哈佛管理導(dǎo)師-原本教材-培養(yǎng)員工主題.doc

主題摘要 本主題將幫助您： 了解員工發(fā)展對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要的原因 認(rèn)識(shí)您在培養(yǎng)員工過程中的角色 評(píng)估員工的個(gè)人發(fā)展需要 激勵(lì)骨干員工，培養(yǎng)可靠貢獻(xiàn)者，并果斷對(duì)待表現(xiàn)不佳的員工 成功進(jìn)行職業(yè)發(fā)展討論 主題列表 主題概述 如果是您，您會(huì)怎么做？主題列表主題摘要導(dǎo)師簡介主題使用說明核心概念 為什么培養(yǎng)員工十分重要？滿足發(fā)展需要：管理者的角色承認(rèn)員工間的差異使用績效和潛力網(wǎng)格讓骨干員工保持工作熱忱培養(yǎng)合格員工對(duì)待表現(xiàn)不佳的員工職業(yè)發(fā)展討論步驟 準(zhǔn)備職業(yè)發(fā)展討論的步驟確定員工職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的步驟進(jìn)行職業(yè)發(fā)展討論的步驟技巧 建立員工信任的技巧幫助員工找到導(dǎo)師的技巧激勵(lì)骨干員工的技巧培養(yǎng)可靠貢獻(xiàn)者的技巧制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的技巧練習(xí) 說明工具 “培養(yǎng)員工”自我測評(píng)使用績效和潛力網(wǎng)格工作表員工發(fā)展討論計(jì)劃工作表管理者發(fā)展討論計(jì)劃工作表個(gè)人發(fā)展計(jì)劃工作表自測 說明學(xué)習(xí)更多內(nèi)容 在線文章導(dǎo)師簡介 蘇珊阿爾維 (Susan Alvey)蘇珊阿爾維(Susan Alvey)是組織內(nèi)變革、組織內(nèi)溝通和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等領(lǐng)域的一位專家。在進(jìn)入 Harvard Business School Publishing 擔(dān)任組織學(xué)習(xí)與發(fā)展部主任之前，蘇珊曾在 Tufts Health Plan（Tufts 健康計(jì)劃）負(fù)責(zé)員工交流和培訓(xùn)。在為 Tufts 工作之前，她為數(shù)個(gè)公共和私人組織工作。在過去許多年中，她一直在大學(xué)中講授溝通課程，幫助很多人掌握了職場上的有效溝通技巧。如果是您，您會(huì)怎么做？ 一年前，杰克開始擔(dān)任 ProfStats 研究部門的主管。對(duì)于自己在發(fā)展星級(jí)員工方面的能力，他感到很自豪，并且相信他已經(jīng)解決了落后員工的績效問題，幫助他們充分發(fā)揮了能力。但是這一天早上，杰克無意中聽到了一些不好的消息。他的一個(gè)很值得信賴、很能干的員工伊莎貝爾已經(jīng)開始尋找一份新的工作了，因?yàn)樗X得自己被忽略了，沒有得到重視。杰克很吃驚，令他不解的是伊莎貝爾看上去似乎對(duì)自己的工作很滿意。實(shí)際上，伊莎貝爾從來不需要杰克過多地注意。杰克迫切地希望立即采取行動(dòng)來挽留伊莎貝爾，但是他不知道應(yīng)該從哪里著手。如果是您，您會(huì)怎么做？這時(shí)您會(huì)怎么做？與大多數(shù)管理者一樣，杰克錯(cuò)誤地將自己的全部精力和時(shí)間都放在發(fā)展優(yōu)秀員工以及管理落后員工績效方面了。結(jié)果，他忽視了中層員工，就是 B 級(jí)員工：他們腳踏實(shí)地，始終能達(dá)到要求，但并不突出。為了留住伊莎貝爾，杰克首先要認(rèn)可她的貢獻(xiàn)并明確指出她的價(jià)值。杰克應(yīng)通過與伊莎貝爾談話來確定她愿意讓她的職業(yè)生涯向哪個(gè)方向發(fā)展，同時(shí)應(yīng)注意不要將自己的發(fā)展期望強(qiáng)加給伊莎貝爾。如果伊莎貝爾愿意接受一份新的任務(wù)，杰克應(yīng)對(duì)她的技能、興趣和價(jià)值觀進(jìn)行評(píng)估。然后，尋找一個(gè)適合伊莎貝爾的發(fā)展機(jī)會(huì)。當(dāng)杰克感覺已經(jīng)準(zhǔn)備好討論可以獲得的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，他應(yīng)當(dāng)與伊莎貝爾面談，制定一個(gè)他們兩人都認(rèn)可的發(fā)展計(jì)劃。在本主題中，您將了解到員工發(fā)展對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要的原因以及如何成功地發(fā)展您的員工。了解了本主題中闡述的各種觀點(diǎn)后，請(qǐng)點(diǎn)擊“練習(xí)”，參與互動(dòng)場景練習(xí)、做出決策并獲得針對(duì)您所做選擇的即時(shí)反饋。 主題使用說明 主題架構(gòu)“培養(yǎng)員工”的內(nèi)容分為以下幾部分。屏幕頂部顯示了進(jìn)入各部分的鏈接。主題概述 點(diǎn)擊“主題概述”可查看對(duì)這一主題的介紹。首先瀏覽“如果是您，您會(huì)怎么做？”中的虛擬場景，然后查看“這時(shí)您會(huì)怎么做？”中的回答?！爸黝}列表”提供了“站點(diǎn)地圖”，其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。核心概念 點(diǎn)擊“核心概念”，可詳細(xì)了解這一主題的主要思想。了解培養(yǎng)員工因何至關(guān)重要以及如何有效地培養(yǎng)員工。步驟 點(diǎn)擊“步驟”，可獲得用于確定員工職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)以及準(zhǔn)備和進(jìn)行職業(yè)發(fā)展討論的分步建議。技巧 點(diǎn)擊“技巧”，可獲得有關(guān)如何激勵(lì)員工，培養(yǎng)可靠貢獻(xiàn)者，幫助員工找到導(dǎo)師及建立員工信任的信息。練習(xí) 點(diǎn)擊“練習(xí)”，可參與互動(dòng)場景練習(xí)，在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對(duì)您所做選擇的即時(shí)反饋。 工具 點(diǎn)擊“工具”，可獲得相關(guān)表格，用于幫助您評(píng)估培養(yǎng)員工、使用績效和潛力網(wǎng)格、規(guī)劃和進(jìn)行發(fā)展討論以及制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的能力。自測 點(diǎn)擊“自測”，可了解自己對(duì)所學(xué)內(nèi)容的掌握程度。您將會(huì)獲得針對(duì)您所做選擇的即時(shí)反饋。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。學(xué)習(xí)更多內(nèi)容 點(diǎn)擊“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”，可閱讀兩篇與本主題相關(guān)的文章。同時(shí)，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡要的介紹。主題導(dǎo)航點(diǎn)擊屏幕頂部和左側(cè)的鏈接，可瀏覽本主題中的內(nèi)容。點(diǎn)擊屏幕頂部的鏈接，您將看到屏幕左側(cè)的鏈接有相應(yīng)變化。按以下步驟，可循序漸進(jìn)瀏覽本主題的全部內(nèi)容： 從左到右點(diǎn)擊頂部的鏈接，訪問本主題的各個(gè)部分。 