高博咨詢開化合成企業(yè)管理診斷報告.ppt

浙江開化合成材料有限公司管理診斷報告與改善提升建議 高博技術(shù)與戰(zhàn)略研究所二零零九年十二月 診斷報告背景簡述 高博技術(shù)與戰(zhàn)略研究所 以下簡稱 高博 與浙江開化合成材料有限公司 以下簡稱 開化合成材料 就雙方管理咨詢項目合作達成協(xié)議并簽訂合同 高博管理顧問為開化合成材料提供診斷和組織設計咨詢服務 通過前面雙方的共同努力工作 作為項目的重要成果 高博提交本次診斷報告的內(nèi)容供雙方進行研討 本次報告主要表述高博對開化合成材料發(fā)展的理解及在發(fā)展要求指引下內(nèi)部管理的診斷和改善的框架性建議 高博希望雙方能以此報告為基礎展開充分的研討 并最終能幫助開化合成材料確定適合自身未來發(fā)展的組織管理改善方案 咨詢報告分為三大部分 本報告是第一部分 第一部分開化合成材料全面管理診斷與管理提升方案 第二部分開化合成材料組織結(jié)構(gòu)設計方案 第三部分開化合成材料部門職責及崗位說明書匯編 本管理診斷部分所做的主要工作和主要結(jié)論 診斷的導向整體管理需求 面向企業(yè)未來發(fā)展 保持競爭地位 在國內(nèi)行業(yè)領先一步 從而 是全方位的診斷 診斷內(nèi)容包括外部環(huán)境 競爭態(tài)勢 行業(yè)演變 戰(zhàn)略集群 企業(yè)成長發(fā)展的生命周期階段集團管控 經(jīng)營績效 組織活動 管理流程 關鍵能力 人力資源 企業(yè)文化主要判斷 1 對行業(yè)演變與企業(yè)成長發(fā)展生命周期階段的判斷行業(yè)即將由快速增長向成熟期演變 企業(yè)也將由成長期向成熟期過度 目前處于成長期后期 且正在迎來下一個快速成長高峰階段 行業(yè)演變和企業(yè)自身的生命周期發(fā)展階段 對企業(yè)組織管理變革提出了必然要求 2 對行業(yè)競爭態(tài)勢的判斷國內(nèi)市場國際化 國際競爭加劇 國內(nèi)企業(yè)間競爭加劇 企業(yè)面對的競爭對手的變化 要保持競爭地位 做到 在國內(nèi)行業(yè)領先一步 是必然要求 合成材料下一步的競爭中要求更多地實行差異化戰(zhàn)略 品牌的作用突顯出來 1 2 3 本管理診斷部分所做的主要工作和主要結(jié)論 主要判斷 3 關于戰(zhàn)略集群的理解基礎單體部分與新安集團共享循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈 共同參與競爭 共同構(gòu)建轉(zhuǎn)移壁壘 應對競爭 企業(yè)未來向下游特種單體的發(fā)展 由于在技術(shù) 產(chǎn)品 人才 市場 管理等方面的專業(yè)性和獨特性越來越強 與集團公司在資源方面的共享性則越來越弱 但在品牌 資金方面的共享和統(tǒng)一是不變的 企業(yè)組織管理需要解決的主要問題 1 集團管控方式所帶來的主要問題目前的管控方式 主要問題是生產(chǎn)型子公司與市場隔離 兩個弊端 一個是在確立研發(fā)方向方面 難以準確感知和快速響應 二是外部競爭向內(nèi)部傳導遲緩 內(nèi)部員工難以感知外部環(huán)境變化 缺乏危機感 從而個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略不同步 2 經(jīng)營績效方面目前影響企業(yè)經(jīng)營績效的主要因素有二 一是下游產(chǎn)品市場變化 二是項目投資建設的規(guī)模和速度 因而 需要及時了解下游市場變化 并做前瞻性規(guī)劃 3 4 本管理診斷部分所做的主要工作和主要結(jié)論 企業(yè)組織管理需要解決的主要問題 3 組織活動方面的主要問題目前企業(yè)的生產(chǎn)管理和職能管理組織方式采用的均是大部制管理模式 不能適應未來終端化 專業(yè)化發(fā)展的要求 4 關鍵能力方面的主要問題目前企業(yè)的關鍵活動和能力主要是生產(chǎn)組織和生產(chǎn)管理 需要根據(jù)未來多產(chǎn)品門類的現(xiàn)實情況進行調(diào)整 