招聘面試_招聘與配置的概述

第二章招聘與配置 意義 招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎 招聘基本概念 定義 根據(jù)招聘計劃和崗位任職資格要求 通過信息發(fā)布和科學篩選 獲得本企業(yè)所需要合格人才的過程 目的 招聘工作的任務或目的是要尋找具備最適合的技能 而且具有勞動的愿望 能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員 什么樣的人成就什么的事業(yè)什么樣的事業(yè)需要什么的人 招聘的程序 1 素質測評標準體系的構建 2 面試的組織與實施 目錄 5 3 無領導小組討論的組織與實施 第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建 補充資料 1 素質的概念指個體完成一定活動或任務所具備的基本條件和基本特點 是行為的基礎與根本因素 包括生理因素和心理因素兩個方面 2 素質測評指測評主體采用科學的方法 收集被測評者在主要活動領域中的表征信息 針對某一素質測評目標系作出量值或價值判斷 或者直接從表征信息中引發(fā)與推斷某些素質特性的過程 一 員工素質測評的基本原理 一 個體差異原理人的素質是有差異的 客觀存在 不為意志而轉移造成差異的因素 先天 后天 社會不同素質 不同的人做相同的工作有不同的效果和效率 二 工作差異原理 不同的職位具有差異性工作任務差異 工作內容差異工作權責差異 決策權力和決策影響力不同不同的崗位需要不同的身體素質不同的人有不同的個性和興趣 不同的工作就要由擁有相應素質的人來承擔 三 人崗匹配原理 人適其事 事宜其人的原則保持個體素質與崗位要求的同構性保持個體需要與工作報酬的同構性做到人盡其才 物盡其用 人崗匹配包括 工作要求與員工素質匹配工作報酬與員工貢獻匹配員工與員工之間匹配崗位與崗位之間匹配 二 員工素質測評的類型 按測評標準分 無目標 常模參照性 效標參照性按測評范圍分 單項與綜合按測評技術與手段分 定性與定量 中性測評按測評主體分 自我 他人 個人 群體 上級 下級 同級按測評時間分 日常 期中 期末 定期 不定期按測評結果分 分數(shù) 評語 等級 符號按測評目的與用途分 選拔性 診斷性 考核性 開發(fā)性按測評活動分 動態(tài) 靜態(tài)按測評客體分 領導干部 中層干部 一般人員 二 員工素質測評的類型 選拔性測評 開發(fā)性測評 診斷性測評 考核性測評 一 選拔性素質測評 以選拔優(yōu)秀人員為目的特點 強調測評的區(qū)分功能測評標準的剛性最強測評過程強調客觀性測評指標具有靈活性結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級 二 開發(fā)性素質測評 以開發(fā)素質潛能與組織人力資源開發(fā)為目的特點 勘探性 帶有調查性配合性 為開發(fā)服務促進性 激勵與促進各種素質的和諧發(fā)展 進一步提高 三 診斷性素質測評 以了解現(xiàn)狀或組織診斷問題為目的特點 內容或者十分精細 或者十分廣泛結果不公開具有較強的系統(tǒng)性 四 考核性素質測評 又稱鑒定性測評 以鑒定與驗證某些素質為目的特點 概括性要求結果有較高的信度和效度 三 員工素質測評的主要原則 客觀測評與主觀測評相結合定性測評和定量測評相結合靜態(tài)測評與動態(tài)測評結合素質測評與績效測評相結合分項測評與綜合測評相結合 四 素質測評量化的主要形式 一 一次量化與二次量化一次量化是指對素質測評的對象進行直接的定量刻畫 其對象一般具有明顯的數(shù)量關系 也稱實質量化 二次量化是指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫 即先定性描述再定量刻畫 其對象一般是沒有明顯的數(shù)量關系 但具有質量或程度差異的素質特征 