資源與運(yùn)營(yíng)管理第四次作業(yè).doc

資源與運(yùn)營(yíng)管理第四次作業(yè)一、判斷題1、任何一個(gè)企業(yè)具備的資源都是一樣的（ ）2、資源可以分為主要資源和次要資源，企業(yè)中的人力資源部門是次要的資源部門，為了減少費(fèi)用，可以不設(shè)這個(gè)部門。3、擁有充足的庫(kù)存量是企業(yè)滿足需求、提高收入的基礎(chǔ)。（ ）4、存貨必須是以實(shí)物的形式存在，其他的形式都是不可以的。（ ）5、現(xiàn)代化的自動(dòng)存貨控制系統(tǒng)是把采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)和配送串起來(lái)的過(guò)程，形成一個(gè)嚴(yán)密的供應(yīng)鏈。（ ）二、單選題1、資源是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的（ ）A、手段 B、方法 C、前提 D、核心2、為了做出更加合理的資源計(jì)劃，避免風(fēng)險(xiǎn)，那么計(jì)劃前首先應(yīng)該做的是（ ）A、需求預(yù)測(cè) B、資源高度 C、預(yù)算 D、采購(gòu)分析3、通常以需求因素為基礎(chǔ)，與時(shí)間無(wú)相關(guān)性，用一個(gè)公式來(lái)預(yù)算未來(lái)需求的方法稱為（ ）A、時(shí)間序列分析 B、趨勢(shì)分析 C、前導(dǎo)指數(shù)分析 D、統(tǒng)計(jì)需求分析4、下面哪一項(xiàng)不屬于組織資源的內(nèi)容？（ ）A、采購(gòu)流程 B、存貨流程 C、資源計(jì)劃 D、調(diào)度技術(shù)三、多選題1、資源管理流程一般包括下面哪些方面的內(nèi)容？（ ）A、計(jì)劃 B、控制 C、監(jiān)督 D、預(yù)測(cè)、分析、我們?cè)谶x擇資源供應(yīng)商的時(shí)候，通常有哪幾種選擇的方式？（）A、單一供應(yīng)商B、多個(gè)供應(yīng)商C、外部供應(yīng)商D、外部供應(yīng)商、短期供應(yīng)商四、案例分析某企業(yè)是一家生產(chǎn)重型機(jī)械的廠家，企業(yè)為了減少生產(chǎn)線，將其中一些小的零件、配件通過(guò)購(gòu)買外部企業(yè)的產(chǎn)品或以外包的形式讓其他廠家生產(chǎn)。幾年來(lái)，企業(yè)的生產(chǎn)銷售一直很正常。今年，企業(yè)為了提高銷售額，銷售策劃部門做了一個(gè)市場(chǎng)推廣的計(jì)劃，在全國(guó)推廣。但是生產(chǎn)部門沒(méi)有想到，由于廣告所引發(fā)的效應(yīng)，訂單從全國(guó)各地紛紛而來(lái)，工人們加班加點(diǎn)工作，還是忙不過(guò)來(lái)。這時(shí)，由于企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的采購(gòu)系統(tǒng)，導(dǎo)致資源供應(yīng)緩慢，庫(kù)存原料已經(jīng)用完，車間某些生產(chǎn)程序只能停產(chǎn)。企業(yè)外包的業(yè)務(wù)沒(méi)有想到需求突然猛增，本身所需資源也不能及時(shí)滿足供應(yīng)，無(wú)法滿足該企業(yè)的要求，這樣整個(gè)生產(chǎn)陷入了混亂。預(yù)期的銷售額度也沒(méi)有達(dá)到，企業(yè)管理人員陷入了僵局。根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。、上述案例說(shuō)明，銷售部門做推廣策略時(shí)，應(yīng)該與生產(chǎn)部門一起做出（）、需求預(yù)測(cè) 、銷售策略、確定供應(yīng)商 、調(diào)度計(jì)劃2、上述案例中，企業(yè)在采購(gòu)資源的時(shí)候采取的是下面哪一種方式？（ ）、多個(gè)來(lái)源 、單個(gè)來(lái)源、關(guān)系采購(gòu) 、競(jìng)標(biāo)3、從上述案例說(shuō)明，企業(yè)最初在下面哪一個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有做好？