績效管理體系.doc

第一章 績效管理體系介紹1 什么是績效計(jì)劃績效管理事件一-三個和尚為什么沒水喝在中國民間，流傳著一個關(guān)于“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的寓言故事，每次聽過都會開心地笑笑，其實(shí)這個故事是一個關(guān)于績效管理的經(jīng)典故事。為什么在這個故事里，一個和尚的績效好過兩個和尚的績效呢？為什么有了三個和尚以后，就沒有績效了呢？在和尚之間引入分工與協(xié)作、或引入績效管理、或引入技術(shù)創(chuàng)新，能解決他們“喝水”的問題嗎？如果我是這個廟的方丈的話，我想我能夠輕松解決這個問題。什么是績效管理績效和績效管理的概念什么是績效？績效其實(shí)就是我們想要的東西，比如良好的工作成果、高節(jié)奏的效率、出色的經(jīng)營利潤、卓越的行動方案、激勵人的遠(yuǎn)景目標(biāo)更多時候績效指的就是我們所期望的那個結(jié)果和目標(biāo)，雖然績效有時也包含著績效實(shí)現(xiàn)過程的各種績效因素?？冃且粋€不能完全量化的集合概念，或者說很難量化，因?yàn)樗怯珊芏鄠€顯性績效因素和隱性績效因素（從另一個角度來看是過程績效因素和結(jié)果績效因素）綜合構(gòu)成的。當(dāng)某些績效因素凸顯出來成為影響績效的核心時，控制住了這些績效因素就等于控制住了績效的過程和結(jié)果，所以有時我們會把某些核心的績效因素等同于績效本身。從廣義的角度來講，績效可以是我們生活中的任何東西，只要我們有目標(biāo)、有愿望、有愛好、有標(biāo)準(zhǔn)、有方法、有價值準(zhǔn)則我們就一定有績效?？冃ж灤┯谖覀兩钪械拿恳惶?，甚至是每一件事，績效同時也存在于與我們相關(guān)的組織、團(tuán)隊(duì)、家庭和其他方方面面。什么是績效管理？績效管理是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。績效管理是通過戰(zhàn)略地圖的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制訂績效計(jì)劃、績效考核，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種正式管理活動?？冃Ч芾淼膽?yīng)用和發(fā)展方向目前有兩大完全不同的主流學(xué)術(shù)派別：第一種學(xué)術(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為績效管理的對象是人本身而不是工作，績效管理應(yīng)該為評價和驅(qū)動人的能力素質(zhì)服務(wù)，持這類觀點(diǎn)的學(xué)術(shù)應(yīng)用就是我們通常所說的“基于能力的績效管理”。另一類觀點(diǎn)認(rèn)為績效管理的對象是工作結(jié)果而不是人本身，績效管理應(yīng)該為評價和驅(qū)動工作目標(biāo)服務(wù)，持這類觀點(diǎn)的學(xué)術(shù)應(yīng)用就是我們通常所說的“基于目標(biāo)的績效管理”。目前兩類學(xué)術(shù)觀點(diǎn)的發(fā)展和應(yīng)用都取得了成功的業(yè)績，但應(yīng)用和發(fā)展更快速的還是第二種學(xué)術(shù)觀點(diǎn)，即基于目標(biāo)的績效管理?？冃Ч芾淼娜齻€重要功能一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該發(fā)揮什么樣的功能呢？對世界五百強(qiáng)及那些優(yōu)秀企業(yè)大量研究的資料顯示，這些全球最優(yōu)秀的公司，它們的績效管理系統(tǒng)都在發(fā)揮著三個非常重要的功能，這三個功能分別是激勵功能、溝通功能和評價功能。一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)能最大限度地激勵員工，能夠加強(qiáng)并促進(jìn)組織良好的溝通，同時還能客觀公正地評價企業(yè)、部門和員工多個層面的業(yè)績。激勵功能激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是沒有生命力的、也是失敗的。一個具有激勵功能的績效管理系統(tǒng)，能建立員工的責(zé)任感和使命感，能最大限度地調(diào)動員工的積極性并發(fā)揮員工的能力和價值，能給優(yōu)秀的員工提供最多和最大的成長機(jī)會、也能給優(yōu)秀的員工提供最大的回報。溝通功能溝通功能是績效管理系統(tǒng)的紐帶功能，它是激勵功能和評價功能的基礎(chǔ)，缺少了溝通功能的績效管理系統(tǒng)，績效管理的各種工作幾乎無法開展。溝通功能的價值在于它能打通企業(yè)橫向、縱向和內(nèi)外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。良好的溝通和交流在現(xiàn)代企業(yè)管理中的位置已經(jīng)變得越來越重要，一個具有良好溝通功能的績效管理系統(tǒng)，能讓管理者將最明確的信息和責(zé)任傳遞給員工，能讓員工將最直接的工作效果反饋給管理者，能讓各層級人員為達(dá)成最大的績效而努力減少各種屏障，也能為建立一個信息共享和具有特色企業(yè)文化的企業(yè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。評價功能 評價功能是績效管理系統(tǒng)的基本功能，缺少評價功能的績效管理系統(tǒng)沒有任何實(shí)際意義。一個具有良好評價功能的績效管理系統(tǒng)，能讓管理者在最短的時間內(nèi)獲得各層級員工的工作績效，能發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作與期望目標(biāo)的差距，能給出員工最準(zhǔn)確和客觀真實(shí)的工作業(yè)績反饋。一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)就像一把標(biāo)尺一樣，能在最短的時間內(nèi)精準(zhǔn)地量度出各個員工的實(shí)際工作狀況?？冃Ч芾淼囊饬x有哪些對大多數(shù)企業(yè)來講，績效管理的首要任務(wù)是績效評價，當(dāng)然除此之外可能還包含有其他目標(biāo)，一個設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該和企業(yè)其他管理系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性很好，既有助于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和提高員工的業(yè)績，又能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績評價，績效管理的真正意義在于以下幾個個方面：將員工的工作目標(biāo)同部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系在了一起。在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上建立科學(xué)合理的企業(yè)目標(biāo)，通過層層分解，形成部門的目標(biāo)和員工的目標(biāo)，這就保證了員工工作目標(biāo)與部門的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致性，從而也確保了員工工作目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同步達(dá)成?？冃Ч芾泶偈构芾碚邔T工進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平。通過績效管理，發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚(yáng)長避短，在工作中不斷進(jìn)步。通過績效管理，持續(xù)改進(jìn)并達(dá)到更高的工作績效。通過績效管理，促使各級管理者之間、管理者和員工之間進(jìn)行溝通，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹立較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識和責(zé)任感?？