寶潔的人力資源管理.docx

寶潔的人力資源管理2014年5月28日 18:12始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2002-2003財政年度，公司全年銷售額為434億美元。在財富雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位，并位列最受尊敬企業(yè)第七。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，這個產(chǎn)品行銷160多個國家和地區(qū)的日化帝國，面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個百年日化帝國的“常青術(shù)”？如果是一家只有10年歷史的公司，我們可以從技術(shù)領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、渠道領(lǐng)先等多個角度去分析，但是，僅僅靠這些就能常青100多年嗎？顯然不是，100年的時間足以讓所有的廠房都老舊不堪，而惟有人、人的精神卻世代相傳、生生不息，正是在這個意義上，探求寶潔在人力資源上的特色或許能揭開它常青的奧秘。一、別具一格的招聘管理招聘這一環(huán)節(jié)在寶潔人力資源工作中占據(jù)非常重要的分量，寶潔的前任首席執(zhí)行官曾經(jīng)說過，在公司內(nèi)部，他看不到比招聘更重要的事了。在美國，如果時間許可，他甚至?xí)H自參加一些比較重要的面試?？梢哉f，招聘是整個人力資源工作的起點，如果起點的質(zhì)量不高，那么不僅后續(xù)的許多培訓(xùn)等會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執(zhí)行情況。因此，我們一向是非?？粗卣衅腑h(huán)節(jié)的。寶潔在世界范圍內(nèi)招聘時都遵循同一條準則：即根據(jù)本人能力和表現(xiàn)，來招聘寶潔所能找到的最優(yōu)秀的人才。寶潔公司招聘員工時重視的是員工本身的素質(zhì)，這些素質(zhì)包括：誠實正直、領(lǐng)導(dǎo)能力、勇于承擔(dān)風(fēng)險、積極創(chuàng)新、團結(jié)合作能力、不斷進取以及發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。有些部門，如產(chǎn)品供應(yīng)部、研究開發(fā)部、信息技術(shù)部和財務(wù)部，要求學(xué)生最好有一些基本的專業(yè)背景。但并不要求專業(yè)對口。1、尋找人才的七個標(biāo)準我們尋找那些能對公司做出貢獻，能開創(chuàng)一個新局面的人才。為我們工作的人具有不同的文化背景及學(xué)歷，但他們都具有一些共同點。強烈的進取心克服困難，完成工作。寶潔人都具有極強的主動性，堅韌不拔，獨立自主地以極大的熱情做好自己的工作。卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能領(lǐng)導(dǎo)及激勵別人。寶潔人與同事有良好的工作關(guān)系，并努力幫助部屬發(fā)揮他們的潛力。較強的表達交流能力簡明而有說服力地表達自己的觀點。在對別人具有影響力的同時，寶潔人也善于以客觀開放的態(tài)度吸取別人的建議、反饋。較強的分析能力全面思考工作中的問題，并得出合理的結(jié)論。因為寶潔人具有較高的才智，他們能對瞬息萬變的商業(yè)競爭及時作出反應(yīng)。創(chuàng)造性發(fā)現(xiàn)新的思想方法、新的工作方法、及達到某個目標(biāo)的最佳途徑。我們經(jīng)常會面臨前所未有的變化，只有更富有創(chuàng)造性地工作、只在向一些基本的假設(shè)、傳統(tǒng)的觀念提出挑戰(zhàn)，才能駕馭它。優(yōu)秀的合作精神成功地領(lǐng)導(dǎo)一個集體以取得最佳成果。寶潔人懂得如何激發(fā)熱情從而在工作中最好地發(fā)揮個人及集體的作用。正直的人格按照寶潔的“公司信條”來工作。我們在每天的工作中都努力遵循誠實和正直的原則。2、標(biāo)準化的招聘面試流程寶潔的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經(jīng)理對一個求職者面試，一般都用中文進行。面試人通常是有一定經(jīng)驗并受過專門面試技能培訓(xùn)的公司部門高級經(jīng)理。一般這個經(jīng)理是被面試者所報部門的經(jīng)理，面試時間大概在3045分鐘。通過第一輪面試的學(xué)生，寶潔公司將出資請應(yīng)聘學(xué)生來廣州寶潔中國公司總部參加第二輪面試，也是最后一輪面試。為了表示寶潔對應(yīng)聘學(xué)生的誠意，除免費往返機票外，面試全過程在廣州最好的酒店或?qū)殱嵵袊偛窟M行。第二輪面試大約需要60分鐘，面試官至少是3人，為確保招聘到的人才真正是用人單位(部門)所需要和經(jīng)過親自審核的，復(fù)試都是由各部門高層經(jīng)理來親自面試。如果面試官是外方經(jīng)理，寶潔還會提供翻譯。