激勵與溝通_中高層經(jīng)理培訓(xùn)之員工激勵提升篇

員工激勵 中高層經(jīng)理培訓(xùn)之六 提升訓(xùn) 前言 你可以買到一個人的時間 你可以雇一個人到固定的工作崗位 你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作 但你買不到熱情 你買不到創(chuàng)造性 你買不到全身心的投入 你不得不設(shè)法爭取這些 弗朗西斯 C Francis 管理者的困惑什么是激勵 管理者的困惑 基層 中層 高層 我們的回答是 激勵是靈丹妙藥 在現(xiàn)實管理實踐中 每位管理者都會遇到同樣的困惑 2 什么是激勵 激勵 就是激發(fā)員工的工作動機 用各種有效的方法 去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性 使員工努力完成組織任務(wù) 達成組織目標 激勵永遠和約束是同時的 什么時候需要激勵 情緒低落效率低下信心不足行動力差 激勵的關(guān)鍵按鈕 自己的火柴都劃不著 如何點燃別人的蠟燭 要激勵別人 請先激勵自己 自我激勵的技巧 未來預(yù)演相信自己自我暗示 馬斯洛需求雙因素理論期望理論強化理論 激勵五大理論1 馬斯洛需求層次理論 馬斯洛提出需要的5個層次如下 1 生理需要 是個人生存的基本需要 如 吃 喝 住等 2 安全需要 包括心理上與物質(zhì)上的安全保障 如 不受盜竊的威脅 預(yù)防危險事故 職業(yè)有保障 有社會保險和退休基金等 3 社交需要 人是社會的一員 需要友誼和群體的歸宿感 人際交往需要彼此同情 互助和贊許 4 尊重需要 包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心 5 自我實現(xiàn)需要 指通過自己的努力 實現(xiàn)自己對生活的期望 從而對生活和工作真正感到很有意義 馬斯洛的需要層次論認為 需要是人類內(nèi)在的 天生的 下意識存在的 而且是按先后順序發(fā)展的 滿足了的需要不再是激勵因素等 2 雙因素理論 保健因素 激勵因素 防止職工產(chǎn)生不滿情緒 激勵職工的工作熱情 工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系 工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就 3 期望理論 M N VM 激發(fā)力量 指調(diào)動一個人的積極性 激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度 N 效價 指某項活動成果所能滿足個人需求的價值的大小 或者說是某項活動成果的吸引力的大小 其變動范圍在 100 或者是 100 之間 V 期望值 指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一活動成果的可能性的大小 以概率表示 4 強化理論 當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時 這種行為就會重復(fù)出現(xiàn) 當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時 這種行為就會減弱或者消失 原則 1 要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施 2 小步子前進 分階段設(shè)立目標 及時給予強化 3 及時反饋 5 公平理論 OP 對自己報酬的感覺Oa 對別人所獲報酬的感覺IP 對自己所作投入的感覺Ia 對別人所作投入的感覺OH 對自己過去報酬的感覺IH 對自己過去投入的感覺 員工激勵歸納起來不外乎兩種方法 合理的薪酬制度和科學(xué) 系統(tǒng)的管理體系 但人的需求是多層次的 物質(zhì)需求只是最低層次的需求 因而薪酬的激勵作用有限 而管理一但制度化就變得僵硬 用死的東西去管活的人不一定有效 管理哲學(xué)的兩個重要公式 湯姆 彼得斯說 企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人 管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作 我們認為 人人都可以被激勵 員工不積極 50 的責(zé)任歸領(lǐng)導(dǎo) 試驗表明 影響績效的因素主要有3個 能力 積極性 即激勵水平 