從上到下點(diǎn)擊左側(cè)的鏈接，查看各部分中的內(nèi)容。 在“練習(xí)”部分中，點(diǎn)擊“下一頁”可繼續(xù)場景練習(xí)。在需要選擇答案時(shí)，請(qǐng)選擇一個(gè)選項(xiàng)，并閱讀相應(yīng)反饋。然后再嘗試其他選項(xiàng)，以了解更多信息。再次點(diǎn)擊“下一頁”繼續(xù)。 在“工具”部分中，點(diǎn)擊圖標(biāo)可打開相應(yīng)工具。您可以將工具打印出來以便脫機(jī)使用?；蛘?，您也可以在線填寫工具，并將其保存到您的硬盤。 最后，參加“自測”中的測驗(yàn)，并閱讀“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”中的“在線文章”，至此完成整個(gè)主題的學(xué)習(xí)。 為什么培養(yǎng)員工十分重要？ 讓組織中的三名員工給“員工發(fā)展”下定義，您可能會(huì)得到三種不同的答案。例如： 下屬可能會(huì)關(guān)注升遷問題（例如，“我怎樣做才能升職？”）。 另一名管理者可能會(huì)談及員工的工作動(dòng)力、成效和投入問題（例如，“我怎樣才能留住最優(yōu)秀的員工？”）。 高層管理者關(guān)注的問題可能是怎樣留住并培養(yǎng)骨干人才，以在未來幫助領(lǐng)導(dǎo)公司（例如，“我們?cè)鯓硬拍艽_保未來有最佳技能的員工分配到最適合的職位？”）。 無論側(cè)重點(diǎn)是什么，都可以將員工發(fā)展定義為一個(gè)旨在幫助管理員工成長的過程。理想情況下，這一過程融入組織績效管理計(jì)劃中，但仍有別于常規(guī)績效評(píng)估。企業(yè)成功有賴于員工發(fā)展培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要。研究表明，若員工受到激勵(lì)在工作中發(fā)揮最大潛力，公司會(huì)獲得最佳總體業(yè)務(wù)成果。為什么？此類員工具有以下優(yōu)點(diǎn)： 精力充沛，可為解決組織問題貢獻(xiàn)新穎的解決方案。 能夠更好地協(xié)同工作，從而創(chuàng)造出新穎的產(chǎn)品、服務(wù)和流程。 對(duì)他們的工作感到自豪，將單位或組織的成功視為自己的責(zé)任。 受到工作的激勵(lì)，對(duì)組織忠誠。 組織培養(yǎng)員工的計(jì)劃是吸引和留住英才的關(guān)鍵因素，這樣的人才具備最優(yōu)秀的素質(zhì)和能力，可真正增加組織的收益。如果高績效員工覺得自己得到了發(fā)展的機(jī)會(huì)，他們會(huì)更愿意留下來，即使在艱難時(shí)期也如此。同樣，良好的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃可幫助組織為將來做好準(zhǔn)備。后續(xù)計(jì)劃不再僅僅涉及管理層人員。一流的組織明白，成功取決于未來五年內(nèi)組織中各個(gè)級(jí)別誰將在職，以及在職的人員承擔(dān)何種工作。培養(yǎng)員工的新做法在過去幾十年里，在培養(yǎng)員工方面的做法有了很大的轉(zhuǎn)變。許多組織已采用了更為全面的員工發(fā)展模式。下表對(duì)新舊做法進(jìn)行了比較：舊做法新做法只有表現(xiàn)不佳的員工需要培養(yǎng)組織中的每名員工都可以培養(yǎng)，尤其是高績效員工員工發(fā)展是人力資源部的職責(zé)員工發(fā)展是每一名管理者的職責(zé)職業(yè)發(fā)展側(cè)重于沿可預(yù)測的公司階梯晉升員工職業(yè)發(fā)展注重讓員工接受新的挑戰(zhàn)，以提高員工的職業(yè)能力培養(yǎng)意味著“培訓(xùn)”（通過內(nèi)部研討會(huì)或周末講座）培養(yǎng)更趨向于非正規(guī)的在職學(xué)習(xí)形式，如： “拓展”任務(wù) 崗位輪換 自己掌握進(jìn)度的電子學(xué)習(xí) 行動(dòng)學(xué)習(xí) 管理者輔導(dǎo)和反饋 導(dǎo)師指導(dǎo) 為了有效地培養(yǎng)員工，您必須具備一定的技能，如尋找機(jī)會(huì)、設(shè)定目標(biāo)和提供反饋等能力。同樣重要的還有您對(duì)挖掘員工潛力的重視。在本主題中，您將學(xué)習(xí)： 員工發(fā)展因何對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要。 您在制定員工發(fā)展計(jì)劃和確定員工發(fā)展機(jī)會(huì)方面所扮演的角色。 員工間的差異（或承認(rèn)員工具有不同需求）在確定職業(yè)發(fā)展過程中起到的作用。 如何使用工具以根據(jù)績效和潛力找出員工間的差異。 如何激勵(lì)星級(jí)員工、培養(yǎng)合格員工并最大限度地實(shí)現(xiàn)管理時(shí)間投入回報(bào)。 如何準(zhǔn)備和進(jìn)行職業(yè)發(fā)展討論。 在您力求培養(yǎng)員工的過程中，請(qǐng)牢記沒有哪種做法是萬能的。必須根據(jù)組織獨(dú)有的業(yè)務(wù)環(huán)境和不同員工的價(jià)值觀、技能和興趣采取相應(yīng)措施。另請(qǐng)參見在線文章：“Performance Management that Drives Results”。滿足發(fā)展需要：管理者的角色 雖然組織的員工發(fā)展計(jì)劃通常源自于人力資源部，但該計(jì)劃的成功與否取決于管理者的實(shí)施情況。不幸的是，管理者往往無法充分滿足員工的發(fā)展需要。為什么？管理者通常感覺自己沒有時(shí)間。由于繁忙的工作日程，管理者認(rèn)為只要員工滿足了基本績效期望，在年度或季度評(píng)定中解決績效問題就足夠了。除非員工主動(dòng)找到管理者，否則管理者不會(huì)拿出時(shí)間來提供發(fā)展資源。此外，出于各種各樣的原因，對(duì)員工發(fā)展問題的討論往往會(huì)成為很難進(jìn)行的談話，因此管理者常常回避對(duì)這一問題的討論。例如： 如果管理者拿不出明確的行動(dòng)計(jì)劃解決表現(xiàn)不佳員工的績效問題，他們也許不能坦然與這些員工談話。 同樣，如果高績效員工在其團(tuán)隊(duì)中沒有發(fā)展機(jī)會(huì)，管理者可能會(huì)避免與這些員工談?wù)撀殬I(yè)發(fā)展，因?yàn)楣芾碚卟幌胧ミ@些員工。 不重視員工發(fā)展的后果雖然進(jìn)行員工發(fā)展討論并非易事，但如果未能滿足下屬的發(fā)展需要，則有可能會(huì)對(duì)您的部門甚至整個(gè)公司造成不良影響。例如，骨干員工和合格員工可能會(huì)： 覺得未受到重視，工作沒有積極性。如果看不到發(fā)展機(jī)會(huì)或覺得未受重視，這些重要團(tuán)隊(duì)成員的士氣和積極性可能會(huì)開始下降。他們可能會(huì)因此認(rèn)為自己的工作不重要，工作習(xí)慣可能會(huì)變散漫起來。 離職。如果骨干員工看不到發(fā)展前途（可能存在，但可能不顯而易見），他們可能會(huì)在團(tuán)隊(duì)或組織之外尋覓挑戰(zhàn)。 而在另一極端，低績效員工可能會(huì)： 錯(cuò)誤地以為他們是成功的。如果側(cè)重于落后員工的發(fā)展而不是提高績效，這些員工可能會(huì)認(rèn)為他們?cè)诮M織中是成功的。當(dāng)這些員工得不到提升時(shí)，可能會(huì)感到失望。 滋生消極情緒。當(dāng)?shù)涂冃T工得不到提升而他們自己并不知道原因時(shí)，他們可能會(huì)向他人表達(dá)沮喪心情并散播不滿情緒。 同樣，作為管理者的您也會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的后果。