情景分析法[1].doc

1 情景分析的概念及其特點 “情景”(Scenario)最早出現(xiàn)于1967年HermanKahn和Wiener合著的2000年一書中。他們認(rèn)為:未來是多樣的,幾種潛在的結(jié)果都有可能在未來實現(xiàn);通向這種或那種未來結(jié)果的途徑也不是唯一的,對可能出現(xiàn)的未來以及實現(xiàn)這種未來的途徑的描述構(gòu)成一個情景。“情景”就是對未來情形以及能使事態(tài)由初始狀態(tài)向未來狀態(tài)發(fā)展的一系列事實的描述。 基于“情景”的“情景分析法”(ScenarioAnalysis)是在對經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)或技術(shù)的重大演變提出各種關(guān)鍵假設(shè)的基礎(chǔ)上,通過對未來詳細(xì)地、嚴(yán)密地推理和描述來構(gòu)想未來各種可能的方案。情景分析法的最大優(yōu)勢是使管理者能發(fā)現(xiàn)未來變化的某些趨勢和避免兩個最常見的決策錯誤:過高或過低估計未來的變化及其影響。情景分析法在西方已有好幾十年的歷史。該方法最早用在軍事上,20世紀(jì)40年代末,美國蘭德公司的國防分析員對核武器可能被敵對國家利用的各種情形加以描述,這是情景分析法的開始。到20世紀(jì)70年代,蘭德公司在為美國國防部就導(dǎo)彈防御計劃做咨詢時進(jìn)一步發(fā)展了該方法。今天,許多世界著名的跨國公司,如美國的殼牌石油公司、德國的BASF公司、戴母勒-奔馳公司、美國的波音公司等在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時都使用該方法。一些國家政府也采用了該方法,如南非白人政府的種族隔離制度的和平變革,就是利用該方法推導(dǎo)了各種選擇可能的結(jié)果之后做出的選擇。 根據(jù)國外一些學(xué)者的研究,情景分析具有以下本質(zhì)特點:a.承認(rèn)未來的發(fā)展是多樣化的,有多種可能發(fā)展的趨勢,其預(yù)測結(jié)果也將是多維的。b.承認(rèn)人在未來發(fā)展中的“能動作用”,把分析未來發(fā)展中決策者的群體意圖和愿望作為情景分析中的一個重要方面,并在情景分析過程中與決策者之間保持暢通的信息交流。c.在情景分析中,特別注意對組織發(fā)展起重要作用的關(guān)鍵因素和協(xié)調(diào)一致性關(guān)系的分析。d.情景分析中的定量分析與傳統(tǒng)趨勢外推型的定量分析區(qū)別在于: 情景分析在定量分析中嵌入了大量的定性分析,以指導(dǎo)定量分析的進(jìn)行,所以是一種融定性與定量分析于一體的新預(yù)測方法。e.情景分析是一種對未來研究的思維方法,它所使用的技術(shù)方法手段大都來源于其它相關(guān)學(xué)科,重點在于如何有效獲取和處理專家的經(jīng)驗知識,這使得情景分析具有心理學(xué)、未來學(xué)和統(tǒng)計學(xué)等學(xué)科的特征。 2 “情景”理論體系的構(gòu)成 國外的經(jīng)濟學(xué)家對“情景”理論體系的構(gòu)成有不同的看法。Fahey認(rèn)為一個情景應(yīng)該包括結(jié)束狀態(tài)(End-state)、策略(Plotorstory)、驅(qū)動力(Drivingforce)和邏輯 (Logics)四個要素。他認(rèn)為每個要素都可以多個方式發(fā)展,并且這些要素之間的相互關(guān)聯(lián)導(dǎo)致了三種不同類型的競爭情景:第一種是即時情景 (emergent scenarios)。這種類型由分析競爭者當(dāng)前市場策略為起始,探討如果競爭者改變他現(xiàn)在的策略將會出現(xiàn)什么變化。第二種是不受限制的“如果-那么”情景分析 (Unconstrained“What-If”Scenarios)。