冃Ч芾砜梢允垢骷壒芾碚吆侠矸峙洳块T工作，確保員工在清晰的目標(biāo)指引下工作。績效管理最重要的五個核心理念績效管理是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵現(xiàn)代人力資源管理理論將人力資源管理系統(tǒng)劃分為九大獨(dú)立的模塊，這九大模塊分別是：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理、員工招聘與甄選、培訓(xùn)、員工素質(zhì)管理、薪酬福利管理、績效管理、勞資關(guān)系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)。在人力資源管理系統(tǒng)的九大模塊中，績效管理是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，其他八個模塊與績效管理是密切相關(guān)的，它們的運(yùn)作評價與分析改進(jìn)離不開這個模塊，離開這個模塊，整個價值鏈就斷了，就不完整了。現(xiàn)在許多企業(yè)，把績效管理定位為績效考核，就是為了分配而進(jìn)行，績效管理制度基本等同于獎金分配制度，這種定位的錯誤嚴(yán)重影響了人力資源管理職能的發(fā)揮，要充分發(fā)人力資源管理系統(tǒng)的應(yīng)有作用，就必須重新定位績效管理制度應(yīng)同分配制度分離開來，以任職資格為基礎(chǔ)，通過目標(biāo)進(jìn)行全員評價，再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、職業(yè)生涯規(guī)劃對員工進(jìn)行有效的激勵，變單一考核為融合目標(biāo)設(shè)定、績效溝通、績效改進(jìn)的正面引導(dǎo)，不斷改進(jìn)員工績效和公司績效?？冃Ч芾淼暮诵乃枷胧强冃Ц倪M(jìn)績效管理的核心思想是要不斷提升和改進(jìn)企業(yè)、部門和員工三個層面的績效，考核、扣罰或嘉獎都是激勵形式，歸根到底是要改進(jìn)績效。一個完整的績效管理體系由績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效診斷、績效評價、績效反饋幾部分組成，并形成一個全封閉的循環(huán)，從公司和部門層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計(jì)劃、實(shí)施、輔導(dǎo)、檢查、報酬來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司和部門績效目標(biāo)并提升其績效水平；從員工個人層面來說，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和部門經(jīng)理的共同參與，通過績效輔導(dǎo)、檢查等幾個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。績效管理非常關(guān)注績效溝通績效管理中的溝通是非常重要的，不管是目標(biāo)建立過程的績效溝通，還是績效實(shí)施過程中的溝通，甚至還是績效評價時候的績效溝通，都非常重要。在目標(biāo)建立階段，管理人員和員工經(jīng)過溝通就目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成一致，并確定績效評價的標(biāo)準(zhǔn)，這是非?；A(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來的目標(biāo)和計(jì)劃，所以這個環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。第二，在目標(biāo)實(shí)施的過程中，員工可能會遇到這樣或那樣的問題，甚至還會遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務(wù)與員工隨時進(jìn)行溝通，解決他們在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難，確保他們在順利完成目標(biāo)的同時能獲得最直接的指導(dǎo)、幫助和經(jīng)驗(yàn)積累。最后在績效評價時，溝通就顯得更為重要和必要了，通過溝通，管理人員能告訴員工過去幾個月來的成績、失誤、長處和不足，并指導(dǎo)員工朝正確的方向發(fā)展，并就上一個工作周期的工作結(jié)果達(dá)成一直的意見。對管理人員來說，通過績效溝通，有以下四點(diǎn)意義：一，可以幫助下屬提升能力。二，能及時有效地掌握員工的工作情況和工作心態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，確保員工工作方向和工作結(jié)果的正確。三，能客觀公正地評價員工的工作業(yè)績。四，能提高員工的參與感、工作積極性和滿意度。對員工來說，通過績效溝通，有以下二點(diǎn)意義：一，能通過有效的溝通發(fā)現(xiàn)自己的不足和短處，確立改進(jìn)的重點(diǎn)和改進(jìn)的方向。二，溝通是雙方進(jìn)行情感和工作交流的契機(jī)，是員工表達(dá)自己工作感受的重要時機(jī)。績效管理既注重結(jié)果，也注重過程績效管理體系是一個注重結(jié)果的體系，但同時它也是一個注重過程的管理體系，單純強(qiáng)調(diào)某一方面而忽略其他方面都是片面和不正確的，這一點(diǎn)我們在實(shí)施績效管理體系的時候，一定要注意?，F(xiàn)在很多企業(yè)就是犯了這樣一個原則性的錯誤，把績效考核當(dāng)作績效管理了，一葉障目，在季度末或年度末填寫幾張表格考評表格，給員工打上一個分?jǐn)?shù)了事。忽視績效管理其他重要環(huán)節(jié)的做法是非常危險的，比如目標(biāo)分解、目標(biāo)調(diào)整、績效溝通、績效分析與改進(jìn)、績效成績的運(yùn)用等，這些環(huán)節(jié)恰好是績效管理最重要的過程環(huán)節(jié)，我們說管理要注重過程，如果績效管理忽略了這些過程的話，那么我敢肯定的說，績效考核一定做不好！績效管理強(qiáng)調(diào)各級管理者的參與績效管理是保證戰(zhàn)略實(shí)施的有效管理工具，從這個意義上講企業(yè)所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績效管理的責(zé)任?？冃Ч芾沓蔀楦骷壒芾碚叩闹饕芾砉ぷ?，但是不同層次和不同職能的管理者在績效管理中的責(zé)任是有所區(qū)別的。高層管理者在績效管理體系中的主要職責(zé)包括：明確使命與追求；確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；組織開發(fā)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財(cái)務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)；組織制訂企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持；組織制訂公司級的KPI體系；定期重點(diǎn)關(guān)注公司級KPI的變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估；定期召開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢討，制訂對策；將指標(biāo)分解到部門，審核部門二級KPI，并確定績效考核指標(biāo)的權(quán)重；對中層管理人員和部門的績效進(jìn)行定期評價。中層管理者的主要作用是分解部門承擔(dān)的組織目標(biāo)，并指導(dǎo)和幫助下屬完成計(jì)劃目標(biāo)，中層管理者是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵主體之一。