也稱形式量化 二 類別量化與模糊量化 類別量化職員類別 模糊量化管理風格 三 順序量化 等距量化與比例量化 順序量化 1 2 3 等距量化 1 1個難度等級 2 1個難度等級 3 1個難度等級 比例量化 以第一個的測評對象為基數(shù) 其他按倍數(shù)賦值 如 1 1 5 2 0 5 1 2 5 四 當量量化 當量量化 先選擇某一中介變量 把各種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統(tǒng)一化的轉換 對它們進行近似同類同質的量化 常常是一種主觀量化形式 標準 標度 標記 五 素質測評標準體系 五 素質測評標準體系 一 素質測評標準體系的要素1 標準 測評標準體系的內在規(guī)定性從揭示內涵的形式 客觀形式 打字的數(shù)量 所耗時間主觀形式 工作難度 重要性 喜歡程度半客觀半主觀 能力測驗分數(shù) 抽樣調查的數(shù)據(jù) 試驗中確定的工作平均時間等 從標志表示的形式分 評語短語句如 語言表達能力 的 用詞準確性 沒有用詞不當?shù)那樾?設問提示式用問題形式提示測評主題把握測評指標的特征方向指示式只規(guī)定了從那方面 沒有具體的標志和標度 按操作方式分測定式 利用測評工具和測量儀器儀表如 勞動強度 有效工作時間評定式 無法利用儀器儀表測量如 工作責任 工作難度 2 標度量詞式標度等級式標度數(shù)量式標度定義式標度綜合式標度 3 標記對應于不同標度的符號表示例 A精通B善于C尚可D一般E很差 二 測評標準體系的構成 分為橫向結構和縱向結構橫向結構 將需要測評的人員素質的要素進行分解 列出相應的項目縱向結構 將每一項素質用規(guī)范的行為特征或表征進行描述與規(guī)定 并按層次細分 測評標準體系基本模型 測評目的 測評內容 測評目標 測評項目 測評的指標 工作績效要素 結構性要素 行為環(huán)境要素 標度和計量方法設計 身體素質 心理素質 人員素質要素分解 測評標準設計 測評目的 1 測評標準體系橫向結構 1 結構性要素 靜態(tài)角度身體素質 健康狀況和體力狀況心理素質 智能素質 品德素質 文化素質 2 行為環(huán)境要素 從動態(tài)角度主要考察人員的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件內部環(huán)境指個人自身的素質外部環(huán)境包括工作性質和組織背景工作性質 工作難度 責任 周期 范圍 地位等組織背景 人際關系 群體素質 領導因素 組織狀況等 3 工作績效要素 是一個人的素質與能力水平的綜合表現(xiàn)主要包括 工作數(shù)量 工作質量 工作效率 工作成果 群眾威信 人才培養(yǎng)等 2 測評標準體系縱向結構 測評的內容測評內容的確定是以測評目的與測評的客體的特點為依據(jù)考核性測評 范圍越廣越好診斷性測評 精細和具體區(qū)分性測評 選擇變異較大的問題 是對測評內容篩選綜合后的產(chǎn)物可能是測評內容點的直接篩選結果可能是測評內容點的綜合測評內容與測評目標具有相對性和轉換性目標的確定要依據(jù)測評的目的和工作職位的要求不同的測評目的決定著不同的測評目標 但相同的測評目的卻不一定有相同的目標 2 測評目標 是素質測評目標操作化的表現(xiàn)形式指標的編制包括對測評目標的內涵和外延的分析一個測評目標可能要幾個指標來揭示 幾個目標也可能共用一個指標 例 紀律性指標可以用以下一個或幾個來擬訂 常規(guī)記憶的程度 計劃性與規(guī)律性 作業(yè)書寫規(guī)范程度 缺勤次數(shù) 失約次數(shù) 業(yè)余時間安排等 3 測評指標 三 測評標準體系類型 效標參照性標準體系用一系列的評判標志組成指標體系常模參照性指標體系被測評者相互比較 得出一般性的行為組成指標體系 六 品德測評法 