論商業(yè)銀行的精細化管理.doc

論商業(yè)銀行的精細化管理 楊毅中國工商銀行福建省分行營業(yè)部摘要：推進經(jīng)營戰(zhàn)略轉型，做大做強商業(yè)銀行分支機構，提升整體實力，是當前各家商業(yè)銀行的首選戰(zhàn)略。實施精細化管理是該戰(zhàn)略的直接決定因素。商業(yè)銀行的一些行為要素通過若干變量影響了精細化管理水平，進而決定了商業(yè)銀行的整體實力，即核心競爭力。本文論述了商業(yè)銀行實施精細化管理的內(nèi)涵和必要性，并指明實施精細化管理的主要途徑。關鍵詞： 經(jīng)營戰(zhàn)略轉型；精細化管理；商業(yè)銀行；核心競爭力一、 商業(yè)銀行實施精細化管理的內(nèi)涵和必要性（一）內(nèi)涵。商業(yè)銀行精細化管理是指經(jīng)營管理者運用精心設計、 精細制作的管理方案，通過周密思考、運作和細節(jié)控制，對銀行經(jīng)營活動的全過程進行嚴密監(jiān)控的管理行為，是現(xiàn)代商業(yè)銀行行為管理科學發(fā)展形成的一種管理理念。精細化管理從本質(zhì)上講，是對管理活動的細節(jié)刻畫和程度描述；從理念上講，要求管理行為高標準、高質(zhì)量、高效率。其主要特征：一是重視過程的管理；二是重視系統(tǒng)的管理；三是重視全員的參與；四是重視信息管理；五是重視持續(xù)改進；六是追求過程和結果的和諧統(tǒng)一。其目標是管理過程安全、高效，成本控制合理、規(guī)范，經(jīng)營效益真實、顯著。（二）必要性。一是有助于理順和解決舊體制中存在的機構鏈條長、信息傳導慢、工作效率低、風險隱患多等管理粗放問題。二是有助于轉變經(jīng)營模式和增長方式，避免盲目追求規(guī)模和即期效益及缺乏長遠目標和成本意識的短期行為，盡快改變長期積累的多種結構性矛盾和低效率的增長方式，確保發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)營效益的同步提高。三是有助于整合內(nèi)外各種資源，壯大優(yōu)質(zhì)客戶群體，確立有效的激勵約束機制，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。四是有助于提升管理層次，改造和完善管理體制和運行機制，提升資本回報水平和投資價值。五是有助于提高內(nèi)控水平，有效防范各類風險，減少案件、事故或差錯的發(fā)生。二、實施精細化管理的主要途徑（一）確立系列管理目標。一是以業(yè)務系列為基礎，建立三個縱向體系：以質(zhì)量和效率為核心的生產(chǎn)經(jīng)營體系，包括前臺運作、后臺業(yè)務、產(chǎn)品設計、客戶開發(fā)、產(chǎn)品營銷等；以分配為核心的人力資源管理體系；以業(yè)務創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化體系。二是以管理目標為基 礎，建立三個橫向體系：目標體系將工作目標具體落實到每人每天每事，促成責任目標可辨、可查和惟一；控制體系將控制目標具體到每個崗位、個人、每段時間，促成網(wǎng)絡自控、互控和?？兀豢己梭w系將考核指標落實到個人、部門和項目，促成業(yè)績評價及考核分配公平、 公正和透明。（二）再造業(yè)務管理流程。要對原有的業(yè)務流程重新審視，再造以細節(jié)為重點的業(yè)務管理流程。一是實現(xiàn)業(yè)務管理精細化。把分散在各業(yè)務部門的管理職能按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的營運流程進行重新組合，建立能以最快速度滿足客戶需求的運營機制，實現(xiàn)流程合理、制度銜接、信息順暢、資源共享、執(zhí)行到位。并建立業(yè)務流程控制程序，消除各部門之間的摩擦，降低管理成本。二是實現(xiàn)客戶管理精細化。