在績效管理中，中層管理者承擔(dān)的責(zé)任主要包括：依據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃及公司KPI體系，明確本部門年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營管理重點(diǎn)；設(shè)計(jì)部門二級KPI，從部門職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級KPI體系；部門績效執(zhí)行計(jì)劃的設(shè)計(jì)和職位KPI的設(shè)計(jì)；組織部門績效考核；與下屬溝通確定績效改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃?？冃Ч芾砟Ｐ腿魏我患夜緦?shí)施績效管理，都是離不開績效管理模型的，下圖是作者在多年咨詢的經(jīng)歷中，根據(jù)實(shí)踐總結(jié)出來的績效管理模型，這個模型由七個模塊組成，分別是組織結(jié)構(gòu)、績效考核周期、基于制度和崗位說明書的CPI、基于戰(zhàn)略的KPI、績效管理工具、基于溝通的績效評價和績效成績的應(yīng)用。清晰的組織結(jié)構(gòu)有利于績效指標(biāo)的分解和傳遞組織結(jié)構(gòu)是承擔(dān)績效指標(biāo)的框架，清晰而且職責(zé)明確的組織結(jié)構(gòu)有利于績效指標(biāo)的分解和傳遞。如果我們要建立績效管理體系的公司是一般的單一公司，我們直接劃出三層級的組織結(jié)構(gòu)就可以了，這三個層級是公司級、部門級和員工級，如果是包含有分公司或事業(yè)部的集團(tuán)公司，需要將管理層級劃分為四個層級，這四個層級是集團(tuán)級、分公司級（事業(yè)部級）、部門級和員工級。在這里要特別說明的是，我們建議把部門內(nèi)的管理層級全部壓縮為一個管理層級，這主要是一個效率問題和管理成本問題，太多層級的控制考核會降低組織效率并增加管理成本。績效管理的考核周期問題不同層面的考核周期是不同的，一般我們建議對公司級的績效考核周期為年度考核，部門級的考核周期為季度考核加上年度考核，員工級的考核周期為月度考核加上年度考核，一個總體的趨勢是三個層面的監(jiān)控周期和監(jiān)控頻度從上往下是逐漸加大的。主要原因有兩個：第一，由于員工是具體工作的執(zhí)行層，他們工作質(zhì)量的好壞直接決定了部門和公司的績效，因此加強(qiáng)對員工工作的監(jiān)控和指導(dǎo)，在最短時間周期內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，及時糾正他們可能出現(xiàn)的失誤和偏差是非常有必要的，也只有這樣才能最大限度地確保員工工作與部門和公司工作的一致性和吻合性，從另一個角度講，即使員工做錯了，也能把他們失誤的后果控制在最小的范圍內(nèi)，也能在最短的時間內(nèi)彌補(bǔ)和改正過來。第二，是由他們工作的職責(zé)所導(dǎo)致的，三個層面對工作的分工決定了他們考核周期的不同，高管人員的工作以決策分析為主，非常復(fù)雜，影響面非常大，實(shí)施的過程也比較長，部門經(jīng)理以管理協(xié)調(diào)為主，工作具有一定的綜合性，影響面是一個部門，實(shí)施的過程相對也比較長，而員工以具體操作執(zhí)行為主，工作相對比較簡單，影響面最小。評價一個決策的績效如何，是需要很長時間周期才能顯現(xiàn)出來，有時候需要半年或更長的時間，管理工作的績效好壞，需要的周期也是比較長的，通常需要幾個月的時間才能看出來，而員工工作績效的好壞，做完某件事情，很快就可以評價到了。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI是基于戰(zhàn)略產(chǎn)生的什么是KPI？KPI是Key performance indicator的簡寫，叫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。KPI是圍繞戰(zhàn)略制訂的，是戰(zhàn)略的量化表現(xiàn)形式。KPI有公司級KPI、部門級KPI、崗位級KPI之分，部門級KPI是從公司級KPI中分解出來的，崗位級KPI是從部門級KPI中分解出來的，但并非所有的部門和崗位都一定有KPI。普通業(yè)績指標(biāo)CPI是基于制度和部門職能產(chǎn)生的什么是CPI？CPI是Common performance indicator的簡寫，叫普通業(yè)績指標(biāo)。部門CPI主要是根據(jù)公司的管理制度和部門職能建立的，確保公司的各種規(guī)章制度和部門職能能得到有效的實(shí)施和執(zhí)行。績效管理管理過程的主要工具從績效管理模型中可以看到，解決績效管理的主要工具有三個，分別是BSC、因果分析法和量表。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。因果分析法是品質(zhì)管理八大工具中的一個，在績效管理系統(tǒng)中，它也是非常重要的一個工具，主要是通過因果分析，尋找到驅(qū)動目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素和核心事件。量表從嚴(yán)格意義上來說，它并不是一個管理工具，但由于它承載的信息非常標(biāo)準(zhǔn)，而且也非常重要，所以通常我們也把它叫做績效管理中的一個重要工具，量表是為目標(biāo)建立和績效評價服務(wù)的?；跍贤ǖ目冃Э己嘶跍贤ǖ目冃гu價是整個績效管理工作的重要環(huán)節(jié)，它主要有兩個方面的功能，一是溝通功能，一是評價功能。評價功能是指考核者根據(jù)客觀事實(shí)對被考核者進(jìn)行評價，給出一個正確的考核分?jǐn)?shù)。溝通功能是指通過溝通，改善及增強(qiáng)考核者與被考核者的上下級融洽關(guān)系，分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)及優(yōu)缺點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與改進(jìn)弱點(diǎn)，明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后承擔(dān)并更加出色有效的完成工作?？冃С煽兊睦每冃С煽兊睦檬强冃Ч芾淼闹匾獌?nèi)容之一，績效評價的結(jié)果出來之后，我們?nèi)绾稳ミ\(yùn)用這個成績呢？大多數(shù)企業(yè)目前還停留在分配獎金這個層面上，這是非常簡單的運(yùn)用，我們說對績效成績的利用包括以下六個方面，這六個方面分別是工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。為什么要關(guān)注三個層面的績效為什么我們要同時關(guān)注三個層面的績效？只關(guān)注某一個層面的績效可以嗎？企業(yè)層面的績效、部門層面的績效或是員工層面的績效。答案當(dāng)然是否定的。這三個層面的績效是不可分離的，員工績效是最基礎(chǔ)的績效，部門績效是第二個層面的績效，是由員工績效構(gòu)成的，沒有好的員工績效，就不會有好的部門績效，依此類推，沒有好的部門績效，也不會有好的公司績效，部門績效和公司績效是由基層的員工績效驅(qū)動形成的。不同的公司在實(shí)施績效管理體系時，所關(guān)注的層面可能是不同的，因?yàn)樾袠I(yè)不同，企業(yè)發(fā)展的階段不同，可能要求我們?nèi)リP(guān)注的績效層面也應(yīng)該有所不同，一些企業(yè)可能應(yīng)該首先關(guān)注員工績效、其次關(guān)注部門績效和公司績效，也有些企業(yè)可能首先要關(guān)注部門績效，其次關(guān)注公司績效和員工績效，我覺得這不是絕對的，要通過分析才能確定，但有一個原則我覺得應(yīng)該把握，那就是三個績效，一個都不能少。如果我們只關(guān)注某一個層面的績效，就會帶來績效失衡?，F(xiàn)在很多企業(yè)，員工績效好，但部門績效并不好，或者部門績效好，但公司績效并不好，這是一種非常普遍的現(xiàn)象，為什么呢？原因就是公司績效、部門績效和員工績效這三者之間原來是沒有關(guān)系的，各自關(guān)注的焦點(diǎn)和方向并不相同，甚至相差很遠(yuǎn)，員工績效與部門績效的方向發(fā)生了偏離，部門績效又和公司績效的方向發(fā)生了偏離。一個科學(xué)的績效管理體系，應(yīng)確保三個層面的績效管理的方向和步調(diào)是一致的，員工績效能支撐部門績效，部門績效能支撐公司績效。