工作條件 據(jù)有關(guān)科學(xué)資料表明 通過有效的挖掘 人的體能可以擴大3 5倍 智能可以擴大50倍 一般人的腦潛能僅開發(fā)了2 3 有效激勵可使工作績效提高3倍以上 激勵三大機制 如圖所示 每個員工好比斜坡上的球體 由于人的惰性所致 隨時有下滑的可能 同時 又由于本性中的成功欲 形成了一種制約下滑乃至向上的力量 通過愿景激勵 好比發(fā)動系統(tǒng) 提供牽引力 機制激勵 好比保障系統(tǒng) 提供驅(qū)動力 過程激勵 好比支持系統(tǒng) 提供推動力 的綜合作用 可以把人的成功欲放到最大 把惰性降到最低 讓員工在斜坡上快速持久地前進 LOGO 激勵是行動的加速器 目標 要求 行動 結(jié)果 激勵 激勵 我們需要自身激勵來激勵他人 自我激勵 除非你以身作則 并具有熱情 否則決不能激勵他人 你的態(tài)度和情緒直接影響著與你一起工作的員工 如果你情緒低落 你的手下也將受到影響而變得缺乏動力 相反如果你滿腔熱情 你的手下必然也會充滿活力 要想避免對下屬和員工的負面影響 你需要控制你的情感 隱藏你的消極情緒 發(fā)揚一種積極的情緒和態(tài)度 并把你的熱情投入到手頭上的工作中 當(dāng)你因個人問題 疾病 家庭危機等等而情緒低落時 為避免把你臨時缺乏激情的狀態(tài)擴散到你的團隊中 我的建議是 給自己安排一些需要獨自完成的工作 一旦你的手下看到你正在嚴謹?shù)淖鍪?他們就不會頻頻打擾 除非一個人真正知道他身在何處 否則 他將無法知道該向哪一個方向努力 人們需要了解自己努力達到的目標是什么 并且真正愿意實現(xiàn)它 才有可能受到激勵 2 激勵需要一個目標 目標激勵 父親帶著三個兒子到草原上獵殺野兔 在到達目的地 一切準備得當(dāng) 開始行動之前 父親向三個兒子提出了一個問題 你看到了什么呢 老大回答道 我看到了我們手里的獵槍 在草原上奔跑的野兔 還有一望無際的草原 父親搖搖頭說 不對 老二的回答是 我看到了爸爸 大哥 弟弟 獵槍 野兔 還有茫茫無際的草原 父親又搖搖頭說 不對 而老三的回答只有一句話 我只看到了野兔 這時父親才說 你答對了 3 激勵分為兩個階段 A 找到與團隊目標相關(guān)的個人目標B 向他們展示如何實現(xiàn)目標關(guān)鍵在于找到與團隊目標相關(guān)的個人目標 作為一個領(lǐng)導(dǎo)者 你的目標是激勵你的手下 只有這樣才能實現(xiàn)團隊目標 畢竟那是你獲得的獎賞 也是你的直接責(zé)任 4 激勵機制一旦設(shè)立 永不放棄 這是一個不幸的真理 也是許多經(jīng)理所忽視的 他們認為只要在開始階段激勵了員工 員工就會永遠受到激勵 但事實上 隨著時間的流逝 激勵水平逐漸下降 一般在三到六個月時間內(nèi)下降到零 你需要認識到這一點 做一個專業(yè)的激勵員 通過定期的團隊會議 明確的溝通 認可和經(jīng)常性的一對一反饋 源源不斷地將你的激勵灌輸?shù)綀F隊之中 5 激勵需要認可 根據(jù)馬斯洛的需求層次 一旦基本需求得到滿足 社會認可的需求就會提高 事實上 心理學(xué)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn) 人為得到公眾的認可甚至比為了金錢付出的還要多得多 人們渴望公認 并且一旦他們贏得了認可 必須是明朗 公開和迅速的給予承認 認可的授予必須是給予某種結(jié)果 而不是某種努力 必須避免授予員工 好職工 或 企業(yè)最有貢獻獎 過于寬泛的稱號 這樣的 公認 將在被授予者和其他人的眼里 貶值 6 看到自身的進步能夠激勵人 看到自己向目標奮進的道路上所取得的進步 人們會獲得很高的激勵 我們都喜歡看看自己做的怎么樣 看到自身的進步讓我們體驗到成功 未來的成功建立在一個成功體驗的基礎(chǔ)上 告訴你的屬下 1 一周以前的你 多么爛2 現(xiàn)在的你 多么棒3 你做了什么 4 你收獲了什么 7 只有人人都有優(yōu)勝的可能 競爭才能激勵員工 競爭頻繁應(yīng)用于激勵中 但是只有每一個擁有平等獲勝的機會時 才真正起作用 否則 競爭能夠激勵優(yōu)秀員工 但同時會降低其他員工的動力 這個問題可以通過依據(jù)目標百分比來測量競爭績效而避免 當(dāng)進行競爭時 許多組織將目標定為一個絕對目標 例如一個銷售競爭獲獎?wù)呖赡苁窃谝欢ㄤN售期中銷售額最大的員工 這對于一個新組建的團隊而言可能會降低人們的動力 因為與優(yōu)勝者相比 新加入銷售隊伍的員工會認為優(yōu)勝者總會獲勝 所以和他們競爭就毫無意義了 