(1)寶潔的面試過程主要可以分為以下4大部分：第一，相互介紹并創(chuàng)造輕松交流氣氛，為面試的實質(zhì)階段進行鋪墊。第二，交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會按照既定8個問題提問，要求每一位應(yīng)試者能夠?qū)λ麄兯岢龅膯栴}做出一個實例的分析，而實例必須是在過去親自經(jīng)歷過的。這8個問題由寶潔公司的高級人力資源專家設(shè)計，無論您如實或編造回答，都能反應(yīng)您某一方面的能力。寶潔希望得到每個問題回答的細節(jié)，高度的細節(jié)要求讓個別應(yīng)聘者感到不能適應(yīng)，沒有豐富實踐經(jīng)驗的應(yīng)聘者很難很好地回答這些問題。第三，討論的問題逐步減少或合適的時間一到，面試就引向結(jié)尾。這時面試官會給應(yīng)聘者一定時間，由應(yīng)聘者向主考人員提幾個自己關(guān)心的問題。第四，面試評價。面試結(jié)束后，面試人立即整理記錄，根據(jù)求職者回答問題的情況及總體印象作評定。(2)寶潔的面試評價體系。寶潔公司在中國高校招聘采用的面試評價測試方法主要是經(jīng)歷背景面談法，即根據(jù)一些既定考察方面和問題來收集應(yīng)聘者所提供的事例，從而來考核該應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。寶潔的面試由8個核心問題組成：第一，請你舉1個具體的例子，說明你是如何設(shè)定1個目標(biāo)然后達到它。第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。第四，請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進行有效合作的。第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對1項計劃的成功起到了重要的作用。第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行1個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí)1門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中。根據(jù)以上幾個問題，面試時每一位面試官當(dāng)場在各自的“面試評估表”上打分：打分分為3等：12(能力不足，不符合職位要求；缺乏技巧，能力及知識)，35(普通至超乎一般水準；符合職位要求；技巧、能力及知識水平良好)，68(杰出應(yīng)聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知識水平出眾)。具體項目評分包括說服力毅力評分、組織計劃能力評分、群體合作能力評分等項目評分。在“面試評估表”的最后1頁有1項“是否推薦欄”，有3個結(jié)論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在寶潔公司的招聘體制下，聘用1個人，須經(jīng)所有面試經(jīng)理一致通過方可。若是幾位面試經(jīng)理一起面試應(yīng)聘人，在集體討論之后，最后的評估多采取1票否決制。任何1位面試官選擇了“拒絕”，該生都將從面試程序中被淘汰。3、很少采用試用期這種方法此外，寶潔也很少采用試用期這種方法，盡管國家法律規(guī)定，企業(yè)可以對員工有一個試用期。一些公司會利用試用期招聘遠遠超出用人指標(biāo)的試用者，然后讓他們互相競爭甚至“自相殘殺”，這些在寶潔是不會發(fā)生的。寶潔認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，寶潔希望是像婚姻的關(guān)系而不是隨時可以互相不負責(zé)任地走掉。二、高度重視人才培養(yǎng)員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓(xùn)的項目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程。所有的培訓(xùn)項目，都會針對性每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來設(shè)計；也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要。寶潔一般在新員工進來2年后會給他調(diào)動崗位，這樣就又為他描繪了新的學(xué)習(xí)曲線，他自己也能找到新的動力。寶潔高度重視人才培養(yǎng)，向員工提供了獨具特色的培訓(xùn)計劃，公司的目標(biāo)是盡快實現(xiàn)員工本地化，計劃在不遠的將來，逐漸由國內(nèi)員工取代外籍人員擔(dān)當(dāng)公司的中高級領(lǐng)導(dǎo)職位。1、培訓(xùn)特色：全員、全程、全方位和針對性寶潔公司的一位前任董事長RichardDeupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！