這里就引出了一個新的話題，那就是如何圍繞戰(zhàn)略建立三個層面的考核目標(biāo)的問題，至于如何建立并確保三個層面考核目標(biāo)的一致性和協(xié)調(diào)性，我們在以后的章節(jié)中會詳細(xì)談到這個問題。企業(yè)績效管理的八大誤區(qū)作為顧問，我到過很多企業(yè)，在我參加過咨詢的幾十家企業(yè)中，我發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)都存在比較嚴(yán)重的績效管理問題一些是績效方案設(shè)計(jì)上的缺陷、一些是執(zhí)行上的不合理、還有一些是認(rèn)識上的誤區(qū)?？梢哉f這些問題是形形色色和多種多樣的，它們以不同的形式表現(xiàn)出來，對企業(yè)的經(jīng)營管理、員工士氣產(chǎn)生著極大的負(fù)面影響。我把這些問題進(jìn)行了歸類，我把它叫作績效管理的八大誤區(qū)?？冃Ч芾韮H是人力資源部的事情績效管理僅是人力資源部的事情嗎？當(dāng)然不是。我在不少企業(yè)見過這種怪現(xiàn)狀，績效管理由一個部門大包大攬，包括制訂指標(biāo)、建立工作計(jì)劃、考核、溝通、獎懲、計(jì)算獎金，全部由一個部門來完成，好像這項(xiàng)工作與其它各個部門經(jīng)理無關(guān)似的。這種做法合理嗎？當(dāng)然不合理?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)強(qiáng)調(diào)全員參與的管理活動，存在于各個管理層級之間，績效管理強(qiáng)調(diào)管理者與員工在日常工作過程中，不斷溝通和反饋，不斷尋找達(dá)成最佳績效的方法。所有這些工作，都是人力資源部無法完成的，人力資源部想替代這些職能經(jīng)理的績效管理工作，也是不可能替代得了的。人力資源部在績效管理過程中的角色定位應(yīng)該是什么呢？人力資源部的角色定位應(yīng)該是一個指導(dǎo)者和輔導(dǎo)者，而不應(yīng)是一個直接執(zhí)行者。在實(shí)施績效管理體系的過程中，人力資源部有責(zé)任為各個部門提供方法、技術(shù)和工具，甚至幫助各部門建立起合理的考核流程和文件，但具體的考核工作，絕不是人力資源部的事情。如果有人再問你“績效管理是誰的事情？”，你的答案應(yīng)該很堅(jiān)決：“績效管理是各層級管理者的事情！不是某一個部門的事情?！蹦繕?biāo)體系不嚴(yán)謹(jǐn)績效目標(biāo)的建立過程不嚴(yán)謹(jǐn)，是多數(shù)企業(yè)推進(jìn)績效體系效果不理想的重要原因。由于指標(biāo)建立過程的不嚴(yán)謹(jǐn)，往往會直接帶來考核結(jié)果的不公平，考核結(jié)果的不公平，往往會直接到影響員工的獎金分配、層級晉升，嚴(yán)重時更會影響到員工的工作積極性和對企業(yè)的認(rèn)同感。去年我在河北唐山一家大型的集團(tuán)企業(yè)LH調(diào)研時就又碰到了這個問題，下面是我同LH人力資源總監(jiān)唐先生的簡單對話：“唐經(jīng)理，你好！你們各個部門的考核指標(biāo)是怎么建立起來的？”“一般各個部門的考核指標(biāo)由我們?nèi)肆Y源部的考核專員給他們下?！薄坝煽己藢T給他們下，他們各個部門經(jīng)理認(rèn)同嗎？你們根據(jù)什么來下指標(biāo)呢？”“說實(shí)話，我們確實(shí)沒什么根據(jù)，憑感覺吧，他們就是不大認(rèn)同。一般這個時候，我們就會請總經(jīng)理出來，讓他幫我們部門說說話，壓壓他們。這個問題現(xiàn)階段基本上還能解決，但我們覺得很累，也很被動?！薄澳銈兊闹笜?biāo)體系，是按照平衡計(jì)分卡體系建立起來的嗎？”“不是?！薄澳銈冇兄笇?dǎo)目標(biāo)建立的流程和方法嗎？”“沒有。”后來LH集團(tuán)成為了我們的咨詢客戶，我們用四個月的時間為他們建立了績效管理手冊和績效指標(biāo)詞典，現(xiàn)在他們的績效系統(tǒng)運(yùn)行的狀況非常順利。績效管理成了獎金分配的手段大多數(shù)企業(yè)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用都局限在獎金分配上，我們說績效考核的結(jié)果一定要和激勵系統(tǒng)（薪酬系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)杠桿作用是非常巨大的）相結(jié)合才能發(fā)揮更大的作用。但我們應(yīng)該認(rèn)識到，績效系統(tǒng)決不只是單純?yōu)楠劷鸱峙浞?wù)的。我曾經(jīng)在云南昆明一家糖業(yè)企業(yè)FH進(jìn)行過績效調(diào)研，發(fā)現(xiàn)由于FH過于依賴薪酬系統(tǒng)的激勵作用，最后導(dǎo)致FH的員工對績效考核非常反感，用員工自己的話說，就是推進(jìn)考核系統(tǒng)以來，以前健康的企業(yè)文化沒有了，工作也沒什么改善，反倒是把每個人都變成了拜金的“葛朗臺”?，F(xiàn)在大多數(shù)員工根本不關(guān)心任何與獎金不相關(guān)的東西，他們唯一關(guān)心的就是如何能讓自己的考核分?jǐn)?shù)高一些，分到的獎金多一些。那些所謂的績效改進(jìn)、降低成本、驅(qū)動公司的整體目標(biāo)，在他們看來和自己毫無關(guān)系。缺少支持目標(biāo)的績效計(jì)劃有了目標(biāo)就可以了嗎？當(dāng)然不可以，至少我們可以說不足夠，因?yàn)槲覀冞€需要找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳行動方案，以及實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的一些具體工作時間安排。上述兩項(xiàng)內(nèi)容的總和就是我們通常所說的績效計(jì)劃。我曾在浙江仙居一家大型的制造企業(yè)進(jìn)行過績效咨詢，下面是我同采購部胡經(jīng)理的一段對話：“胡經(jīng)理，你好！你們部門對這個降低成本的指標(biāo)有什么具體的想法？”“暫時還沒有什么想法，前幾天我和負(fù)責(zé)采購鋼材的小劉談過，讓他使勁壓壓供應(yīng)商的價格，這部分是最能降低成本的?！薄靶⒂薪档筒少彸杀镜囊恍┚唧w想法嗎？”“我想他有一些，他很擅長攻關(guān)，但具體措施我還不清楚?！薄澳銥槭裁床缓托L試去制訂一個降低成本的具體計(jì)劃呢？比如采用經(jīng)濟(jì)批量采購、現(xiàn)金采購有很多種方法的?！薄捌蠊懿坑譀]有要求我們一定要制訂績效計(jì)劃啊！”“不強(qiáng)制要求你就不做了嗎？這個指標(biāo)是很復(fù)雜的，一定要有具體的方案來支持你們的工作才行，否則很難達(dá)成的，你盡快同小劉把這個計(jì)劃制訂出來好嗎？”“好的?！睂?shí)現(xiàn)一個指標(biāo)的方法和途徑有很多，公司賦予給部門一系列指標(biāo)后，部門應(yīng)積極思考和探索，尋找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳績效計(jì)劃，并將日常工作同績效計(jì)劃結(jié)合起來。否則，一個部門再忙，沒有具體的績效計(jì)劃來支稱，也很容易形成目標(biāo)和工作脫節(jié)的現(xiàn)象。缺少績效溝通績效溝通是績效管理的靈魂，缺少績效溝通的績效管理體系，從嚴(yán)格意義上來說，并不是真正意義上的績效管理體系。很多企業(yè)都會出現(xiàn)這樣的問題，在制訂各部門的指標(biāo)時，總經(jīng)理讓一個下屬部門搞好給他簽個名字就可以了，缺少溝通，給各部門下達(dá)指標(biāo)帶有明顯的行政色彩，讓人很難接受。在考核時，總經(jīng)理閉門造車，憑感覺打個分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無法訴說。KPI不合理我曾經(jīng)參與過一家廣東一家金融企業(yè)的績效診斷，最后我在分析他們2004年全部90個KPI指標(biāo)的性質(zhì)時發(fā)現(xiàn)有以下問題：定性指標(biāo)58個，定量指標(biāo)32個（定性指標(biāo)偏多，定量指標(biāo)偏少）。長指標(biāo)80個，短指標(biāo)10個（短指標(biāo)略少，但分布還算基本合理）。