如果忽視了員工發(fā)展，您將： 錯(cuò)過使員工發(fā)展與組織方針保持一致的機(jī)會(huì)。 可能會(huì)有工作成效低下、不滿的員工。 在骨干員工離開時(shí)沒有相應(yīng)的后備力量或“替補(bǔ)隊(duì)員”及時(shí)補(bǔ)上。 您在滿足發(fā)展需要中的角色有效的員工發(fā)展方案依賴于您將員工個(gè)人發(fā)展融入組織需要的能力。不過，雖然您有責(zé)任引導(dǎo)下屬的發(fā)展，但仍需要員工自己掌控其職業(yè)發(fā)展。作為管理者，您的角色是： 通過幫助員工尋找與技能、職業(yè)興趣和工作價(jià)值相符的工作機(jī)會(huì)，為員工提供指導(dǎo)。 經(jīng)常進(jìn)行員工發(fā)展需要討論。 參照既定的期望值對(duì)個(gè)人績效給出及時(shí)具體的反饋。 必要時(shí)提供輔導(dǎo)機(jī)會(huì)。 通過有意識(shí)地培養(yǎng)您推崇的行為和態(tài)度，充當(dāng)員工的非正式老師。 與員工共同制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。 另請(qǐng)參見“培養(yǎng)員工”自我測評(píng)。承認(rèn)員工間的差異 作為管理者，您可能知道沒有任何兩名員工具有完全相同的發(fā)展需要。不過，您可能不知道在績效和潛力方面找出員工間的差異對(duì)組織的成功起著至關(guān)重要的作用。通過找出員工間的差異，您可以： 正確地滿足績效期望。對(duì)每名員工的現(xiàn)實(shí)期望都可能是不同的，即使他們職位相同也如此。 擬定合適的發(fā)展計(jì)劃。有些員工可能只需要為其提供在職挑戰(zhàn)的彈性目標(biāo)，而有些員工則可能需要以提高績效為導(dǎo)向的目標(biāo)。 幫助下屬掌控其職業(yè)發(fā)展。根據(jù)各員工的具體需要定制發(fā)展計(jì)劃，可幫助員工在目前和以后的工作中獲得最大的成功機(jī)會(huì)。 更好地奠定組織成功的基礎(chǔ)。了解誰是骨干員工可幫助組織確定保留工作的重點(diǎn)。 區(qū)分可能并非易事簡單地說，區(qū)分是管理者評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員以便為其提供適當(dāng)發(fā)展和充實(shí)工作的機(jī)會(huì)的過程。必須注意，區(qū)分不是評(píng)判哪名員工“最佳”（或“最差”）的過程。目前，區(qū)分對(duì)許多管理者來說仍是一個(gè)難題。有些管理者認(rèn)為，對(duì)本來表現(xiàn)良好的員工進(jìn)行優(yōu)劣排隊(duì)似乎有失公平。實(shí)際上，研究表明多數(shù)對(duì)員工績效感到滿意的管理者都希望將所有員工評(píng)定為“優(yōu)秀”或“良好”。根據(jù)績效區(qū)分許多組織根據(jù)績效找出員工間的差異。使用此模式時(shí)，管理者將其下屬分以下三個(gè)級(jí)別： 骨干員工：通過始終如一地完成工作成果并激勵(lì)他人也這么做來界定出色績效標(biāo)準(zhǔn)的員工。 可靠貢獻(xiàn)者：一貫滿足期望但可能未在組織中獲得快速晉升的員工。 表現(xiàn)不佳的員工：很少有令人滿意的工作成果，只是勉強(qiáng)“及格”的員工。 另有一些公司選擇用比例來確定員工的績效。在給定的團(tuán)隊(duì)或部門中，依據(jù)績效從高到低的順序，骨干員工占 10%20%，可靠貢獻(xiàn)者占 60%80%；表現(xiàn)不佳的員工占 10%20%。不過，使用這種強(qiáng)制分級(jí)制往往會(huì)引起爭議。由于只有少數(shù)員工可評(píng)為骨干員工，強(qiáng)制分級(jí)可能會(huì)營造令員工備感壓力的競爭環(huán)境。此外，許多管理者也不情愿將一定比例的員工評(píng)定到最低級(jí)別，尤其在這些員工都很稱職的情況下。評(píng)估績效和潛力評(píng)估績效的另一種方式是在評(píng)估中考慮員工潛力這一因素。如果考慮到潛力，不僅要考慮員工的以往貢獻(xiàn)，也會(huì)考慮個(gè)人的未來價(jià)值。在下面的核心概念中，您將學(xué)習(xí)如何使用同時(shí)考慮績效和潛力的評(píng)估工具。使用績效和潛力網(wǎng)格 評(píng)估員工發(fā)展需要的方式有多種。公司的人力資源部可能會(huì)推薦具體的工具，因此在開始評(píng)估之前最好先與該部門商議。如果您的組織沒有推薦首選的工具，請(qǐng)考慮使用下面的績效和潛力網(wǎng)格：顧名思義，此工具可幫助您根據(jù)員工的績效和潛力將其放入某一網(wǎng)格中。矩陣中有九個(gè)單元格，每個(gè)單元格都對(duì)應(yīng)于一種特定類別和一系列推薦行動(dòng)。例如，您應(yīng)將一個(gè)中等績效高潛力的員工放在單元格 6 中，并遵照推薦的行動(dòng)方案培養(yǎng)該員工。使用績效和潛力網(wǎng)格工作表 提供了一系列問題，這些問題可幫助您確定員工的績效和潛力級(jí)別，同時(shí)還列出了相應(yīng)的行動(dòng)步驟。評(píng)估員工績效要使用此工具，應(yīng)先確立個(gè)人績效級(jí)別。通過回答六個(gè)有關(guān)下屬績效的是/否問題，可得出該員工所處的級(jí)別。這些問題包括： 這名員工的績效是否至少有一個(gè)方面超出期望？ 這名員工是團(tuán)隊(duì)和組織中的骨干力量嗎？ 這名員工是否接受糾正性績效反饋并付諸行動(dòng)以提高績效？ 對(duì)于答案為“是”的每個(gè)問題，請(qǐng)為這名員工打一分。員工績效級(jí)別通過總分?jǐn)?shù)確定：02 分 = 低績效；34 分 = 中等績效；56 分 = 高績效。例如，管理者回答了六個(gè)有關(guān)其下屬金妮的績效的問題。他計(jì)算了一下結(jié)果，為金妮打了 3 分。根據(jù)此規(guī)則，金妮應(yīng)列為中等績效員工。評(píng)估員工潛力接下來，您需要確定員工的潛力。您將通過回答 10 個(gè)是/否問題來確定這一點(diǎn)。這些問題包括： 這名員工在未來一年內(nèi)能否獲得更高級(jí)別的績效、擔(dān)任不同的職位或承擔(dān)更多的責(zé)任？在未來三年內(nèi)呢？ 這名員工是否能學(xué)習(xí)額外的技能及能力來適應(yīng)更高或不同職位的要求？ 這名員工是否表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)能力（表現(xiàn)出主動(dòng)性和洞察力、交付承諾的成果、有效地溝通以及承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)）？ 與前面一樣，對(duì)于有肯定答案的每個(gè)問題，為員工打一分。如果您不確定如何回答某一特定的問題，最好通過回答“是”為員工打較高的分?jǐn)?shù)。員工的潛力級(jí)別由總分?jǐn)?shù)確定：03 分 = 低潛力；47 分 = 中等潛力；810 分 = 高潛力。我們來看一下示例。金妮的管理者回答有關(guān)其潛力的 10 個(gè)問題。他計(jì)算了一下結(jié)果，為金妮打了 5 分。因此，依據(jù)此規(guī)則得出金妮具有中等潛力。確定員工在績效和潛力網(wǎng)格中的位置要確定員工在該網(wǎng)格中的位置，請(qǐng)繪制績效和潛力的低、中等或高級(jí)別的交叉部分。該交叉部分會(huì)將員工放入單元格 1 到 9 中的某一單元格。