弊鳛橐患覈H性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓員工描繪自己的未來職業(yè)發(fā)展藍圖。寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。員工進入公司后，寶潔就非常重視員工的發(fā)展和培訓(xùn)。通過正規(guī)培訓(xùn)以及工作中直線經(jīng)理一對一的指導(dǎo)，寶潔員工得以迅速地成長。全員-全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓(xùn)。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設(shè)計培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。全程-全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓(xùn)的項目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程。這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求，當(dāng)一個人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助成功和發(fā)展。全方位-全方位是指寶潔培訓(xùn)的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)，還有專業(yè)技能培訓(xùn)、語言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等等。針對性-針對性是指所有的培訓(xùn)項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來設(shè)計，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要。公司根據(jù)員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設(shè)計培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓(xùn)計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。寶潔把人才視為公司最寶貴的財富。重視人才并重視培養(yǎng)和發(fā)展人才，是寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都從全國一流大學(xué)招聘優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，并通過獨具特色的培訓(xùn)把他們培養(yǎng)成一流的管理人才。寶潔為員工特設(shè)的“P&G學(xué)院”提供系統(tǒng)的入職、管理技能和商業(yè)技能、海外培訓(xùn)及委任、語言、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。（1）入職培訓(xùn)新員工加入公司后，會接受短期的入職培訓(xùn)。其目的是讓新員工了解公司的宗旨、企業(yè)文化、政策及公司各部門的職能和運作方式。（2）管理技能和商業(yè)知識培訓(xùn)公司內(nèi)部有許多關(guān)于管理技能和商業(yè)知識的培訓(xùn)課程，如提高管理水平和溝通技巧，領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)等，它們結(jié)合員工個人發(fā)展的需要，幫助新員工在短期內(nèi)成為稱職的管理人才。同時，公司還經(jīng)常邀請P&G其它分部的高級經(jīng)理和外國機構(gòu)的專家來華講學(xué)，以便公司員工能夠及時了解國際先進的管理技術(shù)和信息。公司獨創(chuàng)了“P&G學(xué)院”，通過公司高層經(jīng)理講授課程，確保公司在全球范圍的管理人員參加學(xué)習(xí)并了解他們所需要的管理策略和技術(shù)。（3）海外培訓(xùn)及委任公司根據(jù)工作需要，通過選派各部門工作表現(xiàn)優(yōu)秀的年輕管理人員到美國、英國、日本、新加坡、菲律賓和香港等地的P&G分支機構(gòu)進行培訓(xùn)和工作，使他們具有在不同國家和工作環(huán)境下工作的經(jīng)驗，從而得到更全面的發(fā)展。（4）語言培訓(xùn)英語是公司的工作語言。公司在員工的不同發(fā)展階段，根據(jù)員工的實際情況及工作的需要，聘請國際知名的英語培訓(xùn)機構(gòu)設(shè)計并教授英語課程。新員工還參加集中的短期英語崗前培訓(xùn)。（5）專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)從新員工加入公司開始,公司便派一些經(jīng)驗豐富的經(jīng)理悉心對其日常工作加以指導(dǎo)和培訓(xùn)。