相反 如果優(yōu)勝者屬于那些相對于自身銷售目標而超出額度最大的銷售員 這樣人人都有可能獲得優(yōu)勝 因為新手的目標較之于優(yōu)異銷售員的目標也低 這樣兩種人都會產(chǎn)生競爭的動力來超過自己的目標 獲得勝利 8 每一個人的身上都存在激勵的火花 與通常的信念 和觀察 相反 每個人身上都存在一個激勵的火花 每個人都能得到激勵 一些人可能比其他人更容易被激勵 但是火花在哪兒 作為一名績效經(jīng)理你不得不尋找火花并進行培育 再將其貫徹到方案中 既然你的團隊激勵是一個首要的管理職責(zé) 如果你想獲得成功 在團隊每個成員的身上尋找火花已經(jīng)成為一項重要的活動 尋找火花 如何激勵豬八戒 如何激勵孫悟空 什么可以激勵員工 良好的工作條件 優(yōu)厚的薪金 對個人問題給予富有同情心的幫助 對紀律處分成熟老練地進行處理 干自己感興趣的工作 感到自己參與了許多工作 工作上的安全感 對完成的工作給予充分肯定 對員工真誠 在組織內(nèi)得到晉升和成長 如果我們想釣到魚 必須先知道魚喜歡什么 戴爾 卡耐基 激勵的語言藝術(shù) 文字語言 內(nèi)部文件 櫥窗表揚 信函 電郵 延續(xù)性聲音語言 當(dāng)面表揚 會議表揚 及時性態(tài)勢語言 眼神 肢體接觸 感染性 兩個基本原則 我們必須從人性出發(fā) 去探索人們行動背后真正的動力源泉 我們發(fā)現(xiàn) 危機 榮譽 使命 競爭 溝通 生存 興趣和空間能帶給人們最強大的行動力 基于這八種動力源泉 開發(fā)出20種激發(fā)員工工作熱情的非經(jīng)濟手段和保證激勵效果必須堅持的兩個基本原則 基本原則之一 公平性 公平性是員工管理中一個很重要的原則 任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒 影響激勵效果 管理者在處理員工問題時 一定要有一種公平的心態(tài) 不應(yīng)有任何的偏見和喜好 不能有任何不公的言語和行為 取得同等成績的員工 一定要獲得同等層次的獎勵 同理 犯同等錯誤的員工 也應(yīng)受到同等層次的處罰 如果做不到這一點 管理者寧可不獎勵或者不處罰 員工只要存有不平的心態(tài) 許多以前能激勵員工的方法 都會變得不管用 基本原則之二 因人而異 按能力和心態(tài)劃分 所有類型企業(yè)的員工都可以分為四個級別 在采取激勵措施時應(yīng)因級別而異 企業(yè)理想的杰出人才 1 重用 較少 給這些人才充分授權(quán) 賦予更多的責(zé)任 這類人才一般對自己職位和前程沒有明確目標 2 挽救 普遍 不斷鼓勵 不斷鞭策 一方面肯定其能力和信任 一方面給予具體目標和要求 特別要防止這些 懷才不遇 人才的牢騷和不滿感染到企業(yè) 要與他們及時溝通 3 有限使用 較常見 尤其年輕人和新進員工 要充分利用員工熱情 及時對他們進行系統(tǒng) 有效的培訓(xùn) 提出提高工作能力的具體要求和具體方法 調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù) 這類人對企業(yè)作用不大 但不要對他們失去信心 但要控制耗費的時間 僅開展小規(guī)模培訓(xùn) 首先激發(fā)其工作熱情 改變其工作態(tài)度 再安排到合適崗位 4 解雇辭退 對難以融入企業(yè)文化和管理模式的 干脆趁早辭退 一 使命法 1 自我激勵A(yù) 方法 激勵斗志的方法可以多種多樣 如 由公司老總或其他事業(yè)有成的人士為員工講解創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷 讓員工認識到事業(yè)成功的可能行和艱難性 邀請成功學(xué)方面的專家到公司講課 訂購成功學(xué)方面的書刊給員工閱讀 讓員工講出自己心中的理想以及實現(xiàn)理想的打算等 B 原理 每個人都有自己的夢想 都渴望成功 都希望過上美好的生活 當(dāng)員工心中被塵封已久的理想再次被點燃時 他們會表現(xiàn)出很大的爆發(fā)力 而他們心里明白 要成功就必須從做好手頭上的工作開始 2 個人業(yè)務(wù)承諾計劃A 方法 讓每名員工年初制定本人全年業(yè)務(wù)計劃 向公司立下 軍令狀 由其直接主管負責(zé)考察業(yè)績完成情況 執(zhí)行力度及團隊精神 并予以必要的指導(dǎo) 協(xié)助和鼓勵 但不要給員工制定太多的目標 而要鼓勵他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性 