這些單元格分別對(duì)應(yīng)于以下類別： 單元格 2、3、6 = 骨干員工 單元格 1、4、5 = 可靠貢獻(xiàn)者 單元格 7、8、9 = 表現(xiàn)不佳的員工 回到示例：由于金妮的績效級(jí)別為中等，目前潛力也是中等，因此她將放在單元格 5 中，歸為可靠貢獻(xiàn)者一類。根據(jù)位置確定后續(xù)步驟現(xiàn)已確定金妮是既有價(jià)值又有工作成效的可靠貢獻(xiàn)者。管理者為培養(yǎng)此類員工而應(yīng)采取的推薦行動(dòng)方案如下： 通過認(rèn)可保持員工的積極性和主動(dòng)性 注重員工績效的提高 通過測評(píng)判定員工能否取得更大的成績，從而提供相應(yīng)的發(fā)展機(jī)會(huì) 注意績效和潛力的提高 更寬泛地說，在確定每名員工的級(jí)別后，需要考慮以下原則： 為骨干員工（單元格 2 、 3 、 6 中的員工）投資。您需要為這些員工投入哪些資源以使他們始終在適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)下工作？您需要為這些員工提供什么樣的激勵(lì)使他們感到滿意？注意，您的團(tuán)隊(duì)中可能沒有很大的空間可供骨干員工晉升。請(qǐng)考慮用其他方式來吸引他們并幫助他們提高職業(yè)技能。 肯定和培養(yǎng)可靠貢獻(xiàn)者（單元格 1 、 4 、 5 中的員工）。需要采取哪些措施確保他們感到滿意并保持工作成效？請(qǐng)考慮團(tuán)隊(duì)和組織中是否有發(fā)展的機(jī)會(huì)。 對(duì)缺乏積極性的表現(xiàn)不佳的團(tuán)隊(duì)成員（單元格 7 、 8 、 9 中的員工） 果斷 采取行動(dòng)。確定團(tuán)隊(duì)中缺乏積極性且表現(xiàn)始終不好的人員。需要采取哪些措施確保他們滿足績效要求，或使他們從事最適合的工作？ 另請(qǐng)參見使用績效和潛力網(wǎng)格工作表。下面的三個(gè)核心概念探討如何有效滿足各級(jí)員工的發(fā)展需要。讓骨干員工保持工作熱忱 滿足星級(jí)員工的需要并對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行扶植對(duì)組織的成功至關(guān)重要。最優(yōu)秀的員工（即 A 級(jí)員工）會(huì)直接（通過勤奮地工作）和間接（通過鼓舞和激勵(lì)其他員工）地提高公司績效。因此，投入時(shí)間和精力來保持他們的滿意度和積極性十分重要。如何激勵(lì)員工？過去，管理者通常將激勵(lì)工作的重點(diǎn)放在“外在”因素上，即與環(huán)境而不是工作內(nèi)容本身相關(guān)的工作因素。這些激勵(lì)因素包括： 公司政策和福利 工作條件 薪水及其他報(bào)酬形式 地位 如今，成功的管理者意識(shí)到外在激勵(lì)機(jī)制通常只具有短期激勵(lì)效果。他們明白激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力、滿足其需要和愿望可以獲得更好的效果。這種激勵(lì)依賴于“內(nèi)在”因素，這些因素與工作內(nèi)容和員工自身的驅(qū)動(dòng)因素相關(guān)。這些激勵(lì)因素包括： 工作成績 對(duì)工作質(zhì)量的正面反饋 發(fā)展和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì) 對(duì)所從事工作的責(zé)任感 了解激勵(lì)骨干員工的因素找出個(gè)人層面的激勵(lì)骨干員工的因素十分重要。找到激勵(lì)這些員工的因素的最簡單方法就是直接詢問他們。安排開誠布公地談話，弄清他們想做什么以及促使他們?nèi)σ愿兜膭?dòng)力。問他們一些問題，例如： 你最熱衷的工作是什么類型？ 你對(duì)什么樣的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)最感興趣？ 你最期望獲得什么樣的回報(bào)？薪水、自主性、依附感、職稱、假期還是智力挑戰(zhàn)最能激發(fā)你的工作動(dòng)力？ 有時(shí)很難直接詢問這些問題。您可能需要通過問一些不太直接的問題推知答案，比如，你喜歡或不喜歡您的工作的哪些方面？或者，您也可以只是留意員工的行為，記下他們看起來喜歡的任務(wù)，以及他們最有動(dòng)力做的事情。此外，一定要發(fā)現(xiàn)令他們感到沮喪的工作情況，如出差過多、同事難以相處或長期沒有足夠的挑戰(zhàn)等。盡量滿足他們的需要和愿望，并盡量排除阻礙因素。按他們的發(fā)展傾向塑造其職業(yè)生涯和責(zé)任，幫助他們發(fā)展。要按正確的方向發(fā)展他們，必須為其提供適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會(huì)。另請(qǐng)參見 Harvard ManageMentor 主題領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)。提供適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)為團(tuán)隊(duì)中的 A 級(jí)員工提供適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)并不意味著一定要予以提升。加快骨干員工發(fā)展的機(jī)會(huì)可以采取重新界定或擴(kuò)大其現(xiàn)有角色的形式。關(guān)鍵在于讓他們執(zhí)行尚不知如何做或尚未做好的任務(wù)。您可以增加這些員工的職責(zé)并擴(kuò)大其當(dāng)前工作的范圍，從而保持他們的積極性并使之不斷成長。理想情況下，您能夠?yàn)樾羌?jí)員工找到他們感興趣并具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。請(qǐng)記住，充實(shí)工作的機(jī)會(huì)常常存在于您所在部門或團(tuán)隊(duì)之外，作為管理者，您有條件找出這些機(jī)會(huì)?？山柚肆Y源或自己的組織網(wǎng)絡(luò)，找出公司中的特殊任務(wù)、團(tuán)隊(duì)或其他機(jī)會(huì)。要為骨干員工提供挑戰(zhàn)，請(qǐng)考慮以下學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)： 從頭開始啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目。例如，開發(fā)和投放一種新產(chǎn)品、推出一種新計(jì)劃或組建一個(gè)新團(tuán)隊(duì)。 處理有問題的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品。例如，提高新服務(wù)的收益或向新的消費(fèi)群體推廣以前銷售不佳的產(chǎn)品。 在不同的工作環(huán)境中輪換崗位。例如，安排市場部經(jīng)理從事銷售工作一段時(shí)間，或?qū)⑽锪鞑块T的職員借調(diào)到國際部一段時(shí)間。 分配高端專業(yè)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目應(yīng)具有十分明確的目標(biāo)和短期工期，可以為員工提供各種鍛煉機(jī)會(huì)，如解決既定問題、在跨職能團(tuán)隊(duì)中工作以及與高級(jí)主管打交道等?；陧?xiàng)目的任務(wù)的另一個(gè)好處是具有靈活性。參與者常?？梢栽跇I(yè)余時(shí)間從事此類項(xiàng)目，不必因此放棄當(dāng)前的職責(zé)。 無論是通過積極輔導(dǎo)、導(dǎo)師指導(dǎo)還是通過評(píng)審反饋過程，您都應(yīng)做好準(zhǔn)備為 A 級(jí)員工應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)提供足夠支持。