公司為每一位新員工都制定其個人的培訓(xùn)和工作發(fā)展計劃，由其上級經(jīng)理定期與員工進行總結(jié)回顧，這一做法將在職培訓(xùn)與日常工作實踐結(jié)合在一起，最終使他們成為本部門和本領(lǐng)域的專家能手。2、寶潔新員工同化制度：每個人都是這樣被帶大的新員工同化制度的良好實施既能影響新員工，也能促進老員工的發(fā)展，是新老員工的良性互動。有效的新員工同化制度往往要體現(xiàn)如何挖掘現(xiàn)有人力資源，即充分利用老員工。新員工對企業(yè)價值的認同，往往是從與其工作環(huán)境的老員工的接觸開始形成。企業(yè)的心態(tài)往往是：“離開誰地球都照樣轉(zhuǎn)”。但一個起初被認為“黔驢技窮”的老同事，不僅熟悉企業(yè)資源、具有相關(guān)專業(yè)理論知識，而且還諳熟經(jīng)濟實務(wù)和各種工作技能，更是企業(yè)哲學(xué)的認同及實操者。處理得好的新老員工關(guān)系，可以說是企業(yè)內(nèi)部人力資源的又一次提升。但這里的基礎(chǔ)是企業(yè)員工的晉升空間相關(guān)通道的良好架設(shè)，以及職業(yè)生涯規(guī)劃的實施，如果優(yōu)秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競爭機制，其更不可能用心指導(dǎo)培養(yǎng)新員工，因此我們說企業(yè)文化的不斷深入建設(shè)也能夠促進人力資源機制的不斷適應(yīng)發(fā)展?；诖?，指導(dǎo)人制度就是要體現(xiàn)企業(yè)對于人才的培育與發(fā)展一向不遺余力，并且指導(dǎo)人制度必須同該指導(dǎo)人的績效考核密切掛鉤，將人才培養(yǎng)（下屬培養(yǎng)）作為主管人員的考核評估要項之一，以加重中層干部在這一方面的責(zé)任，使其在日常管理工作主動承擔(dān)指導(dǎo)下屬、培養(yǎng)能力的工作。在我們推行此項制度的客戶企業(yè)中，一開始很多中層干部不理解，認為人才培養(yǎng)就是人力資源部去培訓(xùn)，企業(yè)文化就是老板的事。這是非常錯誤的管理觀點。事實上，作為日常工作中，與基層員工發(fā)生最為密切聯(lián)系的是部門經(jīng)理，人力資源及企業(yè)文化的最強有力的執(zhí)行者必須是部門經(jīng)理，這在非常重視企業(yè)文化的跨國公司體現(xiàn)得非常明顯。在確保晉升通道暢通的基礎(chǔ)上導(dǎo)入新員工指導(dǎo)人制度，可以說是培養(yǎng)企業(yè)主管人員為企業(yè)培養(yǎng)人才的能力，也是企業(yè)主管人員對于企業(yè)哲學(xué)的自我再教育。而當(dāng)新員工晉升為企業(yè)主管之后，其也能遵從當(dāng)其入職初期所接受的一套企業(yè)文化宣貫指導(dǎo)制度，更多的情況下其還能進行創(chuàng)新，這樣才能形成企業(yè)文化的優(yōu)秀機制，以確保青出于藍會勝于藍，不會一代不如一代。由于這樣的連接，每個部門經(jīng)理都習(xí)慣性地運用其長期在企業(yè)內(nèi)部習(xí)得的方法去指導(dǎo)新員工、指導(dǎo)下屬。例如寶潔公司就是通過主管對部屬的持續(xù)指導(dǎo)（coaching），并以類似師徒制的運作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗傳授給部屬，并不斷地從旁提點與扶持，是P&G得以持續(xù)傳承強勢文化與經(jīng)營知識（knowhow）的主要關(guān)鍵之一。在P&G里，每個人都是這樣被帶大的，持續(xù)指導(dǎo)（coaching）也就變成代代相傳的習(xí)慣，使每個P&G人自然而然地去做，不會質(zhì)疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來威脅自己的地位，以及這樣做對自己有什么好處等的問題。在指導(dǎo)的過程中，主管必須要以身作則，扮演好角色典范（rolemodel）角色。因為身教重于言教，身為主管，言行不一將致使部屬感到混淆而無所適從，不僅指導(dǎo)效果大打折扣，部屬的學(xué)習(xí)效果也會因而大受影響，文化的傳承與知識（knowhow）的指導(dǎo)也無法順利進行。因此，P&G不僅會讓主管人員清楚地了解到，指導(dǎo)是身為主管應(yīng)盡的義務(wù)，也會讓主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指導(dǎo)。東軟公司這一制度又稱為內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)制度。他們將內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)制度是一個面對新員工的關(guān)懷、溝通、學(xué)習(xí)的制度。對于新進公司的員工，由所在公司委派一名導(dǎo)師，與之建立積極的工作關(guān)系。