平衡計分卡_平衡計分卡與人力資源結(jié)合建構(gòu)企業(yè)之人力資源計分卡

平衡計分卡與人力資源結(jié)合 建構(gòu)企業(yè)之人力資源計分卡 1 前言2 平衡計分卡之發(fā)展3 平衡計分卡之構(gòu)面4 企業(yè)人力資源計分卡5 結(jié)論 1 前言 知識經(jīng)濟時代 人才是企業(yè)的最重要資源80 的企業(yè)價值來自於企業(yè)的人才 DaveUlrich 2001 如何衡量人力資源的績效平衡計分卡 TheBalancedScorecard 人力資源計分卡 HRScorecard 2 平衡計分卡的發(fā)展 Kaplan Norton1992首先提出平衡計分卡概念 何謂有效績效衡量指標 如何有效率地執(zhí)行 平衡計分卡的起源 哈佛大學(xué)教授RobertKaplan及NolanNorton公司總裁DavidNorton於1990年針對美國12家包括製造及服務(wù)業(yè)所進行的一項為期一年的 組織未來之績效評估制度 研究計劃計劃完成後二位負責(zé)人於1993年及1996年在 哈佛管理評論 發(fā)表了 PuttingtheBalancedScorecardtowork 及 UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem 平衡計分卡的風(fēng)潮 哈佛管理評論 HarvardBusinessReview 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一美國財金雜誌 Fortune 一千大企業(yè)中 已有40 成功導(dǎo)入平衡計分卡 平衡計分卡之三大功能 衡量系統(tǒng) 策略管理系統(tǒng) 溝通工具 企業(yè)的轉(zhuǎn)變 企業(yè)淘汰的速度1 1970 198032 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了 2 1980 199047 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了 3 1990 199854 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了 從美國 財富 雜誌如 有形資產(chǎn)逐漸被無形資產(chǎn)取代 大量生產(chǎn)與標準化逐漸被彈性大 回應(yīng)快 創(chuàng)新 客制化所取代 功能別專業(yè)化流程逐漸被客戶導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部流程取代 穩(wěn)定的技術(shù)逐漸被持續(xù)快速創(chuàng)新 知識經(jīng)濟 資訊科技所取代 多角化與垂直整合逐漸被核心專長 策略聯(lián)盟所取代 傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)盲點 傳統(tǒng)的績效管理之效益一 評估什麼 就得到什麼結(jié)果 Yougetwhatyoumeasure 二 告知員工 公司重視什麼 Whatweemphasize 三 讓員工知道公司鼓勵何種行為 Whatbehaviorwillbeencouraged 四 不再僅強調(diào)員工作哪些事 whattheydo 更強調(diào)要做到何種程度 Howwelltheydo 傳統(tǒng)的績效管理之盲點一 傳統(tǒng)的績效考核制度 似乎與公司的競爭優(yōu)勢無關(guān) 二 傳統(tǒng)的績效考核制度 似乎無法滿足客戶需求 營收來自客戶 三 傳統(tǒng)的績效考核制度 似乎並未鼓勵員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 四 傳統(tǒng)的績效考核制度 似乎都重短期績效 忽略企業(yè)長期需要 五 傳統(tǒng)的績效考核 似乎只報告上期的事 無法告知經(jīng)理人下期要如何改善 衡量 當你對所要表達的事可以進行衡量並以數(shù)字陳述時 則表示對此事已有相當瞭解 當你無法以數(shù)字陳述所要表達的事情時 表示你對此事的瞭解仍是貧乏且不足的 洛德 卡文 LordKelvin 1824 1907以往 為了衡量績效 所以寄託在唯一值得信賴性的 財務(wù)性績效衡量指標 上 傳統(tǒng)財務(wù)績效指標的缺點 企業(yè)創(chuàng)造價值活動 並不完全顯示於有形資產(chǎn)藉由後視鏡驅(qū)動 