另請(qǐng)參見 Harvard ManageMentor 主題留住有價(jià)值的員工。為優(yōu)秀員工提供導(dǎo)師有些組織為高潛力員工制定了導(dǎo)師指導(dǎo)計(jì)劃。這些計(jì)劃將員工與愿意指導(dǎo)員工的專家結(jié)對(duì)，專家對(duì)員工在應(yīng)對(duì)某些工作挑戰(zhàn)和界定職業(yè)道路方面給予指導(dǎo)。如果您的組織沒有這樣的計(jì)劃，請(qǐng)考慮為骨干員工制定一個(gè)類似的非正式計(jì)劃。為最優(yōu)秀的員工找到合適的導(dǎo)師應(yīng)該不是一件難事。導(dǎo)師不一定非得是團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部人員。實(shí)際上，組織外部的導(dǎo)師可能具有更廣闊的視野。對(duì)于高潛力員工來說，有一位導(dǎo)師可能至關(guān)重要。導(dǎo)師知道如何通過對(duì)具體工作成績給予肯定來激勵(lì)員工。而且，導(dǎo)師除了提供鼓勵(lì)之外，還可以幫助員工： 明確職業(yè)選擇 更好地了解組織并在政治上游刃有余 構(gòu)建支持關(guān)系網(wǎng) 克服工作上的障礙 有能力的導(dǎo)師可幫助員工更好地完成工作。最近的一項(xiàng)個(gè)人調(diào)查表明，在自稱受過良好導(dǎo)師輔導(dǎo)的人中有 97% 認(rèn)為這一經(jīng)歷對(duì)其在公司取得成功有直接幫助。另請(qǐng)參見幫助員工找到導(dǎo)師的技巧。管理人才對(duì)于管理者來說，進(jìn)一步采取以下措施幫助管理人才儲(chǔ)備是明智的選擇： 努力加強(qiáng)組織中人才之間的協(xié)作。員工留下來常常是因?yàn)樗麄兿矚g同事之間志同道合的氛圍，因此應(yīng)投入資源將這些人才聚集在一起。這可以通過提供營建社會(huì)關(guān)系網(wǎng)的機(jī)會(huì)等非正規(guī)方式實(shí)現(xiàn)，也可以通過組建專門的任務(wù)組或工作組等正規(guī)方式實(shí)現(xiàn)。 留意工作倦怠的跡象。積極性高的員工往往容易操勞過度。請(qǐng)審視您的行為：您是否可能正在使星級(jí)員工的工作負(fù)擔(dān)過重？如果是，需要立即采取相應(yīng)措施，否則您將面臨失去最優(yōu)秀員工的危險(xiǎn)。 另請(qǐng)參見激勵(lì)骨干員工的技巧。培養(yǎng)合格員工 看到組織中貢獻(xiàn)最大或獲得嘉獎(jiǎng)的員工很容易。但另有一些員工也十分重要：一貫滿足期望但并不突出的員工。雖然這些員工不乞求受人注目，但管理者對(duì)這些員工給予肯定、重視和培養(yǎng)也十分重要。了解公司骨干力量這些穩(wěn)定可靠的員工是公司的骨干力量，是他們?cè)诰S系組織的日常運(yùn)營。這些員工對(duì)于組織是非常有價(jià)值的，因?yàn)樗麄兺ǔ＃?對(duì)組織的歷史和發(fā)展過程有深刻的了解。他們對(duì)做到了什么以及還沒做到什么有著深刻的“機(jī)構(gòu)記憶”。這些員工通常安于當(dāng)前工作，并很可能希望持續(xù)下去。 比 A 級(jí)員工更容易適應(yīng)重大的組織變動(dòng)，因?yàn)樗麄兪艿降耐{較小。他們可以通過關(guān)心和安撫其他員工，幫助其他員工渡過組織變動(dòng)的陣痛。 以前也是星級(jí)員工，不過由于各種原因（如為了工作和生活的均衡）而得不到快速提升。因此，他們具有在危機(jī)時(shí)期承擔(dān)更多職責(zé)所需的技能。 為了留住這些核心貢獻(xiàn)者，必須以最符合其能力、潛力和愿望的方式培養(yǎng)他們。另請(qǐng)參見在線文章：“Lets Hear It for B Players”。培養(yǎng)可靠貢獻(xiàn)者如果想要培養(yǎng)這些員工，應(yīng)從與培養(yǎng)星級(jí)員工相同的方式著手：嘗試了解其最大的職業(yè)興趣、最深層的工作價(jià)值和最擅長的技能。弄清他們的職業(yè)傾向。如果這些員工沒有在組織中獲得晉升的積極性或能力，您也不要感到奇怪。不要強(qiáng)迫他們，而是為他們提供安于現(xiàn)狀的自由。定期地與這些員工進(jìn)行交流，以了解他們是否對(duì)職業(yè)發(fā)展感興趣。您也可以對(duì)這些員工進(jìn)行“測驗(yàn)”，以確定他們能否有更大的成就。您可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果有適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會(huì)并得到鼓勵(lì)，這些 B 級(jí)員工中的一些有能力成為星級(jí)員工。確定具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工并為他們提供： “拓展”任務(wù)。最佳任務(wù)是為這些員工帶來挑戰(zhàn)，能夠激勵(lì)他們學(xué)習(xí)新技能和汲取新知識(shí)的任務(wù)。應(yīng)精心合理地為這些員工分配這些任務(wù)，以確保他們不會(huì)負(fù)擔(dān)過重。 輔導(dǎo)。通過建立輔導(dǎo)伙伴關(guān)系，您作為管理者可以與這些員工分享您的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，幫助他們最大限度地挖掘潛力和實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。這一雙向的持續(xù)過程依賴于相互協(xié)作，并要求輔導(dǎo)者與被輔導(dǎo)者之間建立積極的情感紐帶。 培訓(xùn)。鼓勵(lì)這些員工通過培訓(xùn)提高特定的工作或生活技能。學(xué)習(xí)可以采取許多形式，包括：內(nèi)部人力資源部門組織的培訓(xùn)會(huì)、特定領(lǐng)域?qū)＜抑鞒值闹v座、大學(xué)課程以及網(wǎng)絡(luò)或遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)課程。 B 級(jí)員工也是平級(jí)調(diào)動(dòng)的不錯(cuò)人選。通過崗位輪換或“間接提升”為這些員工提供新經(jīng)驗(yàn)，可幫助提高他們的工作熱情和工作成效。另請(qǐng)參見 Harvard ManageMentor 主題輔導(dǎo)。經(jīng)常給予肯定悉心讓公司中的這些“配角”知道自己很重要，公司認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)。例如： 告訴他們公司很重視他們。讓他們知道他們對(duì)組織的重要性，顯示您對(duì)他們的切實(shí)關(guān)注。 傾聽他們的想法。當(dāng)他們提出建議時(shí)，要仔細(xì)聆聽?；〞r(shí)間對(duì)他們的建議做出禮貌認(rèn)真的答復(fù)。如果您采納了某一建議，一定要對(duì)他們給予表揚(yáng)。 表揚(yáng)工作成績。了解他們?cè)诠ぷ髦刑貏e擅長的方面。告訴他們和其他人您是多么賞識(shí)他們獨(dú)特的才能。 信任他們。允許他們?cè)谧陨砑寄芩皆试S的范圍采取行動(dòng)和做決策，以示您對(duì)他們的信任。 綜上所述，應(yīng)接受他們的當(dāng)前角色：組織所依賴的可靠員工。著意發(fā)現(xiàn)這些員工中哪些人具有動(dòng)力和能力晉升到責(zé)任更重的崗位。通過為這些員工提供發(fā)展資源和機(jī)會(huì)，像 A 級(jí)員工那樣培養(yǎng)他們。