這種類型來自開放式結(jié)局(open-ended)或者是不受限的“如果-那么”問題(unconstrained“what-if”questions),這些問題通常暗示著可能的結(jié)束狀態(tài),例如一個完全新的競爭策略。第三種是受限的 “如果-那么”情景分析(Constrained“What-If”Scenarios)。受限的“如果-那么”問題產(chǎn)生的情景需要構(gòu)想出完全不同的計劃,這些計劃允許情景設(shè)計者深入地評估一些迥然不同的競爭者的行動和行動造成的結(jié)果。 Fink認(rèn)為“情景管理”應(yīng)建立在以下三個主要原則之上:a.系統(tǒng)思考(SystemThinking)。傳統(tǒng)的管理方法側(cè)重于對單一個體的分析,忽略了對系統(tǒng)整體的認(rèn)識,因此常常導(dǎo)致失敗。所以我們必須加強對復(fù)雜系統(tǒng)的整體性分析。b.開放式未來思考(Future-openThinking)。因為未來不可能只有一種結(jié)局,因此人們應(yīng)該習(xí)慣把多種可能的結(jié)局考慮進(jìn)來。c.策略性思考(StrategicThinking)。以前,公司一般都只會考慮可控制因素的變動性和成功。在20世紀(jì)70年代的經(jīng)濟蕭條和石油危機到來后,“連續(xù)性的年代”終結(jié)了。企業(yè)家不再只重視眼前的利益,相反他們開始把長遠(yuǎn)利益考慮進(jìn)來。策略性思考因此成為一個復(fù)雜和激烈環(huán)境中成功行動的保障。 情景分析法的最基本觀點應(yīng)該是未來充滿不確定性,但未來有部分內(nèi)容是可以預(yù)測的。這是由不確定性的特征決定的。如果對不確定性進(jìn)行分解,我們可以發(fā)現(xiàn),不確定性由兩部分構(gòu)成:a.“影響系統(tǒng)”中本質(zhì)上的不確定因素。在這里,“影響系統(tǒng)”指的是影響某一事件的趨勢或發(fā)展的,相互聯(lián)系、相互影響的多種因素構(gòu)成的體系。影響系統(tǒng)中本質(zhì)上的不確定因素是無法預(yù)測的。b.缺乏信息和缺乏對影響系統(tǒng)的了解。如果采用比較科學(xué)、系統(tǒng)的方法來把可預(yù)測的東西同不確定的東西分離出來,通過對影響系統(tǒng)和其可預(yù)測的、規(guī)律性的因素的更多了解,就可以大幅度降低不確定性,從而能預(yù)測未來的某些發(fā)展。 3 情景分析的步驟 情景分析法的價值在于它能使企業(yè)對一個事件做好準(zhǔn)備,并采取積極的行動:將負(fù)面因素最小化,正面因素最大化。情景分析法也提供了思想上的模擬,能保證企業(yè)按希望的方向行動。情景分析法主要通過對最可能對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境產(chǎn)生影響的各種因素可能發(fā)生的變化進(jìn)行定性分析,然后構(gòu)想可能出現(xiàn)的多種可能,并通過嚴(yán)密的分析和篩選將這些可能減少到最少的幾種,并由此制定相應(yīng)的對策。 情景分析法的操作步驟有一些不同的版本。Gilbert將情景分析法分為 10個步驟:提出規(guī)劃的前提假設(shè)(DevelopPlanningPremises);定義時間軸和決策空間 (DefineTimeHorizonsandDecisionSpace);回顧歷史(HistoricalReview);確定普通和相矛盾的假設(shè) (IdentifyCommonandConflictingAssumptions);為結(jié)構(gòu)變量決定連接到多樣性的指示 (DetermineIndicatorsforStructuralVariableLinkedtoDivergence);為填充決策空間而構(gòu)建情景草案(BuildDraftScenariostoFilltheDecisionSpace);為所有的競爭者草擬策略 (DraftStrategiesforAllCompetitors);將策略映射到情景 (MapStrategiesAgainstScenarios);使替代的策略有效(ValidateAlternativeStrategies);選擇或者適應(yīng)最好的策略(SelectorAdapttheMostRobustStrategy)。 