落後指標 單一功能性傾向 與現(xiàn)今跨部門工作的本質(zhì)不一致 未與企業(yè)的長期策略方向結(jié)合 財務(wù)性衡量指標與企業(yè)內(nèi)部很多層級不相關(guān) 財務(wù)報表以摘要方式呈現(xiàn) 彌補傳統(tǒng)財務(wù)績效指標的不足 平衡計分卡的目標和量度是從組織的願景與策略衍生而來 透過四個構(gòu)面來考核一個組織的績效 財務(wù) 顧客 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)成長 平衡計分卡解決了四個問題 我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價值嗎 我們必須在哪些領(lǐng)域中有傑出的專長 客戶如何看待我們 我們在股東眼中的表現(xiàn) 學(xué)習(xí)成長L G 內(nèi)部流程Process 顧客Customer 財務(wù)Financial 企業(yè)為什麼要導(dǎo)入平衡計分卡 因應(yīng)組織變革做策略與績效管理之連結(jié)如果你不能衡量它 就無法管理它 YouGetWhatYouMeasure 訂定清楚的願景 策略 衡量指標與行動方案將企業(yè)目標具體落實在各層級員工之行動上管理效率 管理語言 管理平臺之提昇活化資料庫與管控功能 發(fā)展商業(yè)智慧 什麼是平衡計分卡 BSC BSC是將企業(yè)無形之資產(chǎn)擷取描述轉(zhuǎn)化有形資產(chǎn) 即企業(yè)的願景 經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化 透過四因子 財務(wù) 顧客 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)及成長策略主題目標關(guān)鍵衡量指標行動方案 四個構(gòu)面 構(gòu)面一般方法財務(wù)投資回報率和經(jīng)濟附加值顧客滿意度 保持市場和市場佔有率內(nèi)部流程品質(zhì) 反饋時間 成本和新產(chǎn)品推介學(xué)習(xí)與成長雇員滿意度和資訊系統(tǒng)可獲取度 財務(wù)衡量構(gòu)面 財務(wù)層面 管理層的目標是產(chǎn)生長期的持續(xù)的經(jīng)濟價值 股東的價值驅(qū)動了財務(wù)的衡量手段 現(xiàn)金流量表 收入增長 現(xiàn)金流動比率資產(chǎn)利用率和投資策略 營運資本 固定資本是一落後指標 常用財務(wù)性衡量指標 總資產(chǎn)每個員工平均總資產(chǎn)總資產(chǎn)獲利比率淨(jìng)資產(chǎn)報酬率總資產(chǎn)報酬率收入 總資產(chǎn)毛利淨(jìng)收入銷售獲利比率員工平均利潤收益新產(chǎn)品收益平均每位員工收益股票報酬率資本報酬率投資報酬率經(jīng)濟附加價值市場附加價值 平均每位員工之附加價值複合成長率紅利市場價值共同成本股東組合股東忠誠度現(xiàn)金流量總成本信用評等借款股票借款定存利息可收回的日銷售額應(yīng)付帳款流動率應(yīng)付帳款帳齡天數(shù)存貨天數(shù)存貨週轉(zhuǎn)率 顧客層面 顧客是任何商業(yè)的基礎(chǔ)衡量方法包括 顧客滿意度顧客的保持與獲得顧客的盈利率衡量什麼是客戶的關(guān)鍵因素 常用顧客衡量指標 顧客滿意度顧客忠誠度市場佔有率客戶抱怨第一次接觸中得到解決的抱怨退貨率每位顧客要求的回覆時間直接價格競爭價格顧客總價格顧客平均停留時間顧客的流失率顧客的保留率顧客的獲得率新顧客收入百分比顧客數(shù)顧客每年銷售額 獲勝率 銷售結(jié)束 銷售接觸 參觀公司顧客數(shù)花費在顧客的時間行銷成本佔銷售額百分比廣告數(shù)提案數(shù)品牌認同回應(yīng)比例參展的次數(shù)銷售量花費在目標顧客的比例每個通路的銷售額平均顧客規(guī)模每個員工平均的顧客數(shù)每個顧客平均的客服成本顧客的獲利率頻率 銷售交易數(shù) 內(nèi)部流程構(gòu)面 核心流程應(yīng)設(shè)計為 吸引顧客達到財務(wù)目標能成為變革的驅(qū)動力 內(nèi)部流程價值鏈 顧客需要的滿足 鑒別顧客的需求 設(shè)計 發(fā)展 生產(chǎn) 行銷 服務(wù) 變革 營運 Timetomarket 投入市場的時間 供應(yīng)鏈 資料來源 Kaplan Norton 常用內(nèi)部流程衡量指標 