導(dǎo)師將就企業(yè)的文化、企業(yè)目標(biāo)與經(jīng)營策略為員工提供信息和見識；指導(dǎo)員工如何在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮作用；幫助新員工規(guī)劃企業(yè)內(nèi)職業(yè)發(fā)展道路，從而使新員工從中體驗員工之間共同發(fā)展的團隊氛圍和文化。3、內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔，盡量不用“空降兵”160多年來，寶潔公司成功的其中一個秘訣是從內(nèi)部提升，也就是說所有的高級員工都是從內(nèi)部提升的，寶潔不會從外面招入一個人作上司。公司提升員工的唯一標(biāo)準是員工的能力和貢獻，同時員工的國籍也不會影響提升。寶潔很少請獵頭公司，而是堅持內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)。這是基于以下原因：首先，寶潔相信自己招聘的質(zhì)量，相信公司內(nèi)部是有大量人才的；其次，寶潔希望每個員工都能看到自己的上升空間，而不要一有職位空缺，就由“空降兵”占領(lǐng)了，這樣員工可能對公司就沒有歸屬感。（1）發(fā)展員工能力的策略幾乎所有的公司對員工的一系列的程序無外乎下列六個步驟：購買、培養(yǎng)、取經(jīng)、借用、升級、鞏固。第一是購買，所謂的購買當(dāng)然就是從其他公司或者部門當(dāng)中直接招聘新的人才，這算是獵頭公司的生意，但缺點就是代價太大，并且也不一定完全的、100%的適合，因為每一個公司都有自己的文化、政治，這些問題將要消磨掉一些加入者的銳氣，或者形成阻力。第二是培養(yǎng)，即通過教育、在職培訓(xùn)、輪崗、工作任命等方法來培養(yǎng)人才，寶潔公司基本上就采用這種方式，在每一年寶潔都在相當(dāng)多的大學(xué)中招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，然后通過多年的培養(yǎng)而成才，但不容懷疑的就是，它的投入成本也是相當(dāng)?shù)陌嘿F。第三是取經(jīng)，顧名思義就是向其他的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，以提高本企業(yè)的工作流程，譬如北京華聯(lián)就不止一次地派遣員工以及管理層人員到美國的沃爾瑪去學(xué)習(xí)，從哲學(xué)意義上來說，這種學(xué)習(xí)非常重要，但必須要強調(diào)的是這種學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)化的能力，畢竟一些東西是不可能完全復(fù)制的，某種情況下，你只可以借鑒他但不可以學(xué)習(xí)他，這才能稱得上是取經(jīng)。第四是借用，就是與外部咨詢公司、客戶以及供應(yīng)商合作，從而儲存新的知識，現(xiàn)在越來越多的顧問公司開始介入到公司的管理與文化當(dāng)中，這是一個公司的發(fā)展策略問題，但不應(yīng)該是一個公司的戰(zhàn)略問題，因為單純的利用顧問公司不是一個完美的長期頂?shù)米〉陌l(fā)展方式。第五，升級，也可以說是淘汰，大浪淘沙。從而淘汰表現(xiàn)不佳的員工。第六，鞏固，與第五條相對應(yīng)的就是保留最優(yōu)秀的人才。相對于這些普遍的人才措施而言，寶潔公司的內(nèi)部提拔制度體現(xiàn)了哪些特色呢？許有俊認為，所謂的內(nèi)部提升也就是“培養(yǎng)、升級和鞏固”的人才戰(zhàn)略的總結(jié)。（2）為什么選擇內(nèi)部提拔已經(jīng)有150多年歷史的寶潔公司從1837年開始就已經(jīng)采用內(nèi)部提拔的制度，因此，問為什么采用已經(jīng)是一個很遙遠的話題，但是要追問為什么這個制度能夠保留了100多年？則更顯得有實用價值。寶潔公司雖然在1837年開始采用，許有俊介紹，但是在1837年到1867年的30年時間里，寶潔公司花費了大量的時間去思考與研究，用什么辦法才可以讓員工一直流下來？又為什么一些員工一直選擇了留下來？答案是，關(guān)鍵的問題在于員工的歸屬感、價值觀是否與企業(yè)的價值相吻合。在創(chuàng)業(yè)初期的寶潔公司，他們的兩個創(chuàng)始人由于是基督徒，所以他們比較強調(diào)的是一種交流，所以與員工的交流比較順暢；并且由于宗教的關(guān)系，他們也比較強調(diào)對員工承諾的兌現(xiàn)，這使他們贏得了員工的信任，也從而確立了他們贏得建立這種制度的時間。當(dāng)然，從年齡上來看，這種制度也造成了一些社會的疑問，那就是企業(yè)人員的老齡化問題，以及企業(yè)內(nèi)部人才圈子的形成而產(chǎn)生的人才內(nèi)向趨勢，對于這種普遍的采用內(nèi)部提升的公司將可能產(chǎn)生的疑問，許有俊表示，今天的我已經(jīng)40多歲了，我的老板是50多，在166年歷史的寶潔公司中也不乏有60多歲的老人，事實上，在菲律賓寶潔公司，50多歲的老員工比比皆是，在中國的時候，由于剛開始合作時采用的是合資的方式，所以原來的肥皂廠員工也有30多年工齡的，雖然經(jīng)過退休以及內(nèi)退等方式有很多人已經(jīng)離開工作崗位，但還是有相當(dāng)多的高齡人才，譬如，我的人力資源部門就有一個52歲的員工，非常能干，是原來的肥皂廠合資過來的，他也不會說英語但是干得非常出色，我告訴他，你根本不必學(xué)英語，如果你不想坐到我的這個位置上的話，因此，年齡從來不是問題關(guān)鍵是能力。