區(qū)分不同的客戶群體（客戶既指銀行的外部客戶，也指銀行的內(nèi)部客戶，即不同部門互為客戶），設計各有側重的業(yè)務管理流程，實行差別化管理，穩(wěn)妥退出低效和無效市場，強化公司、機構和個人客戶的組合營銷，建立對接互動的營銷渠道，充分挖掘客戶的深度價值，從根本上提高為客戶服務的水平和效率，實現(xiàn)業(yè)務增長方式由粗放型管理向精細化管理的轉變。三是實現(xiàn)成本收益管理精細化。將成本收益控制管理滲透到經(jīng)營行為中，做到每筆資產(chǎn)業(yè)務都講求收益，每筆負債業(yè)務都講究成本，每筆中間業(yè)務都講求回報。（三）優(yōu)化業(yè)務結構。一要優(yōu)化資產(chǎn)結構。在保持信貸資產(chǎn)合理適度增長的同時，努力實現(xiàn)非信貸盈利資產(chǎn)營運的多元化和效益的最大化。具體來說，要大力發(fā)展個人貸款、小企業(yè)貸款、票據(jù)融資、 貿(mào)易融資等高附加值資產(chǎn)業(yè)務，用最少資產(chǎn)占用獲取最大盈利回報。二要優(yōu)化收益結構。以增加中間業(yè)務收入為核心，整合優(yōu)化服務產(chǎn)品和 營銷渠道，進一步鞏固原有優(yōu)勢領域，做大做強現(xiàn)金管理、投資銀行、 資產(chǎn)托管和各類理財?shù)刃屡d業(yè)務，積極搶占高技術含量和高成長性的中間業(yè)務市場，實現(xiàn)利差收入和非利差收入的均衡發(fā)展。三要優(yōu)化客戶結構。要改變以往把規(guī)模大小作為衡量客戶優(yōu)劣的做法，根據(jù)客戶綜合貢獻度大小，以不同的成本服務于不同的目標客戶，建立差異化的服務模式。同時要不斷拓展新客戶和新市場，淘汰無效和低效客戶。 四要優(yōu)化負債結構。轉變傳統(tǒng)負債業(yè)務經(jīng)營思路，探索發(fā)行一定規(guī)模的金融債；嚴格存款結構管理，降低付息成本；著眼于客戶價值的深度挖掘， 創(chuàng)新以資產(chǎn)管理、財務管理為主體的負債替代產(chǎn)品，分流高成本負債。（四）全面提升資源配置效率。一要提升人力資源配置效率。合理界定后臺管理人員和前臺營銷人員比例，優(yōu)化勞動組織模式，分流冗員和低效員工。二是提升內(nèi)部資金配置效率。推進內(nèi)部資金管理體制改革， 通過內(nèi)部資金轉移定價實現(xiàn)分產(chǎn)品、分部門、分客戶、分機構的效益評價，構造科學的產(chǎn)品定價體系。三是提升渠道資源配置效率。撤并單一低效網(wǎng)點，加大重點區(qū)域的網(wǎng)點資源投入。四是提升區(qū)域資源配置效率。根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟金融資源狀況明確分支機構經(jīng)營定位、發(fā)展模式和發(fā)展重點，根據(jù)它們的不同資源稟賦和發(fā)展?jié)摿?，找準適合各自特點的發(fā)展模式和發(fā)展重點，按照“戰(zhàn)略性退出和有選擇地進入”相結合的原則，科學規(guī)劃區(qū)域發(fā)展布局。（五）穩(wěn)步推進扁平化管理。一是明確一級支行定位。一級支行是利潤中心，主要任務是“抓市場、搞經(jīng)營、增效益”，要建設成有執(zhí)行力、有活力、有競爭力的經(jīng)營網(wǎng)絡，同時輔之以必要的管理職能。要徹底改變機構設置和職能，根據(jù)不同支行的規(guī)模和特點，合理設置機構數(shù)和人員編制。二是明確二級支行定位。打破單純開展個人負債業(yè)務的局限性，賦予其綜合經(jīng)營職能。二級支行的行長是經(jīng)營的組織領導者，配備營業(yè)經(jīng)理承擔內(nèi)控責任，同時配備理財經(jīng)理、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理和柜員承擔營銷責任，把二級支行最終改造成辦理對公對私本外幣、資產(chǎn)負債和中間業(yè)務的綜合化經(jīng)營機構。