平均交易成本準時送達平均前置時間存貨周轉(zhuǎn)率環(huán)境的排放研發(fā)費用社區(qū)涉入專利期間專利的平均年限新產(chǎn)品佔所有產(chǎn)品之比例庫存量勞動利用率對顧客要求的回覆時間瑕疵比例重做顧客資料的可及性 損益兩平所需時間周轉(zhuǎn)時間的改善持續(xù)的改善保證聲明領(lǐng)先使用者之認定在途中的產(chǎn)品與服務(wù)新專案的內(nèi)部周轉(zhuǎn)率廢料降低空間利用率回購的頻率停工期計畫的準確性新產(chǎn)品 服務(wù)進入市場的時間新產(chǎn)品的引進媒體正向報導(dǎo)數(shù)量 學(xué)習(xí)和成長 學(xué)習(xí)和成長的目的是為了產(chǎn)生和保證未來價值的增加 它包括 雇員能力資訊系統(tǒng)的獲得能力文化 激勵 授權(quán)和結(jié)盟 常用學(xué)習(xí)與成長衡量指標 參與職業(yè)或貿(mào)易社團的員工數(shù)每個員工的平均訓(xùn)練投資平均服務(wù)年資員工擁有高學(xué)歷的比例交叉訓(xùn)練的員工數(shù)曠職率員工流動率員工建議員工滿意度分紅入股計畫意外損失時間每位員工之附加價值動機指數(shù)傑出的應(yīng)徵人數(shù)多樣率授權(quán)指數(shù) 管理者的人數(shù) 工作環(huán)境的品質(zhì) 內(nèi)部的溝通評等員工的生產(chǎn)力計分卡產(chǎn)生數(shù)健康提升訓(xùn)練時數(shù)職能覆蓋率個人目標達成績效評估的及時完成領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展溝通計畫可報告的意外數(shù)員工擁有電腦的比率策略性的資訊比率跨功能的任務(wù)指派知識管理違反道德行為 平衡計分卡和企業(yè)經(jīng)營策略 背景 據(jù)估計70 至90 的實際問題是策略的執(zhí)行問題而不是策略本身的問題 策略執(zhí)行之障礙 只有10 的企業(yè)執(zhí)行他們的策略 策略執(zhí)行的困難 願景的障礙 僅有5 的員工瞭解公司的策略 資源的障礙 60 的企業(yè)在策略執(zhí)行上沒有編列預(yù)算 管理的障礙 85 的策略執(zhí)行小組 每個月討論的時間不到一個小時 人員的障礙 僅有25 的經(jīng)理人激勵制度和策略相連結(jié) 平衡計分卡和企業(yè)經(jīng)營策略 透過策略轉(zhuǎn)變 克服願景之障礙 透過從上而下的串連 克服人員之障礙 透過策略性分配 克服資源障礙 透過策略性學(xué)習(xí) 克服管理障礙 平衡計分卡中的平衡 它的名字反映了以下過程的平衡 訴求短期指標與長期指標 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 的平衡 訴求財務(wù)指標與非財務(wù)指標 客戶滿意 流程 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 的平衡 訴求內(nèi)部指標與外部指標 客戶滿意 的平衡 訴求過去指標與未來指標 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 的平衡 訴求落後指標與領(lǐng)先指標 客戶滿意 流程 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 的平衡 平衡的意義I 兼顧 外部 股東顧客過去領(lǐng)先短期 內(nèi)部 企業(yè)流程創(chuàng)新能力學(xué)習(xí)成長未來落後長期 外 內(nèi) BSC 管理系統(tǒng)的核心 它從一個改進的衡量系統(tǒng)發(fā)展成為核心管理系統(tǒng) 它不僅提供衡量方法 而且將有助於促進溝通 增進認同感 加強團隊活動和加快問題解決 它幫助管理層監(jiān)測和調(diào)整完成計畫 它產(chǎn)生整個企業(yè)的所有人員均作出貢獻的共用模式 實施平衡計分卡的六個步驟 七項原則 公司範圍展開易於建立和維護將遠景和宗旨和目標和衡量相聯(lián)繫允許產(chǎn)生和聯(lián)繫組織和個人的平衡計分卡支援定量和定性的資訊與其它的商業(yè)指示器和系統(tǒng)結(jié)合 關(guān)鍵成功因素 高層管理者必須參與和支持確保策略衡量系統(tǒng)的完整性理解衡量是什麼和為什麼衡量在公司的背景下看待衡量系統(tǒng)在培養(yǎng)足夠的衡量的專門技術(shù)和簡單的衡量方法接受一些含糊的和主觀的觀點