與此相關的有待進一步加強的是設備管理力量的充實 5 人力資源方面的主要問題目前的主要問題是人才缺乏 6 企業(yè)文化方面開化合成材料的企業(yè)文化建設主要是貫徹和加強新安文化及核心理念 在新安文化大背景下 應對未來變化由相對封閉的文化形態(tài)向更加開放的文化形態(tài)轉(zhuǎn)化 企業(yè)未來發(fā)展對組織管理提出的要求成熟期的行業(yè) 增長放緩 利潤水平下降 要求企業(yè)向成本導向和客戶導向轉(zhuǎn)變 從而對管理的精細化和專業(yè)化提出了要求 產(chǎn)業(yè)鏈的延伸以及不斷的接近市場終端 要求集團管控重心下移 更多的產(chǎn)品門類 要求通過專業(yè)的條線 深入一線 貼近市場 達到專業(yè)化所要求的分權(quán)管理的需要 4 5 本管理診斷部分所做的主要工作和主要結(jié)論 確立下一步解決問題所遵循的原則以發(fā)展的觀點解決當前的問題 企業(yè)組織從封閉走向開放 面向市場 完善職能 提出 專業(yè) 精細 規(guī)范 高效 的組織發(fā)展理念 建議下一步重點實施人力資源戰(zhàn)略 6 8 目錄 1前言 2企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 3企業(yè)管理診斷及經(jīng)營分析 4企業(yè)未來發(fā)展對組織管理的要求 5管理改善提升措施與步驟 9 企業(yè)隸屬關系 新安化工集團 開化合成材料 有機硅事業(yè)部 農(nóng)化事業(yè)部 開化元通硅業(yè) 集團職能部門 集團職能部門 集團職能部門 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 開化合成材料是新安化工的全資子公司注冊資本2199 39萬元向下控股開化元通硅業(yè)公司高新技術(shù)企業(yè)擁有自營進出口權(quán) 10 企業(yè)的地理位置 安徽省 江西省 浙江省 距衢州市75公里公路干線 205國道17省道杭景新高速黃衢南高速鐵路線 衢景九鐵路正在規(guī)劃 浙贛皖三省 七縣交界連接浙西 皖南 贛東北的要沖 開化合成材料 企業(yè)的產(chǎn)業(yè)關系和經(jīng)營表現(xiàn) 11 開化合成材料產(chǎn)業(yè)范圍 ISO9001質(zhì)量體系認證ISO14000環(huán)境管理體系認證OHSAS18000職業(yè)健康安全管理體系認證清潔生產(chǎn) 資源綜合利用企業(yè)認定浙江省綠色企業(yè)稱號 12 企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 13 企業(yè)發(fā)展歷程 1985年 1996年 1998年 2005年 2008年 開始涉足有機硅生產(chǎn) 實施資源綜合利用戰(zhàn)略開啟副產(chǎn)綜合利用項目向下游擴展產(chǎn)業(yè)鏈 1980年 資產(chǎn)重組成立開化合成材料總廠 加盟新安化工集團單體產(chǎn)能4000噸 單體產(chǎn)能30000噸二甲選擇性82 68 達國內(nèi)行業(yè)最好水平 員工 400多人總資產(chǎn) 4 3億元凈資產(chǎn) 3 4億元銷售額 4 5億元銷售增長率 29 12 凈資產(chǎn)收益率 24 48 縣農(nóng)機廠 金屬硅車間 開化硅廠 1988年 單體產(chǎn)能700噸 1997年 單體產(chǎn)能2000噸 1999年 單體產(chǎn)能8000噸 2002年 單體產(chǎn)能20000噸 2006年 企業(yè) 十一五 規(guī)劃發(fā)展目標 14 15 公司立足未來發(fā)展 面對不斷加劇的行業(yè)競爭 意在保持競爭優(yōu)勢 在 國內(nèi)行業(yè)領先一步 邀請高博咨詢提供專業(yè)化的管理咨詢服務 目前公司管理方式適應于基礎化工原料的規(guī)?