但同時(shí)也要尊重安于現(xiàn)狀的 B 級(jí)員工。另請(qǐng)參見培養(yǎng)可靠貢獻(xiàn)者的技巧。對(duì)待表現(xiàn)不佳的員工 培養(yǎng)員工可能要花大量的時(shí)間。尋找與下屬的興趣、價(jià)值觀和技能相符的發(fā)展機(jī)會(huì)需要大量精力和周全的考慮。怎樣才能最好地利用此工作中所花的時(shí)間？為此，需要了解團(tuán)隊(duì)中應(yīng)培養(yǎng)誰，而誰需要改進(jìn)績效。為了解成功的管理者如何分配員工發(fā)展時(shí)間，需要考慮培養(yǎng)下屬的管理回報(bào)率（即 ROM）。管理回報(bào)率ROM 可用以下公式表示：Robert L. Simons and Antonio Davila. “How High Is Your Return on Management?” Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced Edition.Boston: Harvard Business School Publishing, April 2005 這個(gè)比率更像是一個(gè)比喻而不是精確的計(jì)算，它為評(píng)估日常任務(wù)的戰(zhàn)略重心提供了一個(gè)框架。您的精力是否投在了最有利于組織生產(chǎn)能力和總體績效方面的工作中？如果沒有，那么您很可能沒有將時(shí)間用在“正確”的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)上。就培養(yǎng)員工而言，ROM 比率建議管理者將最多的時(shí)間花在對(duì)待對(duì)組織貢獻(xiàn)最大的人員方面。這些人員包括星級(jí)員工和可靠貢獻(xiàn)者。根據(jù)這樣一種評(píng)估方式，最不值得對(duì)低潛力、低績效的第三級(jí)員工（即 C 級(jí)員工）投入管理時(shí)間和精力，因?yàn)樗麄儗?duì)組織的貢獻(xiàn)最少。第 1 步：確定 C 級(jí)員工雖然 ROM 比率表明績效平平又缺乏積極性的員工最不值得關(guān)注，但也不能忽略他們。必須先花一些時(shí)間確定誰是 C 級(jí)員工，然后采取果斷的措施。如果不能正確處理低績效員工問題，可能會(huì)對(duì)組織的績效帶來有害影響。這些員工通常： 阻礙更有才能的員工的發(fā)展 拉其他人成為 C 級(jí)員工，從而全面降低績效 起到不良的帶頭作用，在其同事和下屬中鼓動(dòng)低績效者的不良情緒 營造一種抵制優(yōu)秀和積極員工并以平庸為榮的氛圍 分辨出這些員工后，必須決定如何對(duì)待他們。然后，最好采取果斷措施，但要尊重他們。第 2 步：要么前進(jìn)要么出局一般來說，對(duì)待 C 級(jí)員工的策略應(yīng)以績效為中心。首先是盡量讓他們進(jìn)行改進(jìn)，以達(dá)到可接受的績效水平。為此，管理者必須： 為他們?cè)O(shè)立明確的目標(biāo)。 確立實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的既定途徑和時(shí)限。 明確指出他們必須改進(jìn)的方面。 愿意輔導(dǎo)并提供坦誠的反饋。 不過，有些員工可能無法或不愿改進(jìn)績效。對(duì)于這些員工，最佳行動(dòng)方案就是讓其離開現(xiàn)有工作崗位。這可以是在組織中為他們找到一個(gè)能讓他們成功的不同崗位，或者將他們從公司解雇。解雇 C 級(jí)員工在解雇員工之前，您需要弄清解雇該員工的做法是否正確，或者您是否還有任何其他選擇。如果別無他法，那么您一定要掌握有關(guān)該員工的相關(guān)記錄，記載該員工的績效或行為問題以及您已經(jīng)幫助其進(jìn)行改進(jìn)的措施。最后，還需要就有關(guān)適用的解雇法規(guī)向法律和人力資源部門咨詢。解雇員工往往是十分痛苦的過程。采取此措施的最終目標(biāo)是加強(qiáng)人才儲(chǔ)備以便提高業(yè)務(wù)績效，謹(jǐn)記這一目標(biāo)或許可以減輕痛苦。您必須首先忠于組織，而不是個(gè)人。如果 C 級(jí)員工仍受到您的庇護(hù)，您就是在危害公司的績效。另外請(qǐng)記住一點(diǎn)，將員工下放到得不到下屬和同事尊重的工作崗位只會(huì)傷害他們，與其如此，不如讓他們離開；這不僅對(duì)組織有好處，對(duì)員工本人也有好處。另請(qǐng)參見 Harvard ManageMentor 主題解雇員工。職業(yè)發(fā)展討論 您已經(jīng)使用績效和潛力網(wǎng)格或類似的工具確定了團(tuán)隊(duì)中的骨干員工和可靠貢獻(xiàn)者，他們是您需要培養(yǎng)的人員。接下來就是與他們共同制定幫助他們成長的發(fā)展計(jì)劃。要制定這樣的計(jì)劃，您將需要進(jìn)行職業(yè)發(fā)展討論。無論您是決定發(fā)起具有挑戰(zhàn)性的特別項(xiàng)目還是安排適當(dāng)?shù)耐卣谷蝿?wù)，都需要與員工進(jìn)行一系列的一對(duì)一談話。雖然職業(yè)發(fā)展談話的內(nèi)容因員工及其績效和潛力而異，但可用同一方式準(zhǔn)備與每個(gè)人的談話。您還需要請(qǐng)員工也對(duì)談話做一些準(zhǔn)備。另請(qǐng)參見員工發(fā)展討論計(jì)劃工作表。收集支持討論的數(shù)據(jù)首先做好前期準(zhǔn)備。盡可能地利用各種資源，盡量全面了解下屬的情況。尋找現(xiàn)有有案備查的所有文件記錄，其中包括員工的以下資料： 以前的發(fā)展計(jì)劃 個(gè)人自我評(píng)估（如果有） 績效評(píng)估 已參加的培訓(xùn)或課程的歷史記錄 評(píng)估準(zhǔn)備情況接下來，需要核實(shí)職業(yè)發(fā)展討論的準(zhǔn)備情況。您必須充分明了以下問題： 員工有哪些技能？描述員工已經(jīng)具備的能力和知識(shí)。這些技能分為從領(lǐng)導(dǎo)、管理到分析能力等各種類別。 員工的興趣和價(jià)值觀是什么？就工作和個(gè)人生活而言，什么對(duì)其最重要？員工所從事工作的意義何在？為準(zhǔn)確地回答這些問題，您可能需要直接詢問員工本人，或使用職業(yè)生涯管理工具與他們共同找到答案。 員工可獲得什么樣的機(jī)會(huì)？何種具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)可以鼓勵(lì)員工提高技能和汲取新知識(shí)？根據(jù)員工具備的可轉(zhuǎn)移技能，可以為其安排何種其他工作職能？ 另請(qǐng)參見確定員工職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的步驟。如果您無法回答這些問題，需要做進(jìn)一步的調(diào)查研究，然后再進(jìn)行職業(yè)發(fā)展談話。如果您沒有花時(shí)間了解員工的技能、興趣和價(jià)值觀，也沒在組織中找到適合他們的機(jī)會(huì)，那么發(fā)展討論可能就沒有成效，甚至?xí)箚T工感到灰心沮喪。另請(qǐng)參見管理者發(fā)展討論計(jì)劃工作表和準(zhǔn)備職業(yè)發(fā)展討論的步驟。另請(qǐng)參見 Harvard ManageMentor 主題職業(yè)生涯管理。信任至關(guān)重要有效的職業(yè)發(fā)展討論不僅需要精心的準(zhǔn)備，還需要取得員工的信任。如果您沒有獲得他們的信任，他們可能會(huì)對(duì)您能否提供真誠的建議，而不是簡單地走過場心存疑慮。請(qǐng)通過以下方法盡量贏得員工的信任： 做到可以信賴 講真話 通過傾聽了解 做出承諾并兌現(xiàn) 如果得不到員工的信任，則在進(jìn)行職業(yè)發(fā)展討論期間員工可能會(huì)具有防備心理，從而導(dǎo)致討論流于形式并常常沒有成效。