人力資源知識_ipmahr素質模型

IPMA素質模型 理解并描述業(yè)務伙伴角色與傳統(tǒng)的人力資源視角有何不同 理解并解釋業(yè)務伙伴核心素質和共享素質 明確自身具有哪些素質及自身需著重增強哪些素質 學習目標 了解并告知人力資源 大畫卷 以及人力資源支持機構戰(zhàn)略目標的必要性 理解并遵循咨詢過程中的關鍵階段 學習目標 理解并促進合作型咨詢顧問角色 理解并討論與績效相關的主要問題 并應用績效分析因素分析機構的問題 理解自身必須擁有創(chuàng)新精神 創(chuàng)造可冒風險的環(huán)境 學習目標 概述 第一部分 業(yè)務伙伴 組織發(fā)展重要的人力資源新角色管理層有價值的合作者支持戰(zhàn)略計劃的完成開發(fā)人力資源戰(zhàn)略以 管理變革滿足顧客需求實現組織目標 這一角色及其相關素質如何應用于我的組織 我所在組織的經理們會歡迎我轉變成為業(yè)務伙伴嗎 在向業(yè)務伙伴角色及其相關素質的轉變中 我會覺得適應嗎 在向新角色的轉變中 我將得到哪些方面的支持和鼓勵 業(yè)務伙伴角色有關該角色的一些重要問題如下 比較業(yè)務伙伴角色與傳統(tǒng)的人力資源視角 比較業(yè)務伙伴角色與傳統(tǒng)的人力資源視角 5種核心素質 了解使命客戶 組織文化創(chuàng)新 創(chuàng)造力人力資源聯(lián)系組織發(fā)展 了解組織使命和戰(zhàn)略目標 了解組織與機構存在的目的 包括它的權限與職責 客戶 產品和 或服務 以及如何衡量組織使命完成的有效性 能夠清楚闡明人力資源活動與成功完成組織使命之間的關系 對可能會在將來對組織使命產生影響的因素保持關注 了解客戶和企業(yè) 組織 文化 研究客戶組織的獨特文化 以確保人力資源部門能夠恰當地針對不同情況提供協(xié)助和咨詢服務 注意文化上的差異 并根據不同的文化提供相應的具體服務 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務績效掛鉤 根據人的需要 了解機構使命的需求以及所處的環(huán)境 了解人力資源在該組織內部所扮演的角色 調整行為和運作方式 以使其與該角色保持一致 具有創(chuàng)新能力 創(chuàng)造可冒風險的內部環(huán)境 突破框架進行思考 創(chuàng)造并呈交出新的方法 力圖使這些方法在與機構使命的需求想吻合的前提下 突破現有政策框架的內容 理解并能應用用于鼓勵創(chuàng)造力和創(chuàng)新性的技巧 創(chuàng)造一個重視和倡導冒風險行為的環(huán)境 具有運用組織建設原理的能力 掌握社會科學與人事行為策略的知識 以改善組織運行績效 建立戰(zhàn)略計劃 以鼓勵機構內部的學習風尚 提供咨詢意見 為員工發(fā)展創(chuàng)造機會 7種共享素質 了解業(yè)務程序 能實施變革以提高效率和效果了解公立組織的運作環(huán)境了解團隊行為具有良好的溝通能力理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維分析能力信任關系 成為業(yè)務伙伴 第二部分 組織和人力資源規(guī)劃 事后想法 整合性的 閉門造車 參與提出計劃 人事部門自行提出計劃 管理層基本上沒參與 管理層自行提出計劃 人事部門基本上沒參與 整合性的管理 人力資源計劃 運用業(yè)務伙伴素質 運用所有12項業(yè)務伙伴素質為人力資源專業(yè)人員進入業(yè)務伙伴角色提供了 跳板 人力資源專業(yè)人員尤其在以下兩種情形中運用這些素質 運用業(yè)務伙伴素質 與傳統(tǒng)的人事部門服務需求所不同 人力資源專業(yè)人員應和服務對象一起探索系統(tǒng)內部環(huán)境 績效要求及戰(zhàn)略目標 這或許可以幫助服務對象根據業(yè)務伙伴提供的支持重新考慮其需求 而不是簡單的根據傳統(tǒng)性質的人事部門提供的服務來考慮其需求 運用業(yè)務伙伴素質 人力資源專業(yè)人員應積極主動地發(fā)現機會建立眾多的人力資源項目及服務 以滿足戰(zhàn)略目標的需要 同時 要與業(yè)務經理人員一起探索開發(fā)這些人力資源項目及服務 業(yè)務伙伴角色的機遇 擴展傳統(tǒng)人力資源服務的需求積極確認對于戰(zhàn)略目標的新的人力資源支持 成為咨詢顧問 第三部分 咨詢顧問是 對個人 團體或組織能夠施加影響的人 但他沒有實施變革或執(zhí)行項目的直接權利 咨詢顧問有 一些影響 沒有直接權利 顧問專家角色 咨詢顧問 展開和制定決策 解決問題委托人 被動者 接受決策 判斷問題是否被解決 動手角色 咨詢顧問 執(zhí)行委托人的決策委托人 制定所有決策 進行監(jiān)控 合作型咨詢顧問角色 咨詢顧問 參與整個過程 合作和協(xié)商 提供專家評定委托人 平等的合作者 了解組織存在的問題 學會處理將要面臨的問題 傾聽水平 忽視型傾聽做態(tài)型傾聽選擇型傾聽認真型傾聽投入型傾聽 傾聽很容易傾聽是被動的裝作感興趣以愚弄發(fā)言者詢問問題以弄清楚 好象向發(fā)言者表明你不夠聰明或沒有注意聽你的肢體語言與你的傾聽能力無關 傾聽神話 冒險 謹慎的冒險 潛在收益 損失脆弱度 結果不確定性 冒險 全力關注績效 第四部分 達到預期績效存在的問題 43 有嚴重問題 55 有問題 2 沒有問題 績效因素 清晰的績效說明書充分的支持迅速的反饋清晰的結論必要的技能和知識個人能力 要點總結 當管理者和其他部門要求傳統(tǒng)的人力資源專業(yè)服務時 要根據人力資源 大畫卷 的觀點而不是僅根據你的專業(yè)和通常的經驗辦事 為了建立針對客戶關注的 系統(tǒng)觀點 需要詢問關于績效問題方面的問題 要點總結 積極尋求增加人力資源對組織計劃過程和戰(zhàn)略目標的貢獻的方式 為滿足新的組織的需要 探索并擴展你在新環(huán)境中業(yè)務伙伴素質的應用 要點總結 根據布洛克的咨詢階段 重新思考你的項目 并作為 當你可以時 合作的咨詢顧問和客戶一起共享信息 分析問題 作出決策 要點總結 要經常意識到你和其他人使用的傾聽水平 并在你可以的時候向專心和全神貫注的傾聽水平去努力實踐 要點總結 分析風險環(huán)境 采取謹慎的冒險 當與管理者和雇員討論績效問題和需求時 在每種場景中使用刺探性問題來收集關于六種績效分析因素的信息 案例研究 普羅斯圖公司 小