（ ）、資源計(jì)劃 、組織資源、控制資源 、資源評(píng)估4、如果你是該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，在市場(chǎng)推廣之前你應(yīng)該做的是（ ）A、根據(jù)調(diào)查做出市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)B、與供應(yīng)商協(xié)調(diào)C、與企業(yè)的采購(gòu)隊(duì)伍溝通協(xié)調(diào)五、案例分析作業(yè)巴賈杰公司的成本降低戰(zhàn)略前言：巴賈杰摩托車公司是印度最大的輕型機(jī)車制造商，它面臨來(lái)自全球輕型機(jī)車和摩托車領(lǐng)導(dǎo)性的出口商品激烈競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)案例研究了多家公司如何運(yùn)用通用汽車公司（美國(guó)）最早發(fā)展的供應(yīng)商戰(zhàn)略來(lái)降低成本和保持競(jìng)爭(zhēng)力。 1998年，印度最大的輕型機(jī)車主摩托車制造商巴賈杰公司，面臨其母市場(chǎng)上來(lái)自本田公司、鈴木公司和皮亞焦公司的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，正努力試圖擺脫困境。這家公司是家族所有，后短少競(jìng)爭(zhēng)者所擁有的技術(shù)資源，只有憑借減少花費(fèi)來(lái)補(bǔ)償。董事會(huì)主席拉胡爾巴賈杰說(shuō)：我們必須保持是世界上成本最低的生產(chǎn)者。 但不論巴賈杰公司在其印度西部的工廠中如何努力地控制成本、提高生產(chǎn)率，取得的成本降低都只能占其產(chǎn)品銷售很小的66例。這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)成本已經(jīng)在元件進(jìn)入巴賈杰公司的工廠大門之前就已經(jīng)發(fā)生了，Sangir是拉胡爾巴賈杰的小兒子，擔(dān)任公司的財(cái)務(wù)總經(jīng)理，后說(shuō)內(nèi)部成本構(gòu)成售價(jià)的大約1020。廣告和分銷費(fèi)用再占34的數(shù)量。作為對(duì)比，售價(jià)的65是我們控制不了的。在開(kāi)發(fā)新款時(shí)，這個(gè)比例會(huì)升高到75。公司最近認(rèn)識(shí)到，更進(jìn)一步的成本降低更有可能從供應(yīng)商下手，而不是在其制造過(guò)程中完成。通用汽車公司風(fēng)格的供應(yīng)商管理：Sangir正順尋著一個(gè)引進(jìn)美國(guó)風(fēng)格的價(jià)值鏈管理的行動(dòng)，將通用汽車公司做為榜樣。這是一個(gè)他適合的工作。他是一名經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的工程師，因?yàn)樗男珠L(zhǎng)拉吉夫已經(jīng)準(zhǔn)備好去接手核心制造責(zé)任，Sangir進(jìn)入了財(cái)務(wù)部門。我選了錯(cuò)誤的工作，他開(kāi)玩笑說(shuō)。但在這種情況下，機(jī)械專家會(huì)幫他了解在什么地方節(jié)約成本。巴賈杰公司每年生產(chǎn)1300萬(wàn)輛車，它的第一層直接供應(yīng)商大約有900家。依照通用汽車公司的模式，應(yīng)當(dāng)只有80家供應(yīng)商。大多數(shù)巴賈杰公司的供應(yīng)商規(guī)模小、技術(shù)水平低、實(shí)行家族化管理、生產(chǎn)率水平低并且缺乏質(zhì)量控制。 Sangir說(shuō)：我們需要辯認(rèn)出誰(shuí)是好的供應(yīng)商，減少供應(yīng)商的數(shù)目，給剩下的供應(yīng)商餡餅最大的份額。然后他還補(bǔ)充，公司在試圖與供應(yīng)商談判，得到較低價(jià)格，因?yàn)橛嗀浟吭黾恿?。正如通用汽車公司的情況巴賈杰公司也希望能和供商一起努力，得到質(zhì)量和可靠性。該公司著眼于幫助其挑選的供應(yīng)商投資新設(shè)備，在后期提高生產(chǎn)率水平，要將我們未來(lái)的要求記在心中。巴賈杰公司依照通用汽車公司的原則，將其供應(yīng)商劃分成不同的種類：一類供應(yīng)商擁有自己的特殊知識(shí)，并以專賣品形式如車頭燈，提供這些特殊知識(shí)，另一類供應(yīng)商在巴賈杰公司傳遞給他的專業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)上，生產(chǎn)每種型號(hào)的設(shè)計(jì)部分，還有一類供應(yīng)商生產(chǎn)基本的五金如螺母螺帽，還有一類非核心產(chǎn)品供應(yīng)商。 巴賈杰公司還設(shè)定了四個(gè)供應(yīng)商方面的問(wèn)題要考慮：決定買的決策，各個(gè)元件壞了要考慮的問(wèn)題，一個(gè)供應(yīng)商考核系統(tǒng)，以及一個(gè)供應(yīng)商整合運(yùn)動(dòng)，由公司向供應(yīng)商引入質(zhì)量控制系統(tǒng)。