另請(qǐng)參見建立員工信任的技巧。進(jìn)行討論在會(huì)談開始時(shí)，應(yīng)重申討論的目的和重要性?；〞r(shí)間讓員工了解到您很關(guān)注他們的成功。確保下屬明白自己有責(zé)任與您共同制定出發(fā)展計(jì)劃，并遵照該計(jì)劃執(zhí)行。然后，向員工說出您對(duì)其技能、興趣和價(jià)值觀的看法。核實(shí)這些看法的準(zhǔn)確性，并通過提出要點(diǎn)問題收集更多信息。積極地傾聽員工的回應(yīng)。談?wù)撃汛_定的機(jī)會(huì)。從員工的技能、興趣和價(jià)值觀出發(fā)，討論員工當(dāng)前工作中以及整個(gè)組織中存在的選擇機(jī)會(huì)和局限性。不要誤讓員工對(duì)可能無法實(shí)現(xiàn)的升職或其他機(jī)會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤的期盼。制定發(fā)展計(jì)劃一旦就員工的技能、興趣和價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，您就可以起草發(fā)展計(jì)劃了。與員工一起制定的發(fā)展計(jì)劃應(yīng)包含以下信息： 具體的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的時(shí)限 行動(dòng)步驟，可能包括： o 培訓(xùn) o 輔導(dǎo) o 挑戰(zhàn)工作任務(wù) 由于職業(yè)發(fā)展討論是您和員工協(xié)作進(jìn)行的，因此可能需要多次會(huì)談才能制定出完善的發(fā)展計(jì)劃。制定完計(jì)劃后，應(yīng)要求員工對(duì)計(jì)劃中設(shè)立的目標(biāo)、行動(dòng)步驟和時(shí)限做出實(shí)現(xiàn)承諾。要記著制定一個(gè)跟進(jìn)日程表以明確責(zé)任。另請(qǐng)參見個(gè)人發(fā)展計(jì)劃工作表。跟進(jìn)跟進(jìn)員工以定期監(jiān)督其執(zhí)行計(jì)劃的情況。定期與員工進(jìn)行交流可幫助確定其是否需要額外的培訓(xùn)、輔導(dǎo)或支持。同樣，也可確保您履行自己對(duì)發(fā)展過程的承諾。另請(qǐng)參見進(jìn)行職業(yè)發(fā)展討論的步驟。準(zhǔn)備職業(yè)發(fā)展討論的步驟 1. 安排會(huì)談。在實(shí)際進(jìn)行會(huì)談之前，盡量提前告訴員工您希望進(jìn)行這樣的討論。這樣雙方都有時(shí)間做好準(zhǔn)備。一定要選擇盡可能無干擾的時(shí)間和地點(diǎn)。2. 協(xié)商內(nèi)容。明確會(huì)議目的：就員工的發(fā)展問題進(jìn)行一次坦誠的討論，并商討可能的發(fā)展機(jī)會(huì)。讓員工通過思考其技能、目標(biāo)和興趣，做好會(huì)談準(zhǔn)備。3. 收集有關(guān)員工的信息。查閱各種資料，包括員工以前的發(fā)展計(jì)劃、個(gè)人自我評(píng)估（如果有）、績效評(píng)審和培訓(xùn)歷史記錄。與員工和其他同事進(jìn)行非正式的交談，以了解其技能、興趣和價(jià)值觀。4. 思考員工的技能、興趣和價(jià)值觀。記下員工的優(yōu)缺點(diǎn)。然后，記下您所了解的員工興趣和價(jià)值觀?？紤]員工是否希望承擔(dān)更多的職責(zé)。請(qǐng)注意，有些可靠貢獻(xiàn)者會(huì)滿意于其當(dāng)前的角色。在您列出清單時(shí)，需要構(gòu)想有助于了解員工興趣和目標(biāo)的問題，以便詢問員工。5. 探尋適合員工的機(jī)會(huì)?？紤]哪些任務(wù)可以為員工提供培養(yǎng)技能和汲取新知識(shí)的機(jī)會(huì)。與其他管理者、您的上司和/或人力資源部門人員交流，以列出一份可能機(jī)會(huì)的清單。確定員工職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的步驟 1. 考慮員工的績效和潛力。首先根據(jù)績效和潛力區(qū)分員工。您需要集中精力來幫助骨干和可靠員工成長和發(fā)展。對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，此時(shí)您將需要解決績效問題，而不是制定發(fā)展計(jì)劃。2. 考察員工的興趣和價(jià)值觀?？紤]您在初步交談和發(fā)展討論中確定的工作和個(gè)人興趣。例如，該員工是否喜歡現(xiàn)場工作？是否將工作/生活的平衡看得比其他興趣更重要？此外，還應(yīng)考慮激勵(lì)員工的因素。該員工是否注重變化和多樣性？是否有興趣了解新的業(yè)務(wù)部門？3. 列出符合員工興趣、技能和潛力的機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)有多種形式，包括提升、新工作任務(wù)、平級(jí)調(diào)動(dòng)、特別項(xiàng)目或計(jì)劃以及臨時(shí)任務(wù)等。此外，還可以包括在項(xiàng)目中嘗試新角色，如主持電話會(huì)議或?yàn)榭蛻籼峁┭菔镜取?. 向團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)部門以外的人員征求意見。若要在團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)部門之外尋找機(jī)會(huì)（如果存在），請(qǐng)向人力資源部人員和/或其他團(tuán)隊(duì)中的同事征求意見。向他們?cè)儐栍袥]有適合該員工的可能任務(wù)。務(wù)必根據(jù)該員工的技能、興趣和價(jià)值觀指出您認(rèn)為適合的挑戰(zhàn)類型。5. 向員工提出您的想法。您作為管理者的角色是指導(dǎo)員工，幫助找到與員工的技能、興趣和價(jià)值觀相符的機(jī)會(huì)。您需要同時(shí)推薦短期機(jī)會(huì)和長期機(jī)會(huì)。不過，不要對(duì)長期機(jī)會(huì)做任何承諾。相反，應(yīng)將重點(diǎn)放在員工現(xiàn)有的機(jī)會(huì)選擇上，然后再推薦未來可能有的其他機(jī)會(huì)。進(jìn)行職業(yè)發(fā)展討論的步驟 1. 重申討論的目的和重要性。討論的目的是為了幫助員工找到與其興趣、技能和目標(biāo)相符的發(fā)展機(jī)會(huì)。向員工說明討論應(yīng)是有關(guān)員工未來的坦誠會(huì)談。員工必須了解您的角色（幫助確定機(jī)會(huì)的人）和他們自己的角色（實(shí)際上擁有和實(shí)現(xiàn)既定機(jī)會(huì)的人）。2. 認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)。對(duì)其最近所做的貢獻(xiàn)表示祝賀。具體地說明該員工對(duì)組織的重要性。3. 與員工分享您對(duì)其技能、興趣和價(jià)值觀的看法。通過問一些問題驗(yàn)證您的假設(shè)并收集其他信息，如“您最熱衷的工作是什么類型？”、“您最期望獲得什么樣的回報(bào)？”、“您對(duì)工作最滿意和最不滿意的地方是什么？”。此外，還應(yīng)看到員工技能中所存在的不足。這可幫助您與員工共同確定培養(yǎng)所需技能的機(jī)會(huì)。4. 商討機(jī)會(huì)。將您已經(jīng)找到的機(jī)會(huì)告訴員工。詢問其是否已經(jīng)找到任何其他可能的角色或任務(wù)。