FRC品德測評法品德測評是指個人依據(jù)一定道德行為行動時所表現(xiàn)出來的某些穩(wěn)固特征 它是個性中具有道德評價意義的核心部分FRC是借助計算機分析技術進行品德測評問卷測評方法投射技術 特點 測評目的隱蔽性內容的非結構性與開放性反應的自由性 空椅子技術 空椅子技術可以采用以下三種方式進行 第一 傾訴宣泄式 這種形式一般只需要一張椅子 把椅子放在談話對象面前 假定某人坐在椅子上 談話對象可以把自己內心想對他說卻沒機會或者沒來得及說的話表達出來 空椅子可以代表自己曾經(jīng)失去的親人 自己最尊敬的人或者痛恨的人 通過觀察 就能了解其心理狀態(tài) 第二 自我對話式 即自我存在沖突的兩個部分進行對話 假如談話對象內心有很大沖突 又不知如何解決時 可以放兩張椅子在其面前 先讓談話對象坐在一張椅子上 扮演自己的某一部分 然后再讓其坐在另外一張椅子上 扮演自己的另一部分 這樣依次進行對話 從而達到內心的整合 如 讓談話對象分別扮演兩個矛盾的自我 展開對話 第三 他人 對話式 即自己和 他人 之間的對話 放兩張椅子在談話對象面前 坐到一張椅子上時 就扮演自己 坐到另一張椅子上 就扮演別人 兩者展開對話 從而使其可以站在別人的角度考慮問題 試著去理解別人 如讓談話對象分別扮演自己和一個和自己關系相處不佳的人 展開對話 七 知識測評 知識理解應用分析綜合評價 6個知識測評層次 知識測評 八 能力測評 一般能力測評特殊能力測評創(chuàng)造力測評學習能力測評 一 企業(yè)員工素質測評的具體實施 準備階段 實施階段 測評結果調整 綜合分析測評結果 能力 一 企業(yè)員工素質測評的具體實施 準備階段收集必要的資料組織強有力的測評小組測評方案的制定 能力 確定對象和目的設計能力測評指標與參照標準編制或修訂參照指標選擇合理的測評方法 一 企業(yè)員工素質測評的具體實施 實施階段測評前的動員測評時間和環(huán)境的選擇測評操作程序 能力 報告測評指導語具體操作回收測評數(shù)據(jù) 一 企業(yè)員工素質測評的具體實施 測評結果調整引起測評結果誤差的原因測評結果處理的常用分析方法測評數(shù)據(jù)處理 能力 測評指標和參照標準不夠明確暈輪效應近因效應感情效應參評人員訓練不足 集中趨勢分析離散趨勢分析相關分析因素分析 一 企業(yè)員工素質測評的具體實施 綜合分析測評結果測評結果的描述員工分類測評結果分析方法 能力 調查分類標準數(shù)學分類標準 要素分析法綜合分析法曲線分析法 二 企業(yè)員工測評實施案例 1 組建招聘團隊2 員工初步篩選3 設計測評標準4 選擇測評工具5 分析測評結果6 作出最終決策7 發(fā)放錄用通知 能力 戰(zhàn)略管理能力團隊管理能力自我意識領導技能分析式思考自我管理能力成就需求市場意識關注細節(jié)與秩序 指標庫設計 筆試庫題設計 能力素質模型 崗位說明書 筆試庫題 評估標準 第二節(jié)面試的組織與實施 第一單元面試的基本程序 面試的內涵面試的類型面試的發(fā)展趨勢 結構化與非結構化單獨面試與小組面試一次性面試與分階段段面試情景性與經(jīng)驗性 面試形式豐富多樣結構化面試為主流提問彈性化內容不斷擴展考官專業(yè)化面試理論和方法不斷發(fā)展 一 面試準備階段制定面試指南準備面試問題評估方式確定培訓面試考官 二 面試的實施階段關系建立階段導入階段核心階段確認階段結束階段 能力 面試基本程序 三 面試的總結階段綜合面試結果面試結果反饋面試結果存檔 四 面試的評估階段總結經(jīng)驗 能力 面試基本程序 二 面試中常見問題 目的不明確標準不具體缺乏系統(tǒng)性問題設計不合理考官的偏見 能力 第一印象對比效應暈輪效應錄用壓力 三 面試的實施技巧 充分準備靈活提問多聽少問善于提取要點進行階段性總結 排除各種干擾不帶個人偏見在傾聽時注意思考注意肢體語言溝通 人員招聘時應注意的9個問題 簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學歷更重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘者更多地了解組織 避免應聘者對單位估計過高給應聘者更多的表現(xiàn)機會注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 頻頻更換單位的應聘者關注特殊人員 職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強的應聘者慎重做決定面試考官要注意自身的形象 不應過于隨便 更不能談論一些有損組織形象的內容 第二單元結構化面試的組織與實施 結構化面試問題的類型背景性問題知識性問題思維性問題經(jīng)驗性問題情景性問題壓力性問題行為性問題 能力 二 行為描述面試內涵 行為描述面試的實質行為描述面試的假設前提行為描述面試的要素 用過去的行為預測未來的行為識別關鍵性的工作要求探測行為樣本 一個人過去的行為最能預示其未來的行為說和做是截然不同的兩碼事 情景 situation 目標 target 行動 action 結果 result 以影響能力為例 你有沒有過曾經(jīng)使某人做他并不喜歡做的事情的經(jīng)歷 你是否有過這樣的一個經(jīng)歷 你使別人參與 支持你的工作 并最終達到了預期目的 你是否碰上過管理層要對工作程序進行調整 但這會對你的工作造成危害的經(jīng)歷 你當時是怎么做的 有沒有過這樣的經(jīng)歷 你的某位上司或領導對某個事情的處理 你覺得非常不妥當 你是怎么想的 怎么做的 是否有過這樣的經(jīng)歷 你使某位雇員來承擔更多的責任 或承擔他本人認為很難的工作的 你是否有過把你的一個好想法推銷給你的老板的經(jīng)歷 你是否有過這樣的經(jīng)歷 你向員工推出了一個很不受歡迎但提高工作效率的想法 你采用什么辦法來減少員工對這一想法的反感 一 基于選拔性素質模型的結構化面試步驟 構建選擇性素質模型設計結構化面試提綱制定評分標準及等級評分表培訓結構化面試官 提高結構化面試的信度和效度結構化面試及評分決策 能力 例 結構化面試的開發(fā)結構化面試的應用舉例行為描述面試的應用舉例 結構化面試題目舉例 一 簡單寒暄 您怎么過來的 交通還方便吧 這幾天的 或這邊的 天氣較 待定 您還能適應吧 您來自來哪里 簡單與面試者聊聊他出身地的特點 二 觀或聽 衣著整齊度 精神面貌 行 坐 立動作 口頭禪 禮貌用語等三 口頭表達能力 注意語言邏輯性 用語修辭度 口頭禪 語氣等 口請您先用3 5分鐘左右的時間介紹一下自己吧 口您先說說您最近服務的這家公司 由簡歷而定 的基本情況吧 規(guī)模 產(chǎn)品 市場 口您在目前工作崗位中主要有哪些工作內容 主要的顧客有哪些 四 靈活應變能力 也涉及工作態(tài)度 口您為何要離開目前服務的這家公司 口您在選擇工作中更看重的是什么 口您覺得您在以前類似于我司提供的這個崗位上的工作經(jīng)歷中有哪些方面做得不足 五 興趣愛好 知識廣博度 口您工作之余有哪些興趣愛好 興趣中有沒有比較拿手的 口就您個人的理解說說您對我們公司所處行業(yè)的前景和生存途徑 口談談您目前想去學習或彌補的知識 六 情緒控制力 壓力承受力 口您有沒有過失業(yè)或暫時待業(yè)經(jīng)歷 談談那時的生活態(tài)度和心情狀態(tài) 口假如在公眾場合中 有一個人有意當眾揭您的短處或您的隱私 您怎樣去處理 口談談您以往職業(yè)生涯中最有壓力的一 兩件事 并說說是如何克服的 結構化面試題目舉例 七 上進心與自信心口您認為自己有什么資格來勝任這份工作 口您怎樣看待游戲中的輸贏 口談談您認真追求過的一件事或一個人 并說說過程和結果 八 責任感與歸屬意識口請描述一下您以往所就職公司中您認為最適合您自己的企業(yè)文化的特點 口描述一下您對上司所布置任務的完成思想與過程 口您每一次離職時有沒有過失落感 