B 原理根據(jù)期望機率理論 一個人從事某項活動的動力或激勵力的大小 取決于該項活動所產(chǎn)生的成果的吸引力和該項成果實現(xiàn)的機率的大小 完全的目標導(dǎo)向激發(fā)了員工奮斗和創(chuàng)新的動力 計劃的一步步完成使他們充滿成就感 團隊的支持讓他們感受到動力和寬慰 3 組建臨時團隊A 方法 將某個重要的業(yè)務(wù)計劃或項目交由一個臨時組建的團隊去做 B 原理 臨時團隊之所以可以產(chǎn)生較高的工作效率 其組織形式對成員的激勵功不可沒 臨時小組有以下的特點 人少 最佳規(guī)模為3 7人 志愿組成 目標導(dǎo)向 通常完成任務(wù)之后自行解散 適當(dāng)?shù)?具有一定挑戰(zhàn)性又有可能達成的目標能很好地激發(fā)臨時團隊成員的創(chuàng)新激情 同時臨時團隊實行自我管理 即團隊成員從本來的被控制變成具有一定的決策權(quán) 當(dāng)一個人充滿責(zé)任感的時候 他將會全身心地投入進去 二 生存法 4 生存競爭A 方法 對員工進行動態(tài)評估 讓每個人都知道自己所處的位置 B 原理 讓員工明白 如果他們不努力工作或者工作沒有業(yè)績的話 就有可能被公司淘汰出局 在生存競爭異常激烈的現(xiàn)代社會 可能失去飯碗的壓力將會極大地激發(fā)員工的工作熱情 C 范例 美國通用電氣將其所有的員工分為五類 第一類是頂尖人才 占10 次一些的是第二類 占15 第三類是中等水平的員工 占50 他們的變動彈性最大 他們有機會選擇何去何從 接下來是占15 的第四類 需要對他們敲響警鐘 督促他們上進 第五類是最差的 占10 只能毫不留情地辭退他們 這種淘汰機制給了全體員工充分的緊迫感 也給了他們充足的動力 三 競爭法 5 新陳代謝機制A 方法制定公司 部門及個人工作目標 建立相應(yīng)的考核機制 達不到目標的責(zé)任人員無論級別 資歷 以往貢獻都得下臺 B 原理許多公司的業(yè)務(wù)計劃在制定時意氣風(fēng)發(fā) 可是在執(zhí)行過程中卻因種種原因不斷打折扣 最后即使完不成也不了了之 使得制定業(yè)務(wù)計劃本身已經(jīng)失去意義 領(lǐng)導(dǎo)喪失權(quán)威 員工喪失緊迫感和責(zé)任敢 6 分組競爭機制A 方法 將公司業(yè)務(wù)部門劃分為若干小組 每天 周 公布業(yè)績排行榜 月終總結(jié) 獎勵先進 激勵后進 B 原理最好的機制不是試圖去 讓懶人變得有生產(chǎn)力 而是在企業(yè)中形成高績效的環(huán)境 使員工的敬業(yè)精神得以發(fā)揚光大 讓懶惰者無處藏身 基于真誠合作和責(zé)任承諾之上的內(nèi)部競爭 來自同級的壓力比來自上級的命令更能促進員工的積極性和工作熱情 7 在內(nèi)部引入外來競爭A 方法 允許內(nèi)部機構(gòu)向外界采購產(chǎn)品或服務(wù) 使內(nèi)部相關(guān)的供應(yīng)部門不能再依靠獨家生意 舒舒服服過日子而不思進取 B 原理 鐵飯碗 變成 泥飯碗 內(nèi)部機構(gòu)不努力就會沒飯吃 當(dāng)然會加倍努力改善產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量 并努力降低成本以增強競爭力 四 興趣法 8 鼓勵 非法行動 A 方法允許和鼓勵員工做一些正常工作 常規(guī)程序以外的嘗試 B 原理很多時候 員工在工作中的新想法 新創(chuàng)意是突如其來的 但是這一部分計劃外的想法卻同很多計劃內(nèi)的想法同樣具有價值 需要被企業(yè)重視并予以支持 有些耗資不多的新構(gòu)思 技術(shù)人員可以通過自己簡單試驗進行測試 類似情況經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)的基層 基層員工常常是最了解產(chǎn)品 客戶和市場的 他們由于成年累月的實際操作 對這些方面有獨到的了解 知道怎樣提高生產(chǎn)和市場拓展效率 B 范例 通用電器公司的巨大成功 例如在工業(yè)用塑料和飛機發(fā)動機早先得到的成功 就是 非法活動 的直接結(jié)果 IBM甚至在管理制度上故意設(shè)計得有一點 漏洞 以便讓一些人在預(yù)算之外做點事 執(zhí)行計劃以外的計劃 在長達二十五年中 IBM重要產(chǎn)品的生產(chǎn)沒有任何一項是該公司的正式系統(tǒng)搞出來的 