成長性指標(biāo)13個，維持性指標(biāo)77個（成長性指標(biāo)太少，維持性指標(biāo)太多）。財(cái)務(wù)指標(biāo)15個，顧客指標(biāo)9個，過程指標(biāo)45個，員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)21個（在BSC四個緯度，分布在顧客視角的指標(biāo)略少，但分布還算基本合理）。財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難易程度整體偏高，管理指標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易程度整體偏低，業(yè)務(wù)類指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度整體偏低（難易程度分布不合理）。執(zhí)行過程的僵化或隨意思想指標(biāo)制訂好之后，能隨時申請更改嗎？還是不能更改？我見過一個生產(chǎn)水稻農(nóng)藥的化工企業(yè)，行政部和財(cái)務(wù)部在年初按照平衡計(jì)分卡制訂了各種指標(biāo)，作為各個部門季度考核的標(biāo)準(zhǔn)。但由于指標(biāo)的預(yù)見性不夠，以及績效管理體系的靈活性不夠，致使績效管理體系總是在一種僵化和被動的狀態(tài)之下去執(zhí)行。比如有一個生產(chǎn)車間，他們的短期超產(chǎn)量行為使設(shè)備出現(xiàn)了嚴(yán)重的安全隱患，但他們依然按照考核指標(biāo)獲得了高分，而一個注重長期市場培育的銷售部門，卻因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量投訴變成了低分。而另一個企業(yè)，他們對指標(biāo)的管理表現(xiàn)得極不嚴(yán)謹(jǐn)，目標(biāo)達(dá)不成時，責(zé)任部門隨便編纂一個理由幾乎是想怎么改就怎么改?？冃е笜?biāo)既要具有嚴(yán)肅性，也要具有靈活性，績效管理體系要為指標(biāo)的嚴(yán)肅性和靈活性提供最基本的管理措施，過于嚴(yán)肅或過于靈活對績效管理體系的執(zhí)行都是不利的。過于嚴(yán)肅只能帶來僵化，過于靈活只能帶來隨意。不健康的企業(yè)文化我曾經(jīng)見證過北京一個IT企業(yè)，因?yàn)椴唤】档钠髽I(yè)文化，使績效管理體系到了很難實(shí)施的地步。在分解指標(biāo)時，沒有一個經(jīng)理愿意承擔(dān)公司的KPI指標(biāo)，總是能推就推，能不負(fù)責(zé)就不負(fù)責(zé)，綜合規(guī)劃部的經(jīng)理像求人一樣，一個一個勸服大家接受公司的指標(biāo)。在制訂具體的指標(biāo)值時，即使現(xiàn)有資源能保證指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理們口頭上還是在不斷地抱怨，說指標(biāo)制訂得太高，很難實(shí)現(xiàn)。在考核環(huán)節(jié)，更是各種各樣的招式都出現(xiàn)了，部門或員工為了獲得更高的考核分，弄虛作假，謊報業(yè)績。在與總經(jīng)理溝通時，總是將各種客觀理由夸大，完全不檢討自己的主觀原因。建立績效管理體系的六個步驟是什么一個科學(xué)合理的績效管理體系是如何建立起來的呢？實(shí)施過程需包括哪些核心步驟呢？基于多年的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在這里我們首次提出“六步法”的概念，將績效管理體系的全面實(shí)施過程劃分為六個核心步驟，這六個核心步驟分別是：戰(zhàn)略地圖的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制訂績效計(jì)劃、績效考核、績效結(jié)果的應(yīng)用。戰(zhàn)略地圖的建立什么是戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖就是基于平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯原理，將公司戰(zhàn)略量化所形成的一個目標(biāo)框架圖。戰(zhàn)略地圖是公司戰(zhàn)略思想的量化表現(xiàn)，一般在制訂戰(zhàn)略地圖前，需要對公司的戰(zhàn)略思想進(jìn)行梳理，確保在戰(zhàn)略清晰的基礎(chǔ)上來制訂戰(zhàn)略地圖。目標(biāo)分解在制訂好戰(zhàn)略地圖后，需要對戰(zhàn)略地圖進(jìn)行分解。目標(biāo)的分解過程包括五個大步驟，這五個步驟是：尋找驅(qū)動戰(zhàn)略地圖的強(qiáng)相關(guān)部門、用魚骨圖分解每一個指標(biāo)、指標(biāo)定義與解釋、對年度指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃識別、制訂短期考核量表。制訂績效計(jì)劃什么是績效計(jì)劃？績效計(jì)劃通常由兩部分內(nèi)容構(gòu)成，一是工作計(jì)劃，二是行動方案。幾乎每一個KPI，都需要有一個有效的績效計(jì)劃來支持它的實(shí)現(xiàn)?？冃в?jì)劃有部門整體績效計(jì)劃和員工個人績效計(jì)劃之分?？冃Э己嘶跍贤ǖ目冃Э己耸强冃Ч芾淼暮诵?。績效考核的實(shí)現(xiàn)一般包括五大步驟，這五大步驟是：自評、副總經(jīng)理評價、可信度審核、績效溝通、績效分?jǐn)?shù)的量化評價?？冃Э己耸菍?shí)現(xiàn)績效管理溝通功能和評價功能的重要環(huán)節(jié)?？冃ЫY(jié)果的應(yīng)用績效考核的分?jǐn)?shù)在人力資源管理系統(tǒng)中，可以進(jìn)行廣泛的應(yīng)用，短期的績效分?jǐn)?shù)可以直接與薪酬系統(tǒng)結(jié)合起來，中長期的績效分?jǐn)?shù)可以和職位調(diào)整、層級管理結(jié)合起來?？冃ЫY(jié)果的應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)績效管理評激勵能的重要環(huán)節(jié)?？冃Х治雠c改進(jìn)績效分析與改進(jìn)的重要意義在于，通過整體和局部的績效分析，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)秀或績效不足的真正原因所在，從而采取有針對性的措施來改進(jìn)不足。第二章 戰(zhàn)略地圖的建立首先要有清晰的戰(zhàn)略首先要有清晰的戰(zhàn)略績效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證，績效管理的驅(qū)動對象是戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略和績效管理之間，若戰(zhàn)略不清晰，有再完善的績效管理系統(tǒng)或再強(qiáng)的績效驅(qū)動力，其實(shí)都是沒有什么實(shí)際意義的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績效管理活動只會使員工像沒頭的蒼蠅一樣盲動和亂動。對那些戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)來說，開展績效管理，也許是一種悲哀，因?yàn)闆]有人知道前進(jìn)的方向是否正確，沒有人知道自己的目標(biāo)是否能達(dá)成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業(yè)明天會怎樣。所以企業(yè)在實(shí)施績效管理活動前，必須要梳理清楚自己的戰(zhàn)略。什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略的形式有多種，我們較為熟悉的有前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等等。一個完善的戰(zhàn)略規(guī)劃體系包括以下三個層面的內(nèi)容，即企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，而每一個層面又包含有戰(zhàn)略目標(biāo)、重要的舉措、行動計(jì)劃和相關(guān)的獎懲機(jī)制等。