三是強化二級分行對一級支行的管理，直接監(jiān)控和考核二級支行。二級分行對一級支行的高管人員實行考核聘任，委派總會計和內(nèi)控人員，直接管理一級支行的經(jīng)營管理；直接管理二級支行的賬戶信息、經(jīng)營指標等，并實行全轄統(tǒng)一考核排名，直接指導二級支行的業(yè)務操作。（六）強化資產(chǎn)負債管理。一要計量和管理各類市場風險，建立一套風險計量系統(tǒng)，對利率風險、流動性風險和匯率風險等市場風險進行準確計量和科學管理 。二要科學預期獲利。以凈利息收入作為短期盈利目標，以市值也就是把未來凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值作為長期盈利目標，謀求短期和長期盈利目標的平衡增長 。三要優(yōu)化資產(chǎn)負債結構。過調(diào)整利率敏感和非利率敏感的資產(chǎn)負債組合結構，改變資金缺口的大小，以達到盈利最大化。創(chuàng)新對沖利率風險的金融衍生產(chǎn)品， 根據(jù)市場變化及時矯正資產(chǎn)負債結構的失衡。四要全面實施資產(chǎn)負債比例管理。全面推行內(nèi)部資金轉移定價體系，完全實現(xiàn)市場風險集中管理。進一步完善資產(chǎn)負債管理的組織結構，建立以風險調(diào)整為中心的營運決策機制、績效衡量體系和激勵約束機制。（七）全面加強風險內(nèi)控管理。一要重塑風險管理理念。關注如何對風險進行管理和控制，趨利避害，把風險轉化為收益。一家銀行的風險偏好主要由股東決定，但是股東的偏好不能過于激進，必須樹立長期穩(wěn)健經(jīng)營的理念。二要建立健全風險識別和評估體系。借鑒國際先進經(jīng)驗并運用現(xiàn)代科技手段，逐步建立覆蓋所有風險的監(jiān)控和評價預警系統(tǒng)，進行持續(xù)監(jiān)控和定期評估。三要重構并風險管理體制。 建立包括董事會、風險管理委員會、風險管理部門及風險管理崗位幾個層次在內(nèi)的獨立完整的風險管理組織架構，并逐步實現(xiàn)垂直管理、橫向協(xié)調(diào)的矩陣式風險管理模式。（八）強化經(jīng)濟資本管理。經(jīng)濟資本是銀行內(nèi)部用于覆蓋非預期風險帶來損失的權益資本，是一種虛擬資本。在經(jīng)營中要嚴格執(zhí)行經(jīng)濟資本控制。一要嚴格執(zhí)行經(jīng)濟資本增量控制計劃 。盡量將經(jīng)濟資本配置到低風險業(yè)務上，限制高風險資產(chǎn)增長，同時減少存量資產(chǎn)占用的經(jīng)濟資本。二要努力提高經(jīng)濟資本回報率。在分配經(jīng)濟資本的基礎上，設置經(jīng)濟資本回報率指標，對分支機構和各項業(yè)務進行評價， 既要考察其盈利能力，又要充分考慮該盈利能力背后承擔的風險 。并將績效考核和經(jīng)濟資本回報率掛鉤，使經(jīng)濟資本回報率高的單位或業(yè)務得到激勵或發(fā)展。三是最大限度地提高經(jīng)濟增加值。要保持實際經(jīng)濟資本回報率高于最低回報要求，確保經(jīng)濟增加值為正值，同時要力爭實際經(jīng)濟資本回報率高于系統(tǒng)內(nèi)和同業(yè)平均水平，確保經(jīng)濟增加值 最大化。（九）加快人才隊伍建設。一要健全人力資源配置機制。削減管理人員，將具備較強創(chuàng)新和開拓能力的人才充實到一線營銷隊伍中去。在管理職務序列之外設立業(yè)務職務和技術職務序列，為專業(yè)和技術人員開辟更為廣泛的晉升渠道。要經(jīng)常進行內(nèi)部崗位輪換和部門間人員交流，促進員工全面發(fā)展。二要改革激勵機制。實施“成本、交叉、全員”相結合的營銷策略?！俺杀緺I銷”即對