；笊a(chǎn)方式 生產(chǎn)管理及專業(yè)管理的大部制管理方式難以適應未來終端化和專業(yè)化的發(fā)展需求 隨著產(chǎn)品線向終端的延伸 產(chǎn)品門類增多 企業(yè)需要更多地面對市場變化 也需要更多地關注客戶需求變化 產(chǎn)品種類增多 對差異化要求提高 品牌的作用突顯 國內(nèi)同行業(yè)更多企業(yè)加入競爭 單體技術(shù)優(yōu)勢已難長久保持 必須在發(fā)展速度上領先一步 以爭取更大空間 需要向生產(chǎn) 應用服務多種職能并重的管理方式轉(zhuǎn)變 當前管理現(xiàn)狀 未來管理需求 面向未來的管理提升 16 管理咨詢工作的指導思想和工作的依據(jù) 面向未來長遠發(fā)展解決當前主要問題 符合國家產(chǎn)業(yè)政策導向 符合新安化工有機硅產(chǎn)業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略布局 符合企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈完善 裝置技術(shù)水平和資源綜合水平提高的總體方向 借鑒國際國內(nèi)有機硅公司的成功發(fā)展經(jīng)驗 管理診斷與經(jīng)營分析相結(jié)合 假設為前提 事實為依據(jù) 系統(tǒng)性思維 結(jié)構(gòu)化論證 理念先行 重在向企業(yè)輸入科學的觀念 理論和方法 顧客共同參與 實現(xiàn)知識與方法的傳遞與轉(zhuǎn)移 樹立一種前瞻的觀念 引入一種先進的理論 傳遞一種方法 培養(yǎng)一群人才 建立一套體系 一 開化合成材料有限公司管理咨詢項目建議書 二 浙江開化合成材料有限公司管理咨詢項目合同 管理咨詢工作的依據(jù) 指導思想 17 17 本項目以現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系為管理咨詢與診斷的基本標準 18 18 本項目咨詢工作的主要內(nèi)容 薪酬體系設計 績效考核體系設計 管理診斷與經(jīng)營分析 崗位說明書設計 組織結(jié)構(gòu)設計 部門職責配置 第一階段 第二階段 職位評估 KPI指標體系設計 19 當前項目工作內(nèi)容和進程 20 其中部分人員為多次訪談項目組前后兩次前往新安江 就項目與集團公司領導進行交流3 按項目所需對部分普通員工進行了現(xiàn)場訪談4 對工廠進行了現(xiàn)場考察 部分部門和車間進行了重點走訪 訪談情況 收獲 對企業(yè)的行業(yè)環(huán)境加深了了解對集團有機硅產(chǎn)業(yè)布局有了進一步認識對開化合成的產(chǎn)業(yè)定位更為清晰明晰公司的主要業(yè)務流程了解開化合成管理人員及員工現(xiàn)狀感受開化合成公司企業(yè)文化了解各層員工對企業(yè)的看法 集團領導 高層人員 中層人員 共計 人次 4 4 22 30 員工層次 項目組對集團公司領導 公司中高層管理人員進行了全面訪談 21 采用自愿署名的方式發(fā)放調(diào)查問卷 共收回142份 其中有效問卷135份 問卷內(nèi)容 問卷回收 個人基本信息 6例 戰(zhàn)略管理 2例 組織結(jié)構(gòu)與制度建設 12例 管理運營 13例 人力資源 13例 企業(yè)文化 8例 綜合及其它 17 總計有71個題目 較全面地從企業(yè)內(nèi)部管理角度 征求各層員工的看法 注 以上數(shù)據(jù)為問卷統(tǒng)計結(jié)果 22 目錄 1前言 2企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營分析 4企業(yè)未來發(fā)展對組織管理的要求 5管理改善提升措施與步驟 23 目錄 2企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 2 1有機硅行業(yè)現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢2 2競爭 機遇與挑戰(zhàn) 24 近年來 隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展和產(chǎn)品應用范圍的擴大 