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的是，在本質(zhì)上與整個企業(yè)的全部經(jīng)營范圍有關(guān)的決策，它包括如何建立一個形成高業(yè)績的業(yè)務(wù)單元組合（通過購并公司、加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的地位，剝離不符合公司規(guī)劃的業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)）、如何建立相關(guān)業(yè)務(wù)單元組合的協(xié)同作用并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢、如何確定優(yōu)先投資順序，將資源投向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元等。經(jīng)營戰(zhàn)略：經(jīng)營戰(zhàn)略的目的在于確立經(jīng)營方式和行動方案，取得競爭優(yōu)勢。制定經(jīng)營戰(zhàn)略首先要確定經(jīng)營宗旨，包括在哪個領(lǐng)域競爭（經(jīng)營范圍）和如何競爭（建立企業(yè)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢）。其次是要研究外部環(huán)境，通過對當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和未來發(fā)展趨勢的評價，在企業(yè)參與競爭的市場中，確立機(jī)遇和挑戰(zhàn)。最后內(nèi)部分析，通過認(rèn)真檢驗(yàn)價值鏈活動中的主要活動，決定企業(yè)的競爭定位。職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略包括具體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略等。很多企業(yè)對戰(zhàn)略的思考幾乎完全專注于經(jīng)營層面，這種管理思想具有嚴(yán)重的局限性，這會導(dǎo)致企業(yè)喪失持久的競爭力。如果缺乏在公司層面的遠(yuǎn)見，企業(yè)將喪失重大的成長機(jī)會，只有那些具有有效企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)，才能在環(huán)境成熟時顯著地改善業(yè)務(wù)組合并快速地成長起來。同樣，那些忽略重要的職能戰(zhàn)略，把職能戰(zhàn)略看作短期行為的企業(yè)也會面臨巨大的危機(jī)，忽略職能戰(zhàn)略會削弱企業(yè)某一個具體領(lǐng)域的競爭力，直接的后果就是形成財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)、采購、生產(chǎn)、市場營銷、服務(wù)某一方面的短板。美國鄧恩布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)的長期觀察后，總結(jié)出來六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條原因均涉及到戰(zhàn)略問題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目的和競爭優(yōu)勢，不了解企業(yè)的經(jīng)營原則，因而決策變化無常”、“主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財(cái)務(wù)危機(jī)”?？梢?，企業(yè)戰(zhàn)略管理狀況直接關(guān)系到企業(yè)的存亡。案例：路為什么越走越窄位于深圳龍崗的BHK公司，是一家具有外資背景的大型制造公司，生產(chǎn)系列布料玩具產(chǎn)品。BHK在2000年的時候，迎來了發(fā)展史上最輝煌的時刻，同時擁有50多個序列產(chǎn)品，而且都非常暢銷，他們自主研發(fā)生產(chǎn)的“無尾熊”玩具在當(dāng)時是人見人愛的產(chǎn)品。但好景不長，到了2002年底的時候，因?yàn)槭袌龃罅糠旅爱a(chǎn)品的出現(xiàn)以及同行競爭對手的快速成長，BHK有20多個序列產(chǎn)品基本上已經(jīng)處于低產(chǎn)或停產(chǎn)狀態(tài)了，業(yè)績也大幅度下滑。到了2003年，實(shí)際上只剩下10多個序列產(chǎn)品能正常生產(chǎn)了，業(yè)績更是一年不如一年。BHK的總裁何先生是一個急性子的人，很強(qiáng)勢，喜歡講話，口才好，看見什么不對馬上就批評一頓，而且一講就是好幾個小時。公司里的員工們都怕了他，不愿和他講什么，甚至躲著他走。何總說：“雖然幾年來我們一直在請顧問公司做咨詢，包括導(dǎo)入ISO9001、現(xiàn)場5S管理、績效考核、薪酬改革很多個項(xiàng)目，但沒什么效果，有些甚至是反面效果，現(xiàn)在我們幾乎快要關(guān)門了?！焙髞砦胰ミ^何總的公司和他進(jìn)行過深度交流，從根本上來講，是BHK的戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題，包括財(cái)務(wù)、研發(fā)、人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)。BHK在多個領(lǐng)域進(jìn)行過投資，但缺少專業(yè)的經(jīng)營人才，最后全面失敗。BHK的技術(shù)研發(fā)投入經(jīng)費(fèi)基本上為零，使BHK完全喪失了產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。BHK的內(nèi)部分配不合理、激勵性不夠，留不住人才，大量優(yōu)秀員工流失。BHK不健康的“高壓鍋文化”，嚴(yán)重影響了公司內(nèi)部的交流、創(chuàng)新和發(fā)展。將戰(zhàn)略量化的金色降落傘平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡介紹平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與咨詢公司總裁David P. Norton在總結(jié)多家績效處于領(lǐng)先地位的公司的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上于1992年提出的。Robert S. Kaplan擔(dān)任哈佛教職長達(dá)18年，之前他曾職教于卡耐基-梅隆大學(xué)研究生院有16年，其中1977-1983年任該研究生院主任，獲麻省理工學(xué)院電子工程學(xué)士和碩士學(xué)位，以及康奈爾大學(xué)運(yùn)營研究博士學(xué)位，1994年獲德國斯圖加特大學(xué)榮譽(yù)博士學(xué)位，Robert S. Kaplan先后出版有10本專著并發(fā)表120余篇文章，現(xiàn)擔(dān)任平衡計(jì)分卡協(xié)會主席。20世紀(jì)80年代，許多美國公司開始意識到，僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。但當(dāng)他們把目光轉(zhuǎn)向質(zhì)量監(jiān)控，競相效仿卓越的六西格瑪計(jì)劃，追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆鮑德里奇國家品質(zhì)獎、日本的戴明獎以及歐洲的EFOM獎的時候，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們又在財(cái)務(wù)上陷入了困境。如何權(quán)衡兩者，甚至其它更多因素之間的得失，成為當(dāng)時理論和實(shí)務(wù)界的時尚。在這個前提下，美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授Robert S. Kaplan和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁David P. Norton，在總結(jié)了多家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長達(dá)一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標(biāo)。