您跟過去就職過的公司的一 兩個上司或同事還有聯(lián)系嗎 并說說他們目前的處境 結構化面試題目舉例 結構化面試題庫 責任感與歸屬意識請描述一下您以往所就職公司中您認為最適合您自己的企業(yè)文化的特點 您的下屬未按期完成您所布置給他的任務 如果您的上司責怪下來 您認為這是誰的責任 為什么 描述一下您對上司所布置任務的完成思想與過程 當您所在的集體處于競爭劣勢時 您有什么想法和行動 結構化面試題庫 管理能力工作中您發(fā)現(xiàn)上司的管理方式有些不妥 并有了自己的想法 您此時如何去做 在您以往的工作中是如何去約束部屬的 是如何去調動他們積極性的 假如您是足球隊隊長 而隊中有兩名隊員有些不和 他們都是主力隊員 而此時有一場重要比賽 您如何去協(xié)調和處理 您認為上司對部屬做些什么更利于他們的成長 第二單元群體決策的組織與實施 群體決策法的特點決策人員的來源廣泛 比較全面決策人員不唯一 提高了招聘決策的客觀性運用了運籌學群體決策法的原理 提高招聘決策的科學性與有效性 群體決策法的步驟 建立招聘團隊實施招聘測試作出聘用決策 能力 第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施 第一單元無領導小組討論的操作流程 一 評價中心的含義 是從多角度對個體行為標準化評估的各種方法的總稱評價中心的主要作用 用于選拔員工 挑選具有崗位勝任能力或潛力的員工用于培訓診斷 分析員工優(yōu)劣勢 為培訓提供參考依據(jù)用于員工技能發(fā)展 改善提高其能力 補充內容 公文筐舉例豪杰貿易公司是一家大型國有股份制企業(yè) 其人力資源部下設四個主管 今天是2010年1月28日 您 吳凱 有機會在以后的1個小時里擔任豪杰貿易公司人力資源部總監(jiān)的職務 現(xiàn)在是上午8點 您提前來到辦公室 秘書已經(jīng)將你需要處理的郵件和電話錄音整理好 放在了文件夾內 文件的順序是隨機排列的 你必須在1個小時內處理好這些文件 并做出批示 10點鐘在會議室還有一個重要的會議需要你主持 在這1個小時里 你的秘書會為你推掉所有的雜事 將沒有任何人來打擾你 另外 很抱歉 由于電話線路正在維修 你在處理文件的過程中 沒有辦法與外界通話 所以 需要你以文件 備忘錄 便條 批示等形式將所有文件的處理意見 辦法等 做書面表述 文件一 類別 便函來件人 章亮總載收件人 吳凱人力資源部總監(jiān)日期 7月8日9號下午你是否有空 我剛剛看過上半年的績效考評結果 綜合過去兩年來各部門運行情況 我覺得有必要對公司的中層干部進行調整 另外 公司明年要上一些新項目 需要有針對性地補充一些管理人員 我想聽聽你的意見 請準備一下相關資料 并與我聯(lián)系 章亮 文件二 類別 電了郵件來件人 張玲員工關系主管收件人 吳凱人力資源部總監(jiān)日期 7月7日吳經(jīng)理 您好 有件事情非常緊急 今年9月份 我公司進行了一次結構性裁員 主要裁減了后勤支持部門的一些老員工 這些員工大多是年紀在45歲以上 學歷較低的老員工 一共是72名 昨天我收到一封這些員工聯(lián)名信 在信中 這些員工要求公司為他們重新安排工作 或者重新進行集體離職談判 如果公司不答應他們的要求 他們將在一周后在公司門前靜坐抗議 并通知新聞媒體進行報道 我希望盡快和您商量此事 不知您明天上午是否有時間 二 無領導小組討論的概念 無領導小組討論法 LeaderlessGroupDiscussion 簡稱LGD 是評價中心技術的主要組成部分 其采用情景模擬的方式對考生進行集體的面試 它通過給一組考生 一般是6 9人 一個與工作相關的問題 讓考生們進行一定時間 一般是30分鐘 1小時左右 的討論 根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起的作用 觀察者沿既定維度予以評分 這些維度通常是 領導能力 人際溝通技巧 主動性 