有機硅消費量保持較快增長 增速高于經(jīng)濟增長水平 25 全球有機硅行業(yè)呈壟斷競爭態(tài)勢 五大公司占有重要地位 2007年世界有機硅市場競爭格局 注 20世紀90年代 我國藍星星火化工廠在國內(nèi)率先建立萬噸級的生產(chǎn)裝置 并購法國羅地亞公司有機硅業(yè)務后 其有機硅產(chǎn)能大幅提升 為42萬噸 年 26 全球有機硅企業(yè)發(fā)展的特點 國內(nèi)外大型企業(yè)強強聯(lián)合 單體合作 產(chǎn)品競爭 壟斷全球市場 市場占有率集中 盈利能力差異較大 發(fā)展速度不均 產(chǎn)品開發(fā)品種豐富 27 中國有機硅市場處于快速增長期 成為全球競爭焦點 2007年前國內(nèi)有機硅單體生產(chǎn)及消費情況 2008 2010年間我國有機硅市場年均增長速度為20 左右 2010年預計聚硅氧烷的需求量為53萬t 折合二甲基二氯硅烷為106萬t 2015年預計有機硅單體的需求量約為85萬t 折合二甲基二氯硅烷為170萬t 28 我國有機硅行業(yè)成長迅速 產(chǎn)能擴張較快 預計有機硅單體將于2010年前后達到供需平衡 29 國內(nèi)有機硅行業(yè)產(chǎn)能相對集中 但進入行業(yè)參與競爭的企業(yè)也越來越多 國內(nèi)企業(yè)間的競爭逐漸加劇 2010年國內(nèi)有機硅產(chǎn)業(yè)格局預計 2007年我國有機硅單體生產(chǎn)企業(yè)及產(chǎn)能 中國有機硅市場下游產(chǎn)品需求空間大 單體消費結(jié)構(gòu)有與發(fā)達國家不同的特點 行業(yè)面臨快速發(fā)展機遇 30 消費市場 企業(yè)和產(chǎn)業(yè)集群 硅橡膠75 硅油20 硅樹脂及其它 高溫膠 液體膠 紡織助劑 硅烷偶聯(lián)劑 其它 31 中國有機硅企業(yè)競爭優(yōu)勢所在 市場 成本 成本和市場是中國有機硅企業(yè)的競爭優(yōu)勢 硅粉國內(nèi)總產(chǎn)能達70萬噸以上 氯甲烷國內(nèi)資源豐富價格穩(wěn)定 32 32 近年來國外企業(yè)進入我國投資投建生產(chǎn)基地 國內(nèi)企業(yè)也參與了國際并購和合作 產(chǎn)業(yè)格局導致競爭格局變化 國內(nèi)市場呈現(xiàn)國際化競爭態(tài)勢 2006年 美國道康寧公司和德國瓦克化學股份有限公司共同投資道康寧 張家港 有機硅有限公司獲得中國政府批準 其單體生產(chǎn)規(guī)模40萬噸 年 一期工程于2008年投產(chǎn)2008年 浙江新安化工集團與邁圖新材料集團合作 建設規(guī)?；挠袡C硅單體裝置2006年 藍星集團收購法國羅地亞公司的有機硅業(yè)務 成立了藍星有機硅公司 同時分別在中國和法國擁有了有機硅單體生產(chǎn)廠 33 有機硅行業(yè)成功關鍵因素 單體裝置的規(guī)模經(jīng)濟效益 完整布局的下游產(chǎn)品線 上下游一體化的產(chǎn)業(yè)鏈 技術(shù)水平及研發(fā)能力 專業(yè)的應用技術(shù)服務和營銷能力 34 我國本土有機硅企業(yè)雖然發(fā)展迅速 但與國外發(fā)達國家相比還存在一定差距 1 技術(shù)水平存在差距如氯硅烷單耗 二甲選擇性 氯化氫重復利用率 都有待進一步提高 3 上下游一體化程度低長期計劃經(jīng)濟體制造成上下游割裂的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 有機硅單體企業(yè)自加工比例低 深加工產(chǎn)品不足 單位單體創(chuàng)造銷售收入低 上游化學硅和銅粉催化劑也不能滿足需求 4 生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性生產(chǎn)過程控制的穩(wěn)定性 產(chǎn)品質(zhì)量的一致性和穩(wěn)定性 2 產(chǎn)品品種牌號缺乏系列性特種單體匱乏 中高檔產(chǎn)品少 產(chǎn)品牌號不全 國外有機硅材料10000余種 