據(jù)Gartner Group的調(diào)查顯示：在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company的調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具，目前平衡計(jì)分卡正在被我國大部分的企業(yè)接受并逐漸開始實(shí)施。之所以將BSC稱為平衡計(jì)分卡，主要是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標(biāo)的前向指導(dǎo)與后向控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評價的積分卡片，它不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)組織的目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動關(guān)系”一方面是指BSC的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重涵義，另一方面BSC本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標(biāo)的績效考核系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的四個基本問題問題一：要使我們的股東滿意，我們應(yīng)達(dá)成什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)？企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是要使股東獲得合理的財(cái)務(wù)價值回報，合理的價值回報要根據(jù)企業(yè)在不同的成長階段來進(jìn)行確定，通常這些財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤、投資回報等。問題二：要達(dá)成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們須如何滿足客戶的價值主張？只有不斷地向客戶提供令他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)才能生存，企業(yè)應(yīng)該在客戶所關(guān)心的時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和價格上不斷做得更好，才能擁有更多更忠誠和滿意度高的客戶，才能有更大的市場和利潤空間。問題三：要使我們的股東和客戶滿意，哪些流程和活動必須表現(xiàn)卓越？要實(shí)現(xiàn)企業(yè)合理的財(cái)務(wù)目標(biāo)，最重要的是要擁有與自身資源相匹配的內(nèi)部流程和低成本運(yùn)作模式，有時還要比競爭對手擁有更多的管理優(yōu)勢才具有更強(qiáng)的競爭力。問題四：要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的員工應(yīng)如何學(xué)習(xí)與成長？企業(yè)的競爭力歸根到底是單個員工的競爭力，企業(yè)必須透過有效的手段讓員工不斷學(xué)習(xí)并得以成長，這里的成長主要是指知識、技能、經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)素養(yǎng)的成長，也只有員工不斷的成長，企業(yè)更高的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡的核心是什么平衡計(jì)分卡的核心是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到具體工作的績效上，從而約束每一項(xiàng)具體工作按企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向產(chǎn)生績效，使企業(yè)整合起來的績效最大，最符合企業(yè)發(fā)展的需要，簡單的說，平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效關(guān)聯(lián)定位和績效測量的工具。大多數(shù)企業(yè)的終極目標(biāo)是獲得最大的利潤，企業(yè)的經(jīng)營是讓它不斷地產(chǎn)生利潤，累積利潤最大，我們在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時，不能只看眼前的利潤，今年獲利500萬明年獲利一定要800萬，明年獲利800萬后年獲利一定要1000萬，這只是以一兩年為考慮周期，實(shí)際的考慮應(yīng)該是更加長遠(yuǎn)和連續(xù)的，否則企業(yè)的發(fā)展將受到傷害。和我們以前所看到的各種績效管理工具相比，BSC所提出的戰(zhàn)略績效分析框架更具有邏輯性和通用性，這種思維方法對多數(shù)企業(yè)都適用，但是我們也不能將其教條化，BSC所關(guān)注的財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和員工學(xué)習(xí)與成長角度是針對一般的企業(yè)提出來的，這些企業(yè)有一定的規(guī)模，經(jīng)營狀況穩(wěn)定，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為終極目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的分析框架可以應(yīng)用于各類需要長遠(yuǎn)發(fā)展的組織，包括政府機(jī)構(gòu)、非盈利性組織，無論該組織的規(guī)模和類型如何，都完全適用，但在應(yīng)用時應(yīng)區(qū)別對待，BSC的四個方向可能會有變化，或增加或減少一個視角。比如一般的小企業(yè)可能沒有內(nèi)部流程角度，金融企業(yè)可能會增加風(fēng)險控制視角，集團(tuán)公司對分子公司的績效管控可能會增加信息傳遞的視角等。平衡計(jì)分卡是績效管理的重要工具之一，它能夠把績效管理的方向和要素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完全結(jié)合起來，而且能夠?qū)?zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行評價。從績效管理的定位上來說，平衡計(jì)分卡通過指標(biāo)指示企業(yè)應(yīng)有的發(fā)展方向，將指標(biāo)值確定下來后，就成為各個方向的目標(biāo)。企業(yè)可以用它來提醒自己，是否按預(yù)定的方向在經(jīng)營和發(fā)展，如果經(jīng)營或發(fā)展不平衡，就該趕快補(bǔ)救，否則企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就會出問題。從評價戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程序的角度來說，它是考核企業(yè)長期發(fā)展的考核指標(biāo)框架，企業(yè)應(yīng)用它來評價其在長期發(fā)展過程中各項(xiàng)領(lǐng)域模塊的發(fā)展?fàn)顩r，達(dá)到了什么程度，是否支持企業(yè)長期發(fā)展等。因此它可以用來評價企業(yè)的年度經(jīng)營結(jié)果，考核經(jīng)營者的業(yè)績。用平衡計(jì)分卡考核企業(yè)，可以避免偏重短期利潤而損害長遠(yuǎn)利益的經(jīng)營行為。因?yàn)槿羰沁@樣，那些支持企業(yè)發(fā)展的超前指標(biāo)就會評價很低，經(jīng)營者就不會得到較好的考核結(jié)果。另外一點(diǎn)值得說明的是，平衡計(jì)分卡是對企業(yè)發(fā)展的各個方面提出要求，缺少一個方面企業(yè)就不能得到發(fā)展，因此對平衡計(jì)分卡各個方向的結(jié)果要一視同仁，不能偏廢。