口頭表達能力 說服力 自信 創(chuàng)新能力 心理壓力等 三 無領導小組討論法的類型 根據(jù)討論主題有無情境性分為 無情境性討論情境性討論根據(jù)是否給應聘者分配角色分為 不定角色討論指定角色討論 四 無領導小組討論的優(yōu)缺點 優(yōu)點具有生動的人際互動效應能在被評價者之間產(chǎn)生互動討論過程真實 易于客觀評價被評價者難以掩飾自己的特點測評效率高 缺點題目質量影響測評的質量對評價者和測評標準的要求較高應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響被評價者的行為仍然有偽裝的可能性 一 前期準備 編制討論題目設計評分表編制計時表對考官的培訓選定場地確定討論小組 能力 從崗位分析中提取特定的評價指標評價指標不能太多 太復雜 控制在10個以內 二 具體實施階段 宣讀指導語討論階段評分者的觀察要點包括 能力 發(fā)言內容發(fā)言的形式和特點發(fā)言的影響 三 評價與總結 參與程度影響力決策程序任務完成情況團隊氛圍和成員共鳴感 能力 討論會的作用通過交換意見 做出更全面的評價產(chǎn)生分歧時可以進行充分討論 第一單元無領導小組討論的題目設計 技能 無領導小組討論的原理冰山模型與洋蔥模型 二 題目的類型 開放性題目兩難題目排序選擇型題目資源爭奪型題目實際操作型題目 三 設計題目的原則聯(lián)系工作內容難度適中具有一定的沖突性 無領導小組討論法題目 指導語11月的某天 你所乘坐的巨型客輪正在太平洋上航行 突然遇到海上的風暴 迫不得已采取緊急的救生措施 你和另外8名旅客流落到一個荒島上 你們這9名旅客共有6名男性 3名女性 你們來自不同的國家 所使用的語言有英語 德語 漢語和西班牙語 但每個人或多或少地會講一些英語 現(xiàn)在你們并不知道自己所處的位置在哪里 不知道島上會有什么人或動物 島上的植物看起來都很奇怪 眼前是一片汪洋大海 不知何時才會有船只經(jīng)過 何時才會有人來救你們 現(xiàn)在你們每人有一件救生衣 身穿比較薄的輕便的衣服 每個人有一條小毛巾 隨身攜帶的有一些錢和鑰匙 此外 你們還共同擁有以下這些東西 一個打火機 一把瑞士軍刀 一本航海地圖冊 一個指導針 幾件厚的外套 一本英漢法德詞典 一塊大塑料布 一塊手表 每個人平均兩公斤的飲用水 五袋餅干 一瓶鹽 三瓶帶有法文說明的藥 每人一副太陽眼鏡 一面鏡子 一些粗繩子 你們的任務是根據(jù)這15件東西對你們求生的重要性對它們進行排序 并說明理由 首先給你們10分鐘的時間各處獨立對這些東西的重要性進行排序 在這一階段注意不要互相討論 接下來去用1個小時的時間進行討論 排列這些東西的重要性 最后拿出小組一致的結果來 由一個人向考官進行匯報 并陳述理由 其他人可以進行補充 如果到了規(guī)定的時間 你們還是不能得到一個統(tǒng)一的意見的話 那么 在你們每個人的成績上都要減去一定的分數(shù) 好 現(xiàn)在開始 題目設計的一般流程 選擇題目類型編寫初稿調查可用性向專家咨詢試測反饋 修改 完善 能力 真題解析 11 5單選41 P73 作為測量 人 的尺度 在員工與崗位之間架起了橋梁 A 崗位分析 B 員工素質測評 C 崗位評價 D 員工績效評價答案 B 真題解析 11 5單選42 P76作為員工素質測評量化的主要形式 類別量化與模糊量化都可以看作是 A 當量量化 B 二次量化 C 等距量化 D 比例量化答案 B 真題解析 11 5單選43 P81員工素質測評標準體系的構成要素不包括 A 結構性要素 B 行為環(huán)境要素 C 時間性要素 D 工作績效要素答案 C 真題解析 11 5單選44 P89若選用集中方式對員工進行素質測評 則測評時間應該選在 A 星期一 B 星期三 C 星期五 D 周末答案 B 真題解析 11 5單選45 P100 又稱為序列化面試 A 單獨面試 B 小組面試 C 一次性面試 D 情景面試答案 