從企業(yè)防止人才內(nèi)向方面來看，這確實是一個問題。在2001年，在寶潔與華聯(lián)互相派遣HR的時候，我們發(fā)現(xiàn)它們的財務(wù)管理要比寶潔公司的出色，我們就像他們?nèi)〗?jīng)；同時，在研發(fā)方面我們一直與世界上最優(yōu)秀的大學(xué)或者教授們合作，在銷售上，我們一直與經(jīng)銷商、供應(yīng)商合作，這種合作為我們提供了互通有無的機會。從成本上來看，我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ獔猿帜?？這是一種戰(zhàn)略，我們只有在律師以及醫(yī)療方面才采取非內(nèi)部提拔的方式。事實上，從大學(xué)招聘開始，到成為一個合格的出色的寶潔員工，公司要投入四五十萬元的培訓(xùn)費用，所以，有一些公司就堅決不招用大學(xué)畢業(yè)生，而是專門挖寶潔公司、聯(lián)合利化工的人才，他們認為這樣省事，各有各的考慮，因為畢竟經(jīng)過培養(yǎng)的員工在企業(yè)文化、企業(yè)政治等方面有認同感，但挖來的人才也許就存在著磨合的問題，但不管怎樣，內(nèi)部人才提拔的方式也確實是一個很貴的策略。但我們選擇了這種制度，并且使它為公司鑄造了深厚的企業(yè)文化，并讓企業(yè)文化成為了寶潔公司的獨一無二的競爭優(yōu)勢。一般來說，對于企業(yè)文化的解釋相當(dāng)多的公司都認為它是比不缺少的，但又有相當(dāng)多的管理人員承認，這個文化也是比較難于衡量的，似乎是一個虛擬的東西，那么，這種虛擬的東西將如何在企業(yè)的競爭中顯示出其本來的力量呢？（3）怎樣實現(xiàn)內(nèi)部提拔要實現(xiàn)用人內(nèi)部提拔的策略，首先需要的是一個能夠保證公司內(nèi)部提拔的系統(tǒng)支持。那么，如何實現(xiàn)這種策略的執(zhí)行將是一個關(guān)鍵的組成。就此，許有俊特別解釋了寶潔公司的人力資源內(nèi)部提拔系統(tǒng)的四個步驟：第一是人才供給系統(tǒng)招聘。寶潔公司的招聘程序與眾不同的是，他不僅僅是人力資源經(jīng)理去招聘，而是直接由需要人才的部門經(jīng)理去招聘，由于這些部門經(jīng)理對需要的人才都有一個基本的目標(biāo)，所以對人才的潛力等方面也有著他們自己的認識；然后是領(lǐng)導(dǎo)層的承諾與支持，由于是高層經(jīng)理也直接參與招聘，因此他們就會派遣最有經(jīng)驗的經(jīng)理去招聘；最后，是打造企業(yè)的“職業(yè)”品牌，寶潔是什么？這會是一個籠統(tǒng)的概念，但我們可以拿出海飛絲、飄柔等品牌來細化這種印象，從而用品牌來吸引人才，并透明地告訴他們。第二是表現(xiàn)績效管理。招聘進人才之后并不僅僅是一個培訓(xùn)就簡單了事，他具體地表現(xiàn)為，首先是良好的上下級關(guān)系。一個管理人員或者是一個員工，他當(dāng)時既然選擇了來到你這個公司，他就有了為這個選擇作出努力或者是放棄一些自己的不切事宜的要求的準備，但最后為什么還是有一些你不愿意流失的員工流失的現(xiàn)象呢？事實上，它們的離開不是因為這個公司，而是因為他身邊的同事特別是他的頂頭上司，一句話，他要離開的是你這個經(jīng)理，而不是這個公司。這也就可以解釋，為什么一些百年公司可以留住人才的原因，因為，這個企業(yè)不是某一個人的，當(dāng)人才產(chǎn)生對某一個經(jīng)理的憤怒的時候，它還可以選擇投訴而換到另外的一個經(jīng)理的管轄范圍之內(nèi)繼續(xù)自己的事業(yè)。但是，如果是一個家族企業(yè)，當(dāng)人才產(chǎn)生了這種郁悶之后，他無處可逃，只好選擇離開；這同樣對于一些中小型企業(yè)適用。寶潔的人際關(guān)系非常好，這種好不是拍馬屁的好，而是無顧忌的溝通的好。其次是設(shè)立高績效的標(biāo)準，定期地實行一對一的反饋以及指導(dǎo)。如果一個管理人員僅僅知道怎樣做業(yè)務(wù)的話，那么它僅僅是一個業(yè)務(wù)代表的職務(wù)，而稱不上是一個管理者。譬如從媒體的角度來談，如果一個老總僅僅會寫稿件、會品評稿件，那么它就不是一個管理者，他還必須要從HR的角度去理解員工的心理以及經(jīng)營方法的異同。并及時地主動地與員工溝通而不是命令與責(zé)難。最后是要確立員工個人的工作與發(fā)展計劃，這種計劃的制定也不可能是命令式的，它必須建立在直接經(jīng)歷與下屬的相互信任的基礎(chǔ)上，并在真誠而透明的溝通之后，你最大的財產(chǎn)是什么？是人，而不是你公司里邊的傳真機、電腦與打字機，因此，作為管理人員你管理的對象是人，而不是它們，否則，你就僅僅是一個倉庫保管員的角色。這一點似乎人人都懂，但太多的中小企業(yè)卻偏偏疏忽了這一點，太多的情況下把人放到了管理的末梢。