從員工的技能、興趣和價(jià)值觀出發(fā)，討論其工作和組織中存在的機(jī)會(huì)選擇和局限性。您可能想將這一討論內(nèi)容分為多次會(huì)談完成，給自己留出時(shí)間根據(jù)在前期談話中了解到的情況尋覓其他機(jī)會(huì)。5. 就預(yù)期結(jié)果和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。與員工一起制定設(shè)有時(shí)間表及衡量基準(zhǔn)的計(jì)劃，便于雙方衡量進(jìn)度。6. 安排持續(xù)的跟進(jìn)會(huì)談。這有助于雙方都遵守行動(dòng)計(jì)劃并達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。建立員工信任的技巧 在與員工的所有交流中遵循坦誠直接的原則。當(dāng)人們覺得您真誠可信時(shí)，他們更可能相信您是在為他們的最大利益著想。 將傾聽他人的感受放在優(yōu)先位置，以表明您樂于了解他們的想法。營造一種環(huán)境，使每個(gè)人都能與別人分享自己的想法，并且知道自己的意見受到重視。 要始終如一地表明您對(duì)員工成功的關(guān)切。 遵守您做出的承諾和保證。 對(duì)提出好想法的人給予表揚(yáng)。 承認(rèn)您自己的缺點(diǎn)。當(dāng)您承認(rèn)自己的不足時(shí)，人們會(huì)認(rèn)為您真實(shí)，并更可能進(jìn)一步信任您。 幫助員工找到導(dǎo)師的技巧 尋找能夠了解和塑造員工的長期職業(yè)目標(biāo)的人（例如，該人具有與員工類似的背景，或其當(dāng)前職位是員工可能希望在將來獲得的職位）。 考慮在公司內(nèi)具有影響力的人。這些人了解組織的運(yùn)營方式，可幫助員工了解公司制度。 考慮比員工擁有更高級(jí)別的職位經(jīng)驗(yàn)的人。有時(shí)，公司或上下級(jí)架構(gòu)以外的人員（如貿(mào)易組織中的人員）可擔(dān)當(dāng)最好的導(dǎo)師。 尋找比員工具有更廣泛技能的人。您希望員工間加強(qiáng)相互交流，同樣希望這種關(guān)系可幫助員工以新的方式成長和發(fā)展。 界定如何發(fā)展輔導(dǎo)關(guān)系對(duì)導(dǎo)師及下屬都有幫助。例如，他們多長時(shí)間碰一次面？他們應(yīng)討論什么樣的事情？保密原則是什么？ 詢問員工他們希望從輔導(dǎo)關(guān)系中獲得什么，從而幫助您尋找合適的導(dǎo)師。 激勵(lì)骨干員工的技巧 為下屬提供在日常工作中發(fā)揮其獨(dú)有優(yōu)勢的機(jī)會(huì)。尋找與他們的技能和興趣相符的任務(wù)。 尊重個(gè)人特長和差異。確定個(gè)人需要、興趣和目標(biāo)，并相應(yīng)地分配工作任務(wù)，給予獎(jiǎng)賞和肯定。 經(jīng)常認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)。不要等到正式的績效評(píng)審時(shí)才認(rèn)可員工貢獻(xiàn)的意義。發(fā)電子郵件、語音郵件或?qū)T工給予特別方式的褒獎(jiǎng)，如餐廳免費(fèi)禮券，甚至是一束花。 讓員工承擔(dān)需要學(xué)習(xí)新技能的職責(zé)，并給他們留有犯錯(cuò)誤的余地。為員工指派具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并放手讓他們自己處理問題。讓員工了解您信任他們會(huì)不斷地學(xué)習(xí)和進(jìn)步。 提供有競爭力的薪水與福利待遇。雖然也可以通過其他一些措施激勵(lì)員工，但獎(jiǎng)勵(lì)幾乎對(duì)任何員工都有重要作用。 提供導(dǎo)師。導(dǎo)師可提供指導(dǎo)和建設(shè)性批評(píng)意見。 培養(yǎng)可靠貢獻(xiàn)者的技巧 記錄都與哪些員工交流過，切不可忽視可靠貢獻(xiàn)者。 時(shí)常告訴這些員工您重視他們。 提供有新意的獎(jiǎng)勵(lì)，不論大小。不要不敢獎(jiǎng)勵(lì)，您盡可發(fā)電子郵件、語音郵件或給予員工特別的褒獎(jiǎng)來認(rèn)可他或他的貢獻(xiàn)。 接受團(tuán)隊(duì)中的某些員工不愿意進(jìn)一步發(fā)展職業(yè)生涯這一事實(shí)。不要強(qiáng)迫他們做什么。應(yīng)為他們尋找對(duì)工作保持興趣的方法，而不讓他們承擔(dān)不愿接受的新責(zé)任。 為具有高潛力的可靠貢獻(xiàn)者分配一定資源?？紤]提供導(dǎo)師、輔導(dǎo)和/或具有吸引力的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。 制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的技巧 發(fā)展計(jì)劃應(yīng)是您和下屬協(xié)同完成的工作。應(yīng)與員工一同制定他們可以長期熱衷于的可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 力圖使在職學(xué)習(xí)（如拓展任務(wù)）在建議行動(dòng)事項(xiàng)中所占比例至少為 70%。 力圖使培訓(xùn)活動(dòng)或其他正規(guī)教育活動(dòng)在建議的發(fā)展活動(dòng)中所占比例少于 20%。 一定要提供輔導(dǎo)員工的機(jī)會(huì)。 在計(jì)劃中關(guān)注發(fā)揮優(yōu)勢和克服劣勢。 分別為每一行動(dòng)事項(xiàng)設(shè)定預(yù)期結(jié)果和時(shí)限，以確定責(zé)任并幫助確保員工不會(huì)脫離正軌。 使計(jì)劃具有足夠的挑戰(zhàn)性，將員工推向其得心應(yīng)手的技能范圍邊緣，步入目標(biāo)發(fā)展領(lǐng)域。 幫助員工找到至少一個(gè)可幫助他們遵照發(fā)展計(jì)劃設(shè)定的目標(biāo)前進(jìn)的人。 練習(xí) 練習(xí)是基于場景的在線活動(dòng)，為您提供了參與互動(dòng)場景練習(xí)的機(jī)會(huì)，您可在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對(duì)您所做選擇的即時(shí)反饋。有關(guān)詳細(xì)信息，請(qǐng)?jiān)L問此在線活動(dòng)。自測 為什么在績效和潛力方面找出員工間的差異十分重要？ 您可以確定團(tuán)隊(duì)中的哪些員工應(yīng)得到培養(yǎng)，哪些成員需要改進(jìn)績效。 找出員工間的差異可幫助您確定團(tuán)隊(duì)中應(yīng)得到培養(yǎng)的員工，也就是骨干員工和合格員工。培養(yǎng)員工是費(fèi)時(shí)的工作，因此您需要優(yōu)化這項(xiàng)工作中所花的時(shí)間。管理回報(bào)率 (ROM) 建議管理者應(yīng)將最多的時(shí)間用于對(duì)待對(duì)組織貢獻(xiàn)最大的員工。確定骨干員工和可靠貢獻(xiàn)者將幫助您合理分配精力和時(shí)間，從而為組織創(chuàng)造最大的價(jià)值。另請(qǐng)參見“培養(yǎng)員工”主題中“核心概念”部分的承認(rèn)員工間的差異。什么是管理回報(bào)率？ 一個(gè)用于評(píng)估日常任務(wù)戰(zhàn)略核心的框架。 管理回報(bào)率 (ROM) 為管理者提供了一種評(píng)估手段，用于判斷他們是否將時(shí)間和精力投入到了對(duì)組織的產(chǎn)能和總體績效貢獻(xiàn)最大的工作中。它適用于所有管理活動(dòng)。就培養(yǎng)員工而言，ROM