A 真題解析 11 5單選46 P105 您還有什么事項需要補充說明的 這類題目一般用于面試實施過程的 A 結束階段 B 導入階段 C 核心階段 D 確認階段答案 A 真題解析 11 5單選47 P113在招聘人事專員的過程中 關于勞動人事制度和法令的面試題屬于 問題 A 背景性 B 知識性 C 思維性 D 經(jīng)驗性答案 B 真題解析 11 5單選48 P126無領導小組討論中 一組被評人的數(shù)量為 A 3 5人 B 6 9人 C 5 15人 D 5 10人答案 B 真題解析 11 5單選49 P136無領導小組討論中 問題讓被評價者在兩種互有利弊的選項中選擇其中的一種 A 排序選擇型 B 開放式 C 資源爭奪型 D 兩難式答案 D 真題解析 11 5多選96 P74選拔性員工素質測評的主要特點包括 A 強調測評的區(qū)分功能 B 測評的過程強調客觀性 C 測評指標具有靈活性 D 結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級 E 測評標準具有機動性答案 ABCD 真題解析 11 5多選97 P80員工素質測評指標的標度形式有 A 量詞式 B 等級式 C 測定式 D 定義式 E 綜合式答案 ABCDE 真題解析 11 5多選98 P89員工素質測評指導語的內容主要包括 A 闡明測評與一般測驗無差異 B 員工素質測評的目的 C 填表前準備工作與填表要求 D 舉例說明填寫的要求 E 測評結果保密 處理及反饋答案 BCDE 真題解析 11 5多選99 P107面試中常見的問題有 A 面試目的不明確 B 面試標準不具體 C 面試缺乏系統(tǒng)性 D 問題設計不合理 E 面試考官存在偏見答案 ABCDE 真題解析 11 5多選100 P117結構化面試要求面試考官 A 了解組織狀況和崗位要求 B 有豐富的社會工作經(jīng)驗 C 掌握相關的人事測評技術 D 具備豐富的心理學知識 E 具有良好的個人品德修養(yǎng)答案 ABCE 真題解析 11 5多選101 P129無領導小組討論的題目應具備 等特性 A 科學性 B 實用性 C 可評性 D 易評性 E 復雜性答案 ABCD 11 5案例 某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數(shù)量的應屆畢業(yè)生 該公司選拔人才時 通常用筆試與面試兩種方式 第一輪面試采取一對一的方式 面試考官由具有一定經(jīng)驗并受過面試能培訓的部門經(jīng)理擔任 第二輪面試是30分鐘的復試 面試考官由用人部門高層經(jīng)理組成 面試過程中 面試考官按照預定的方案向應聘者提問 應聘者按要求作答 隨著討論問題的減少 面試進入尾聲 這時面試考官會給應聘者一定時間 由應聘者提幾個自己關心的問題 面試結后 面試考會立即整理記錄 根據(jù)應聘者回答問題的情況及總體印象做出最終評定 真題解析 在復試過程中 面試考官通常提出以下5個題目 1 請問您在哪些單位實習過 2 您認為職業(yè)成功的評價標準是什么 3 我們發(fā)現(xiàn)您的知識與技能結構不太適合我們公司的要求 您怎么看這個問題 4 如果您的上司給您一項任務 您必須去尋找相關的信息才能完成 您會怎么做 5 請舉一個例子 說明您如何兌現(xiàn)對他人的承諾 請根據(jù)本案例回答下列問題 1 該公司在復試階段 采用了哪種類型的面試 2分 2 該公司在復試中提出的5個問題各屬于哪種類型的面試題 10分 3 上述提問方式具有哪些優(yōu)點 4分 真題解析 09 5案例 某大型汽車銷售公司計劃2009年年底前在全國增設10個營銷分部 擬從現(xiàn)有的銷售分公司中選拔一批后備人才 經(jīng)過業(yè)績考評和主管領導推薦 公司人力資源部已經(jīng)提出20名候選人 為了切實保證這次人才選拔質量 公司領導要求 對初選出來的候選人進行一次全國的素質測評 