第三是人才的培養(yǎng)以及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。首先是一個嚴謹?shù)娜蚊媱?，寶潔公司每六個月就要對一個人的計劃進行處理，相對于太多的員工來說，升遷的機會永遠是“皇帝只有一個”，所以，每一個員工不可能都要獲得升遷的機會，而是要努力的擴展；所以，寶潔公司只要有一個職位就把他放到企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上，讓大家去申請，并且績效考核公開。其次是透明的職業(yè)發(fā)展討論，最后是形成管理自我職業(yè)發(fā)展的主人翁精神。第四是獎勵與認可。在許有俊談到這個問題的時候，記者也想到了一位已經(jīng)離開了寶潔的品牌經(jīng)理所談到的故事，在1999年的時候，還不是品牌經(jīng)理的他經(jīng)常地被頂頭上司批駁的體無完膚，幾乎所有的方案都受到了駁斥，到了年底，他認為需要卷鋪蓋走人的時候，上司卻意外地在績效考核的分數(shù)線上給了他高分，批評是因為他提出的方案的前瞻性不足所要接收的，但這不妨礙他當(dāng)年的工作卻做得非常出眾，他在思考并且他在努力的程度獲得了上司另外的一種形式的肯定。在獎勵的方面上，許有俊表示，這主要表現(xiàn)為獎勵員工在發(fā)展人員以及組織上的貢獻，如提升、任命計劃等。當(dāng)然，對于內(nèi)部提拔的公司來說，一定要避免的還是強調(diào)前邊所說的兩個問題，第一是過于“內(nèi)向”，第二是內(nèi)部“克隆”。前者需要加強外部市場調(diào)研，積極參與外部交流從而與其他企業(yè)建立聯(lián)系；后者則需要跨國輪崗或者是跨部門輪崗，并建立學(xué)習(xí)型組織。4、寶潔職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)寶潔一直堅持“以人為本”的經(jīng)營方針。有人曾經(jīng)說過，如果把寶潔的人帶走，留下資金和設(shè)備，那么寶潔將會一無所有，如果把資金和設(shè)備帶走，留下人，10年后他們將會重建一個寶潔。這體現(xiàn)了寶潔的人才觀。寶潔（中國）公司人力資源部經(jīng)理張偉給出了這樣一個公式：人才觀念方法投入，其中，方法為培訓(xùn)體系，投入為資金、人才的投入。觀念就是對該不該培訓(xùn)、會不會白花錢這兩個問題的答案。寶潔公司的答案是這樣的：員工培訓(xùn)可以為企業(yè)帶來較高的回報率，培訓(xùn)收益大約是所需投資的30倍；培訓(xùn)過的員工的工作效率明顯較高，企業(yè)的全員培訓(xùn)將會帶來整體效率的提高，從而加強企業(yè)的競爭力。寶潔的培訓(xùn)方法是：明確所需的組織方向和業(yè)務(wù)需求，明確所需的組織和個人能力；吸引和招聘那些符合標(biāo)準的優(yōu)秀人才。寶潔人才的定義是八加一：卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能、出色的分析問題和解決問題能力、強烈的主動性和進取心、合理有限設(shè)定能力、合作精神、良好的表達溝通能力、創(chuàng)新精神、專業(yè)技能，最后再加一個品格。寶潔建立了一套良好的培訓(xùn)體系，在課堂和非課堂的環(huán)境中培訓(xùn)員工的全面能力。在培訓(xùn)的針對性方面其注重合作（有效團隊合作、高效工作系統(tǒng)、跨文化研究）和溝通（有效溝通、演講技能、寫作）兩個方面。寶潔（中國）公司營銷副總監(jiān)魏煒介紹了寶潔是如何注重發(fā)展職業(yè)經(jīng)理人團隊的：注重招攬優(yōu)秀人才。從重點大學(xué)招聘優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生，這是寶潔的長期基本策略?？茖W(xué)的招聘程序。專業(yè)化的筆試和面試，注重全面能力和個人價值取向與企業(yè)是否相符。內(nèi)部提升政策。寶潔公司有著不成文的規(guī)定，幾乎所有的經(jīng)理人都是從內(nèi)部提升（除法律律師合計少數(shù)人以外）。告訴員工“你優(yōu)秀，就提拔你”。從根本上留住最優(yōu)秀的員工。培訓(xùn)發(fā)展制度化。把發(fā)展生意和發(fā)展部屬作為每一個經(jīng)理人兩大基本職責(zé)。每一位員工都應(yīng)有一分長遠的發(fā)展計劃。賦予員工早期的職責(zé)。雖然在員工還沒有成長為一個特定位置的經(jīng)理人時，提拔他就是對他的最好激勵。全球化控制。將人員放到全球方位內(nèi)培訓(xùn)。良好的薪酬福利制度。不希望員工因為金錢的緣故而離開寶潔。在勞動力市場上由客觀第三方作薪酬調(diào)查，確保群體平均收入具有競爭力，20的優(yōu)秀員工有著更多的薪酬。三、員工關(guān)系建設(shè)的秘密1、讓員工休假吧寶潔公司額外獎勵員工2天假，以表彰他們?yōu)楣竟善钡淖吭奖憩F(xiàn)所做出的貢獻。其他公司可以效仿這種模式。3月下旬的一個星期一早晨，寶潔公司的主席A.G.Lafley同其他幾位核心管理人員經(jīng)過討論做出了一項商業(yè)決策。