9 給員工完全自由發(fā)揮的空間A 方法 如對公司科研人員而言 可以允許其花費公司時間的15 在自己選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活 B 原理 興趣是最好的老師 也是最好的工作推進劑 員工只有對自己所從事的工作真正感興趣 能從中獲得快樂 才會竭盡全力把工作做好 五 空間法 10 培訓(xùn)機會A 方法 為員工提供全方位 多層次的培訓(xùn)機會 增加企業(yè)人力資源的價值和員工自身的價值 B 原理 在知識更新越來越快的信息時代 終身學(xué)習(xí) 和建立 學(xué)習(xí)型組織 已成為個人與企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的基本要求 企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)開發(fā) 這既是調(diào)動員工積極性的需要 也是維護和提高企業(yè)市場競爭力極為重要的一環(huán) 11 崗位輪換A 方法 員工定期 比如一年 輪崗 嘗試不同的工作崗位 B 原理 在傳統(tǒng)管理時代 強調(diào)組織分工明確 結(jié)果員工每天重復(fù)單調(diào)的工作 雖然在一定程度上提高了生產(chǎn)率 但成員的滿意度下降 人本思想問世后 對人的激勵有了新的認識 開始注意完善人的能力 開發(fā)人的潛力 并在此基礎(chǔ)上健全崗位輪換制度使員工能更加充分 更加主動地選擇具有挑戰(zhàn)性的工作 從而使工作內(nèi)容橫向豐富化和縱向擴大化 這樣 工作產(chǎn)生的樂趣和挑戰(zhàn)性就成為了工作本身對員工的回報 12 給予員工暢順的事業(yè)發(fā)展渠道A 方法 在干部選拔上 企業(yè)要給員工更多的機會 從以前對外聘用為主 轉(zhuǎn)變?yōu)閷ν馄赣门c內(nèi)部選拔并重 最后過渡到內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主 變 伯樂相馬 為 在賽馬中選馬 B 原理 事業(yè)發(fā)展是員工內(nèi)在報酬體系的重要組成部分 依據(jù)馬斯洛的需要層次理論 自我實現(xiàn)是人的最高層次的需要 職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現(xiàn)需要的范疇 因而會產(chǎn)生更大的激勵作用 13 減少審批程序A 方法減少一個產(chǎn)品研發(fā)或市場拓展計劃的審批程序和時間 不要設(shè)置過高的審查標準 留給相關(guān)人員更多的空間 B 原理復(fù)雜性引發(fā)冷漠及惰性 如果業(yè)務(wù)人員的一項雄心勃勃的拓展計劃面臨公司的層層把關(guān) 他自然會降低工作的熱情 而事實上很多劃時代的產(chǎn)品或營銷方案只是出于一個看似荒謬的點子 14 員工參與決策A 方法 建立員工參與管理 提出合理化建議的機制 提高員工主人翁參與意識 如讓員工參與公司發(fā)展目標 方向的分析研討 讓員工參與項目確定 參與保證公司正常運轉(zhuǎn)的各項規(guī)章制度的制定 B 原理 沒有人喜歡別人強加于自己身上的東西 但如果讓員工參與公司經(jīng)營目標 管理制度等的制定 他們就會覺得那就是自己的目標和行為規(guī)則 就會充滿期待地投入工作 六 榮譽法 15 榮譽激勵A(yù) 方法對有突出表現(xiàn)或貢獻的員工 對長期以來一直在為公司奉獻的員工 毫不吝嗇地授予一些頭銜 榮譽 換來員工的認同感 從而激勵員工的干勁 B 原理每個人都對歸屬感及成就感充滿渴望 都希望自己的工作富有意義 榮譽從來都是人們激情的催化劑 拿破侖 為法蘭西而戰(zhàn) 的名句更是使他的軍隊所向披靡 范例 IBM公司有一個 百分之百俱樂部 當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù) 他就被批準為該俱樂部會員 他和他的家人被邀請參加隆重的聚會 結(jié)果 公司的雇員都將獲得 百分之百俱樂部 會員資格作為第一目標 以獲取那份光榮 七 危機法 16 危機教育A 方法 不斷地向員工灌輸危機觀念 讓他們明白企業(yè)生存環(huán)境的艱難 以及由此可能對他們的工作 生活帶來的不利影響 B 原理 企業(yè)發(fā)展的道路充滿危機 正是因為如此 蓋茨才會不斷地告誡他的員工 微軟永遠離破產(chǎn)只有18個月