應(yīng)用美國(guó)風(fēng)格的戰(zhàn)略困難，但這正是與通用汽車公司的結(jié)果的相似之處。Sangir說(shuō)：你不能夠運(yùn)用課本上的理論，在印度，你不得不考慮勞動(dòng)力及動(dòng)力之類的問(wèn)題。這與通用汽車公司不同，巴賈杰公司不敢在一個(gè)特定的部分上只依賴于一個(gè)供應(yīng)商，因?yàn)槿绻@家供應(yīng)商的工人舉行罷工，巴賈杰公司的運(yùn)營(yíng)也就癱瘓了。工人罷工在印度高度工會(huì)化的行業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。同樣的，只有一個(gè)供應(yīng)商也會(huì)冒另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閯?dòng)力不足會(huì)使供應(yīng)商的產(chǎn)出停滯，這也時(shí)常發(fā)生。巴賈杰公司刻意在不同地區(qū)安排拱應(yīng)商，因?yàn)橥瑫r(shí)斷電的可能性就不太大了。 巴賈杰公司也不得不小心處理諸如印度很差的公司系統(tǒng)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題影響了配送，并使工廠地點(diǎn)問(wèn)題變得很重要。很少有印度供應(yīng)商能肩負(fù)起通用汽車公司放在其美國(guó)供應(yīng)商身上的責(zé)任。還存在與特定原件有關(guān)的問(wèn)題。Sangir說(shuō)：我們的三個(gè)減震供應(yīng)商中有兩個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的子公司，從長(zhǎng)期來(lái)看這個(gè)問(wèn)題。該公司可能會(huì)選擇與第三個(gè)供應(yīng)商建立相互依賴的關(guān)系，并幫助其發(fā)展。 將供應(yīng)鏈合理化將花費(fèi)幾年的時(shí)間。這個(gè)活動(dòng)完成以后，巴賈杰公司的供應(yīng)商數(shù)目還是會(huì)比通用汽車公司模式建議的數(shù)目多得多。雖然Sangir巴賈杰說(shuō)公司盡量使最后的供應(yīng)商數(shù)目盡可能的少，但這個(gè)數(shù)字會(huì)達(dá)到200、300或400個(gè)。巴賈杰公司這些動(dòng)作能帶來(lái)成本的降低和質(zhì)量的提高，這能在顧客越來(lái)越識(shí)貨的市場(chǎng)上，有利于與世界級(jí)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。這些行動(dòng)是否足夠了，還要留待考察。巴賈杰公司還必須與豐田公司及其他競(jìng)爭(zhēng)者在設(shè)計(jì)、引擎技術(shù)和營(yíng)銷方面抗衡。雖然不能確保這樣做會(huì)帶來(lái)成功，但對(duì)供應(yīng)商的管理是成功的必要條件。案例問(wèn)題：1. 巴賈杰摩托車公司面對(duì)的主要問(wèn)題是什么？這些問(wèn)題多大程度上與運(yùn)營(yíng)問(wèn)題相關(guān)？2. 在一個(gè)國(guó)家里供應(yīng)商要面對(duì)與美國(guó)供應(yīng)商完全不同的問(wèn)題，運(yùn)用美國(guó)風(fēng)格的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略可能嗎？甚至說(shuō)有現(xiàn)實(shí)性嗎？3. 你能想出任何其它選擇并有助于巴賈杰公司制定其關(guān)于供應(yīng)鏈問(wèn)題的戰(zhàn)略嗎？這個(gè)選擇的問(wèn)題與機(jī)會(huì)是什么？案例分析 作 業(yè)-招聘的地理區(qū)域：在何處畫線Bristle是一家非處方藥和化妝品的制造商，它位于距亞特蘭大市大約25公里的郊區(qū)。作為財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，Bristle公司雇用了420名全時(shí)性的工作人員，并且每年的毛收入超過(guò)1億美元。 杰姆格林，作為一名人力資源經(jīng)理，負(fù)責(zé)該公司的招聘職能。在為初級(jí)文員工作招聘時(shí)，杰姆使用了當(dāng)?shù)氐乃饺司蜆I(yè)代理機(jī)構(gòu)，這個(gè)代理機(jī)構(gòu)在嚴(yán)格的要求下，從該公司的方圓15英里以內(nèi)的區(qū)域進(jìn)行招聘。居住在亞特蘭大的人們