Fink認(rèn)為情景工程應(yīng)該分為以下5個階段:情景準(zhǔn)備(ScenarioPreparation);情景域分析(ScenarioFieldAnalysis);情景預(yù)測 (ScenarioPrognostics);情景發(fā)展(ScenarioDevelopment);情景傳遞(ScenarioTransfer)。 除此之外,現(xiàn)在大多數(shù)國際組織和公司更常用的是斯坦福研究院(StanfordResearchInstitute,SRI)擬定的6項步驟: a. 明確決策焦點。明確所要決策的內(nèi)容項目,以凝聚情景發(fā)展的焦點。所謂決策焦點,是指為達(dá)成企業(yè)使命在經(jīng)營領(lǐng)域所必須做的決策。焦點應(yīng)當(dāng)具備兩個特點:重要性和不確定性。管理者的注意力必須集中在有限的幾個最重要的問題上,而且既然情景分析法是一門預(yù)測未來動蕩環(huán)境的重要技術(shù),焦點問題必須難以預(yù)測,帶有一定的不確定性,它們會產(chǎn)生不同的結(jié)果。如果問題十分重要但結(jié)果是能夠確定的,則不能作為焦點。 b.識別關(guān)鍵因素。確認(rèn)所有影響決策成功的關(guān)鍵因素,即直接影響決策的外在環(huán)境因素,如市場需求、企業(yè)生產(chǎn)能力和政府管制力量等。 c.分析外在驅(qū)動力量。確認(rèn)重要的外在驅(qū)動力量,包括政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)各層面,以決定關(guān)鍵決策因素的未來狀態(tài)。某種驅(qū)動因素如人口、文化價值不能改變,但至少應(yīng)將它們識別出來。 d.選擇不確定的軸向。將驅(qū)動力量以沖擊水平程度與不確定程度按高、中、低加以歸類。在屬于高沖擊水平、高不確定的驅(qū)動力量群組中,選出二到三個相關(guān)構(gòu)面,稱之為不確定軸面,以作為情景內(nèi)容的主體構(gòu)架,進(jìn)而發(fā)展出情景邏輯。 e.發(fā)展情景邏輯。選定二到三個情景,這些情景包括所有的焦點。針對各個情景進(jìn)行各細(xì)節(jié)的描繪,并對情景本身賦予血肉,把故事梗概完善為劇本。情景的數(shù)量不宜過多,實踐證明,管理者所能應(yīng)對的情景最大數(shù)目是三個。 f.分析情景的內(nèi)容?？梢酝ㄟ^角色試演的方法來檢驗情景的一致性,這些角色包括本企業(yè)、競爭對手、政府等。通過這一步驟,管理者可以根據(jù)自己的觀點進(jìn)行辯論并達(dá)成一致意見,更重要的是管理者可以看到未來環(huán)境里各角色可能做出的反應(yīng),最后認(rèn)定各情景在管理決策上的涵義。 以上幾個版本的情景分析具體步驟表面看起來有很多不同,但究其實質(zhì),可以發(fā)現(xiàn)它們都有一個顯著的共同點,就是對情景關(guān)鍵因素的分析,并一致認(rèn)為這一步驟是否完善將導(dǎo)致對最后各個情景預(yù)測的可信性與準(zhǔn)確性。因此,企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略情景分析時,不管具體采用哪套標(biāo)準(zhǔn),都應(yīng)該加大對情景關(guān)鍵因素分析的比重,詳細(xì)分析這一步驟在整個情景分析中的重要作用。