5月的第一個星期三，這項決策走上了前臺。經(jīng)理們接到指示，在辛辛那提時間的上午11點召開的員工大會上宣布決策內(nèi)容，以便公司98000名員工中的大多數(shù)可以即時了解詳情。讓人們期待的消息同并購無關(guān)，也不是新產(chǎn)品的首次亮相或者汰漬又推出新款了，它可以說是一種公司假期：表現(xiàn)好就有假。在會上，寶潔的員工得知他們獲得了2天假期的獎勵，因為在過去四年里，公司的業(yè)績持續(xù)表現(xiàn)良好，股價從2000年年中的60美元一股跳躍到2004年5月的106美元一股還要多。Lafley在給員工的一封電子郵件早寫到：“在這之前，我們從來沒有像這樣的業(yè)績獎勵，但是現(xiàn)在大家有了?！比绻辉敢庑菁?，員工也可以選擇領(lǐng)取額外的2天薪水。但是在全國宣揚寶潔新決策的新聞頭條中，很難找到相關(guān)報道。專家們認為如果寶潔只是單純地多給2天薪水，將不具有2天假期那樣的影響力?！板X花出去，留不下什么深刻記憶，但是就算多年以后，員工也許還會記得自己是如何花2天假期紅利的?！笔サ貋喐绲哪釥柹瓌恿究偛悯U勃.尼爾森說到。寶潔的發(fā)言人特里.洛夫特斯表示，這次獎勵的成本“將上百萬，盡管從會計角度看，并沒有實實在在支出這筆錢”而涉及到的現(xiàn)金支出比分發(fā)1%的紅利還少。無論如何，寶潔的行動使人們開始思考假期作為激勵工具的價值。尼爾森說有薪假期是一種還未充分利用的激勵機制，盡管它已有多種形式，像彈性工作制，共享職位(sharedpositions)，午餐時間延長以及“小時假”不扣錢等。有觀點認為如果處理適當(dāng)，額外的假期不僅能激發(fā)員工士氣，還能直接提升銷售業(yè)績。誰想要更多的假期?在專家看來，要預(yù)測員工對假期的渴求度相當(dāng)困難，尤其是考慮到經(jīng)濟不景氣的年代人們對假期的看法相當(dāng)復(fù)雜。旅游網(wǎng)站E的調(diào)查顯示，平均來說，一年休假不到1.8天的工人給雇主創(chuàng)造了210億元財富；還有12%的工人根本就不休假。常見的理由是，人們有太多的工作要做，根本就沒時間休假。一些專家有不同看法：247文化讓雇員太沒安全感，不敢放下手頭的工作去休假。坦普爾大學(xué)的心理學(xué)教授HerbertRappaport認為,老板們一邊把假期作為獎勵手段之一,而當(dāng)下屬提心掉膽地去休假時他們又會抱怨，這個問題就變得復(fù)雜了。”根據(jù)E的調(diào)查，四個工人中有一個寧愿減工資都要多休點假。如果一個企業(yè)分發(fā)“假期紅利”，表明它信服生活和諧的工人對企業(yè)資產(chǎn)負債表的影響更大?！昂翢o疑問寶潔雇員的收入都相當(dāng)不錯，”寶潔職員丹尼斯.達比在假期紅利宣布之后告訴多倫多報界，“但是公司的文化是倡導(dǎo)人們勤勞工作，從這個層面來講應(yīng)該告訴寶潔人該休息休息了。這就發(fā)出了一個敏感的?？赡芤舱f下上太敏感的信息休假意義重大?！钡拇_有證據(jù)表明休假具有強人的影響力。商業(yè)顧問Murak為一家公司工作期間，這家公司在業(yè)務(wù)站繁忙的季節(jié)，遭遇到了意外的低迷，不得不讓部分工人下崗兩周。Murak建議公司問問有沒有人自愿暫時性的下崗。管理層對此持懷疑態(tài)度，然而，自愿無薪休假的工人比實際需要的人數(shù)還要多。自愿者往往是那些資格最老的工人，如果非自賴暫時性下崗，絕對輪不到他們。Murak說有時候，憑借詢問以及制訂特定的計劃，你可以讓一個壞境遇發(fā)生逆轉(zhuǎn)。同時，專家指出。企業(yè)必須認識到那些擁有大量假期的雇員可能更喜歡別的獎勵，因此提供多一種選擇是明智的做法。寶潔的員工如果要花掉“假期紅利”，得同他們的經(jīng)理具體商討休假安排，假期在2004年年底前有效。那些選擇拿現(xiàn)金的人在八月底之前將收到支票。寶潔發(fā)言人洛夫特斯已經(jīng)為公司工作了15年，他一年已經(jīng)享有六周的假期。“我父親一生中從來沒有過超過一周的假期?！彼f，“六周對我來講足夠了。我將選擇拿現(xiàn)金?！?、把會議當(dāng)作備忘錄寶潔的開會次數(shù)沒有其他公司那么多。就信息交換或制定決策而言，會議通常被認為是沒效率且沒有效果的辦法。會議對于腦力激蕩、制定決策、追蹤事項、信息交換，或協(xié)調(diào)跨部門團隊是有其作用的。但是寶潔的會議比起其他公司具有較高的目的性而且很有組織。如同精心雕琢的備忘錄一樣，它是一個非常有效率的信息溝通及行動方案和建議工具，會議的運行也采用相同的組織性及精確度。寶潔的離職員工到其他公司上班時，首先要面對的事情恐怕是無邊際的會議及缺乏書面溝通。通過備忘錄，他們可以詳細研究每個步驟之間的關(guān)聯(lián)性。但是，會議卻不能辦到。前任寶潔人也覺得簡報的形式(從圖表展示到簡報者的個人風(fēng)格)容易使人分神。創(chuàng)意審查會議(廣告商向品牌經(jīng)理簡報新制作的廣告)可以展現(xiàn)寶潔的會議形式。像備忘錄一般，會議以聯(lián)結(jié)各個部門為目的而組合起來：目的概述、背景說明、建議以及論證。寶潔典型的創(chuàng)意審查會議，一開始便由品牌經(jīng)理說明本次會議計劃達到的