我國僅數(shù)百種 高檔材料 特種單體制約下游發(fā)展 35 目錄 2企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 2 1有機硅行業(yè)現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢2 2競爭 機遇與挑戰(zhàn) 36 當前及未來一段時間 國際 國內(nèi)的有機硅單體供不應求的局面將逐漸被打破 更激烈的爭奪將發(fā)生在下游產(chǎn)品和市場之間 2007年世界有機硅市場競爭格局 2010年國內(nèi)有機硅市場預計競爭格局 道康寧 已在中國完成了其產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局 產(chǎn)業(yè)鏈延伸至硅橡膠 有機硅樹脂 硅油等產(chǎn)品 邁圖 戰(zhàn)略構(gòu)思是把研發(fā)中心設在中國 更好地貼近中國市場 接近客戶 縮短產(chǎn)業(yè)鏈 對市場做出快速反應 藍星集團 并購法國羅地亞公司有機硅業(yè)務 成為世界第三大有機硅單體生產(chǎn)商 新安化工 與邁圖公司合作 躋身于全球有機硅大公司競爭的行列 中國企業(yè)躋身國際大公司競爭行列 37 有機硅行業(yè)競爭呈現(xiàn)相應的特點 組織鏈與產(chǎn)業(yè)鏈組合競爭 大型企業(yè)強手聯(lián)合競爭 向精細化發(fā)展 企業(yè)組織鏈 營銷 研發(fā) 生產(chǎn) 應用服務 供應鏈 原料 單體 中間體 產(chǎn)品及制品 企業(yè)組織鏈競爭 本地化研發(fā) 技術(shù)應用服務 貼近市場 快速反應 掌握市場主動權(quán)供應鏈競爭 戰(zhàn)略上優(yōu)勢布局 奠定競爭優(yōu)勢基礎 道康寧 瓦克新安 邁圖信越 GE藍星 羅地亞總體為單體合作 產(chǎn)品競爭 優(yōu)勢互補 壟斷大部分市場份額新安憑借與邁圖的合作 跨入世界有機硅大公司行列 開始與世界級企業(yè)比肩競爭 在全球競爭格局中立于不敗之地 在戰(zhàn)略布局完成后 向精細化發(fā)展將是必然趨勢向精細化發(fā)展是一個差異化的過程 需要謹慎選擇投資方向 根據(jù)電子 電氣 汽車 建材 化妝品等重點下游行業(yè)需求 有針對性的開發(fā)差異化的下游產(chǎn)品 38 38 我國本土有機硅企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn) 挑戰(zhàn) 我國原材料供應具有一定的優(yōu)勢反傾銷為我國有機硅單體生產(chǎn)的發(fā)展贏得了寶貴時間國內(nèi)需求增長迅速 下游發(fā)展空間大國際市場需求旺盛 出口潛力較大 競爭對手已完成戰(zhàn)略布局反傾銷接近尾聲 國際巨頭在國內(nèi)建廠經(jīng)濟危機未見底 下游的產(chǎn)品和制品市場受影響程度尚難以預測 39 開化合成材料還要面對來自自身內(nèi)部管理的挑戰(zhàn) 產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略布局的完成需要時間企業(yè)基礎管理規(guī)范化和組織效能提升還有待加強人力資源對企業(yè)未來發(fā)展的制約需要突破企業(yè)目前的管理體系不能適應企業(yè)發(fā)展的規(guī)范化要求組織結(jié)構(gòu)科學設計與調(diào)整管理流程規(guī)劃目標管理與績效管理體系運行有效性專業(yè)化產(chǎn)品營銷職能有待加強 主要體現(xiàn)是產(chǎn)品市場的個性化和靈活性方面應用技術(shù)服務職能和能力有待建立 40 目錄 1前言 2企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營分析 4企業(yè)未來發(fā)展對組織管理的要求 5管理改善提升措施與步驟 41 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營分析 3 