那種將四個方向分別賦予權(quán)重的做法是違背平衡計(jì)分卡的基本原理的，如將平衡計(jì)分卡的四個方向分別賦以40%、40%、10%、10%的權(quán)重，假設(shè)前三個方向得到滿分90分，而最后一個得到0分，最后的分?jǐn)?shù)是90分，看起來好像這個分?jǐn)?shù)還不錯，但實(shí)際上一個企業(yè)少了這10%的角度，不管是財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、顧客還是員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，企業(yè)實(shí)際上可能已經(jīng)有非常大的危機(jī)了，其它方向的分?jǐn)?shù)再好也沒有什么意義。將戰(zhàn)略量化的其它工具在將戰(zhàn)略量化的所有工具中，平衡計(jì)分卡是目前應(yīng)用最多、最普遍、也是最為成功的工具之一。但平衡計(jì)分卡并不是萬能的，也不是唯一的，一些政府機(jī)構(gòu)、非盈利性組織和特殊行業(yè)的企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時就碰到了不適用或者比較牽強(qiáng)附會的障礙。那么我們?nèi)绾伍_闊思路去解決這些問題呢？在這里為大家介紹一些其他的量化工具，作為思考和解決特殊問題的參考。企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖也是一種將戰(zhàn)略量化的工具，它的應(yīng)用方法類似于平衡計(jì)分卡，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖包括五個緯度，這五個緯度分別是財(cái)務(wù)投資、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷和行政管理，這也就是我們通常所說的企業(yè)五大系統(tǒng)。財(cái)務(wù)投資、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷和行政管理這五個視角的設(shè)計(jì)依據(jù)是什么呢？是價值鏈。這五個緯度是企業(yè)整體價值鏈五個相互聯(lián)系密不可分的環(huán)節(jié)，因此將這五個環(huán)節(jié)作為量化戰(zhàn)略的緯度也是完全可行的。作者曾在一家制造型的企業(yè)應(yīng)用過這個工具，從實(shí)踐的效果來看，也是非常不錯的。要有效理解和應(yīng)用企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖，必須要清楚地回答各個緯度的一些基本問題，這些問題分別如下：財(cái)務(wù)投資緯度：要使股東滿意，經(jīng)營者要達(dá)成股東什么樣的財(cái)務(wù)回報？作為投資中心，該如何融資或?qū)⒆陨淼馁Y源進(jìn)行投資？技術(shù)研發(fā)緯度：要成功進(jìn)入不同的行業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，我們要如何研發(fā)并掌握這些技術(shù)？作為技術(shù)中心，該如何提升研發(fā)能力？生產(chǎn)制造緯度：我們要依據(jù)什么樣的流程來生產(chǎn)制造自己的產(chǎn)品？作為成本中心，該如何降低成本和提升效率？市場營銷緯度：我們該用什么樣的方式獲得顧客和市場？我們要用什么樣的方式來銷售產(chǎn)品？作為利潤中心，該如何提升利潤？行政管理緯度：我們該用什么樣的理念和原則來經(jīng)營企業(yè)？我們該用什么樣的模式來管理企業(yè)？作為管理中心，我們該如何提升管理水平？兩手都要抓的平衡計(jì)分卡鄧小平先生曾說過一句非常有名的話，那就是“兩手都要抓，兩手都要硬”。其實(shí)這也是平衡計(jì)分卡，只不過他這個治國的平衡計(jì)分卡只有兩個緯度而已，一個物質(zhì)文明，另一個是精神文明。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡并不神秘，其實(shí)你也可以設(shè)計(jì)符合自身需求的平衡計(jì)分卡。我見過一個金融機(jī)構(gòu)，他們在應(yīng)用BSC時就只有三個緯度。戰(zhàn)略地圖建立戰(zhàn)略地圖的主要流程什么是戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖就是利用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列可衡量和分解、并具有一定內(nèi)在邏輯關(guān)系的指標(biāo)和事件的組合。如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的績效目標(biāo)？如何根據(jù)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略地圖？這個過程其實(shí)并不復(fù)雜，但要制訂一個與戰(zhàn)略完全契合的戰(zhàn)略地圖卻是非常不容易的。首先，建立起符合經(jīng)營戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)指標(biāo)和體現(xiàn)顧客價值主張的服務(wù)指標(biāo)。在這兩個緯度，盡量多設(shè)置一些成長性的指標(biāo)，少設(shè)置一些維持性的指標(biāo)。完成這兩個緯度的指標(biāo)設(shè)置后，需要對每一個指標(biāo)進(jìn)行提問，問題很簡單，那就是“如何實(shí)現(xiàn)這個指標(biāo)？”。通過問題的答案找出實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)的方法、流程和內(nèi)部核心活動來。從平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系來講，內(nèi)部視角的指標(biāo)是為了有效支持、幫助財(cái)務(wù)和顧客指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而存在的，成長性的財(cái)務(wù)指標(biāo)和顧客指標(biāo)，可以帶動企業(yè)內(nèi)部更大的變革與改進(jìn)。在選擇內(nèi)部過程指標(biāo)選時，一方面既要考慮到與財(cái)務(wù)和顧客價值的內(nèi)在相關(guān)性，還要綜合考慮長指標(biāo)、短指標(biāo)對財(cái)務(wù)和顧客指標(biāo)的支持程度。一般來講，盡可能在內(nèi)部視角多設(shè)置一些長指標(biāo)，少設(shè)置一些短指標(biāo)，也只有這樣，才能增強(qiáng)內(nèi)部過程對財(cái)務(wù)和顧客視角的支持性和驅(qū)動程度。完成內(nèi)部過程的指標(biāo)設(shè)置后，還需要設(shè)置員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，這個緯度的指標(biāo)需要站在人力資源戰(zhàn)略的高度上來考慮和設(shè)置。從根本的角度來看，這個緯度的指標(biāo)要系統(tǒng)解決好“如何提供戰(zhàn)略所需要的新能力和核心能力”的問題。設(shè)置完四個緯度的指標(biāo)后，最后還要將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結(jié)合起來進(jìn)行系統(tǒng)性的檢討，確保戰(zhàn)略地圖能有效和完整地體現(xiàn)戰(zhàn)略的各項(xiàng)內(nèi)容和思想。判斷戰(zhàn)略地圖有效性的兩個基本要素雖然不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖從形式和內(nèi)容上都有所不同，但所有戰(zhàn)略戰(zhàn)圖的內(nèi)在原理卻是完全相通的。一個科學(xué)合理的戰(zhàn)略地圖應(yīng)該符合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