四個條件。 1、本企業(yè)所處的地位和水平。如果本企業(yè)人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機(jī)制，那么實施末位淘汰制是適合的；而一個實施現(xiàn)代企業(yè)管理制 度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補(bǔ)充，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不應(yīng)實行末位淘汰制。 2、必須能夠設(shè)定一套科學(xué)、合理、好操作的考核評價體系。否則，考評的結(jié)果就不會科學(xué)，淘汰的人員就不正確，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。 3、必須有完善的工作標(biāo)準(zhǔn)和可量化的工作要求。如果問一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)采取末位淘汰制度要淘汰那些人 ?答案會是：淘汰那些不符合企業(yè)要求的人。如果再 問：公司對員工的要求標(biāo)準(zhǔn)到底是什么 ?很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就不一定能夠回答出來了。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能夠?qū)T工的工作提出標(biāo)準(zhǔn)和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強(qiáng)執(zhí)行下去，也會出現(xiàn)該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰的問題。 3、要通過內(nèi)部人才市場制度對末位淘汰制度進(jìn)行有益的補(bǔ)充。海爾的 “ 三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換 ” ，萬向集團(tuán)的 “ 階梯式用工、動態(tài)式管理 ” 等，都是采用內(nèi)部人力資源市場的辦法來完善末位淘汰制，這樣做的好處有很多，如有利于充分開發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利于減少末位淘汰的阻力；有利于集中精力處理需要淘汰到 企業(yè)外的員工的善后工作，減少按照勞動法的規(guī)定，給予的補(bǔ)償和安撫安置工作等。 4、四是培養(yǎng) “ 坦率和公開 ” 的企業(yè)文化。國外有的企業(yè)通過考核，把員工劃分為三類，超出工作要求 (占 20)、勝任工作 (占 70)、不勝任工作 (占 10，淘汰的對象 )，但這些企業(yè)執(zhí)行這種政策是有前提的，而且在有些時候也并不完美，即花費幾年甚至十幾年時間在企業(yè)建立起一種績效文化，在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，在一個不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行推行末位淘汰是行不通的。六、以層層激勵機(jī)制取代末位 淘汰機(jī)制在新經(jīng)濟(jì)時代，最聰明、最激烈的競爭是人才的競爭。社會分工越來越細(xì)，團(tuán)隊精神變得越來越重要。優(yōu)秀