這對企業(yè)成功地使用情景分析方法得出正確的結(jié)論有很大的意義。需強調(diào)的是該流程常常需要重復(fù)多次才能完成。因為有經(jīng)驗的研究人員都知道,預(yù)測最主要的工作是提出正確的問題。要理解世界的運作規(guī)律,首先需要發(fā)現(xiàn)恰當(dāng)?shù)膯栴}。只有通過對設(shè)想的情景反復(fù)探討而加深對影響系統(tǒng)的了解,才能發(fā)現(xiàn)恰當(dāng)?shù)膯栴}。而影響系統(tǒng)太復(fù)雜,需要多次反復(fù)才能有比較深刻的理解。 4 情景分析的應(yīng)用 情景分析方法在許多方面得到了廣泛的應(yīng)用。 4 1 企業(yè)管理領(lǐng)域 我們可以將情景規(guī)劃作為一種激勵手段,用于人力資源管理,意在調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。 4 2 經(jīng)濟評價與預(yù)測領(lǐng)域 情景分析用作一種評估與預(yù)測思想時,是其他學(xué)科的理論和方法的綜合集成。因此,多數(shù)進(jìn)行經(jīng)濟評價與預(yù)測的研究者,通常選擇某種定量分析工具,對一些指標(biāo)進(jìn)行量化評估,再借助定量工具得出不同情景下的發(fā)展?fàn)顩r,然后對這些結(jié)果進(jìn)行比較、分析,提出相應(yīng)的措施與建議。國外運用情景分析進(jìn)行經(jīng)濟評估與預(yù)測的研究非常多,主要有交通規(guī)劃、農(nóng)業(yè)發(fā)展、能源需求、氣候變化等領(lǐng)域。 運用情景分析應(yīng)注意的問題及其局限性情景分析對企業(yè)制定戰(zhàn)略決策誠然是一種非常有效的方法,但這并不意味著它完美無瑕。情景分析導(dǎo)致的錯誤究其原因有兩大類:一是研究人員在情景分析過程中經(jīng)常犯一些錯誤;二是情景分析本身就具有一些局限性。 5 1 研究人員在情景分析過程中常出現(xiàn)的失誤 對研究人員在情景分析過程中經(jīng)常犯的一些錯誤,LiamFahey認(rèn)為三大類原因造成了這些失誤:a.構(gòu)建性錯誤 (Constructionerrors)。主要包括:僅僅構(gòu)建了一種或兩種情景;各種結(jié)束狀態(tài)過分相似;策略和邏輯沒有仔細(xì)地分開;受先入為主觀念的影響;不允許其他人批評和評估出現(xiàn)的策劃;過快地發(fā)展起情景的所有細(xì)節(jié)。b.訪問錯誤(Assessmenterrors)。主要包括:只是膚淺地檢測一個策劃內(nèi)部的一致性;對一個策劃是否有邏輯支持沒有投入足夠的精力;沒有應(yīng)用反邏輯方法去檢測一個策劃的有效性;沒有意識到競爭者情景如何成為確認(rèn)和評估一個組織當(dāng)前和潛在策略的方法;在顧客、通路、技術(shù)和競爭動力學(xué)方面,沒有把競爭者情景看成一種理解當(dāng)前和新出現(xiàn)的變化的方法。c.組織錯誤 (Organizationalerrors)。主要包括:直到情景大部分或者全部建立以后,才把關(guān)鍵決定制定者包括在內(nèi);采用那些只反映了很少多樣性的條件;抵制或禁止組織外在個體的參與;不包括那些對確定競爭者知之甚少的個體(不管這些個體是處于組織內(nèi)還是組織外);在情景構(gòu)建和分析中拒絕使用外部專家;設(shè)定不切實際的截止日期或者里程碑,導(dǎo)致情景結(jié)果變得搖搖欲墜。這些方面只要情景構(gòu)建者充分注意,就可以避免。 5 2 情景分析本身固有的局限性 a.過程復(fù)雜。目前許多企業(yè)都不再使用情景分析法作為長期預(yù)測的工具。造成這種現(xiàn)狀的主要原因是情景分析法過程本身過于復(fù)雜。情景分析法在一定程度上依賴于管理者的直覺,而缺乏程序化模式,操作起來比較困難。而且環(huán)境中一些極其重要的變化往往