測評內容包括戰(zhàn)略管理 團隊建設 自我意識 市場意識 領導技能等多項指標 請您為領導技能指標設計一份含A B C D四個等級的評分標準表 15分 真題解析 2010 11案例 某地一家知名電子科技研發(fā)公司 每年都要從高等院校的MBA畢業(yè)生中選拔一批后備的管理人才 經(jīng)過認真的研究 公司人力資源部決定通過資格審查和筆試等辦法 按照一定比例進行人員篩選 然后采用無領導小組討論的方式進行精選 最終挑選好符合崗位要求的候選人 人力資源部經(jīng)理安排招聘主管線提出一個具體的實施方案 并做好各項準備工作 請結合本案例 回答以下問題 1 在組織無領導小組討論前應做好哪些準備工作 12分 2 在編制無領導小組討論的題目時應當注意哪些問題 8分 真題解析 09 5案例 某大型汽車銷售公司計劃2009年年底前在全國增設10個營銷分部 擬從現(xiàn)有的銷售分公司中選拔一批后備人才 經(jīng)過業(yè)績考評和主管領導推薦 公司人力資源部已經(jīng)提出20名候選人 為了切實保證這次人才選拔質量 公司領導要求 對初選出來的候選人進行一次全國的素質測評 測評內容包括戰(zhàn)略管理 團隊建設 自我意識 市場意識 領導技能等多項指標 請您為領導技能指標設計一份含A B C D四個等級的評分標準表 15分 真題解析 D級不善于授權 很少給員工發(fā)揮能力的機會 1C級能夠從長遠角度出發(fā)考慮問題 并給予員工發(fā)揮能力的機會 2B級能夠從長遠角度出發(fā)考慮問題 并給予員工發(fā)揮能力的機會 3A級具有強烈的領導欲和影響力 能夠及時帶領下屬員工做出努力 給員工創(chuàng)造充分發(fā)揮其才能的機會 最大限度的調動員工的積極性 主動性和創(chuàng)造性 4 08 5案例 MBS是一家美國知名的電腦公司 去年在人員的績效管理上 MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式 而改采用新的四級 1 2 3 4 評等方式 并實行中性的績效考評原則 即除非有例外狀況 絕大多數(shù)的員工都能得到2等 真題解析 MBS公司將這種新的績效管理方案定名為 個人業(yè)務承諾 PersonalBusinessCommitments PBC 制度 除了由各級主管做年終績效考評外 員工亦可自己另外尋找6位同事 以匿名方式通過電子信箱進行考評 亦稱之為 360度反饋 員工個人的表現(xiàn)被評為第3等時 代表本人未達成業(yè)務承諾 PBC 你必須更努力工作 以達更佳的業(yè)績 如果得到特別差的4等時 你可能被給予 6個月留公司查看 的處罰 當然 被評為4等的人在公司中占有極小的比例 評等2代表你達成目標 是個符合要求的好員工 得到1的人稱為 水上飛 WaterWalkers 代表你是高成就者 超越自己的目標 也沒做錯什么事情 按照PBC績效考評體系的要求 年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎上 在部門經(jīng)理的指導下制訂自己的PBC 并列舉出在下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標 執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行為 這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同 真題解析 員工在制定績效計劃時 自己應按下列三個領域設定的年度目標 第一個承諾 承諾必勝 win 這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會 以堅強的意志來勵志 并且竭力完成 市場占有率是最重要的績效評等考量 第二個承諾 承諾執(zhí)行 execute