1集團產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關系3 2經(jīng)營績效分析3 3經(jīng)營目標評估3 4管理流程與組織活動和關鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 42 新安集團依托 草甘膦 有機硅 特色產(chǎn)業(yè)鏈 正在全國形成從硅原材料到基礎聚合物的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局 四川禧龍 化學硅 2萬t a 綏化新安 化學硅 3t a 一期 10萬噸 a 遠期 新安邁圖 單體生產(chǎn) 10萬t a 一期 20萬t a 二期 開化合成 特種單體到聚合物聚合物 目前5萬t a 開化元通 硅粉 8萬t a 清遠大為 中高檔混煉膠 新增2 2萬t a 深圳天玉 中高檔混煉膠 原7000t a 新增2 7萬t a 縱向 上游原材料基地建設 甲基單體規(guī)?；a(chǎn) 下游產(chǎn)品延伸發(fā)展 橫向 草甘膦 有機硅 特色產(chǎn)業(yè)鏈與跨國合作并行 開化合成材料是處于新安化工有機硅整體產(chǎn)業(yè)布局 橫向 與 縱向 交叉點上的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié) 43 深圳天玉中高檔下游產(chǎn)品 建德白南山 馬目高溫膠 室溫膠 四川禧龍硅塊 硅粉 化學硅 黑龍江綏化硅塊 硅粉 化學硅 越向下游發(fā)展 企業(yè)在技術(shù) 產(chǎn)品 人才 市場 管理等方面的獨特性越強 而與集團的資源共享性越低 44 開化合成材料在新安化工集團組織結(jié)構(gòu)上的位置 新安化工集團 開化合成材料 有機硅事業(yè)部 農(nóng)化事業(yè)部 開化元通硅業(yè) 集團職能部門 集團職能部門 集團職能部門 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 開化合成材料是新安化工的全資子公司向下控股開化元通硅業(yè)公司原材料采購和終端銷售由有機硅事業(yè)部統(tǒng)一組織 45 開化合成材料在新安化工有機硅業(yè)務中具有重要地位 開化合成材料在新安化工有機硅業(yè)務當中占有較重要的位置 其營業(yè)收入占集團有機硅業(yè)務營業(yè)總額的1 4強 營業(yè)利潤也占到20 以上開化合成材料是新安化工獨立擁有的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)完整的有機硅企業(yè) 是新安化工的產(chǎn)業(yè)根據(jù)地 對新安化工有機硅產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有基礎性作用王偉董事長形象地描述其為 國內(nèi)外有機硅行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的 縮影 46 新安化工對開化合成材料的產(chǎn)業(yè)定位 實現(xiàn)氯資源等綜合利用自循環(huán)的生產(chǎn)型標桿企業(yè) 產(chǎn)業(yè)基礎發(fā)展方向 市場原則 營銷統(tǒng)一 服務結(jié)合 終端銷售及原材料采購由集團有機硅事業(yè)部負責組織應用技術(shù)服務由集團研究所牽頭負責 集團價值戰(zhàn)略門戶 有機硅 草甘膦 特色產(chǎn)業(yè)鏈上的重要一環(huán)在氯資源整體大循環(huán)利用中起著重要作用集團產(chǎn)業(yè)布局 縱向 和 橫向 交叉點上的一環(huán)橫向上穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈 縱向上向下游延伸的產(chǎn)業(yè)門戶新安獨立擁有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)完整的有機硅企業(yè) 產(chǎn)業(yè)根據(jù)地 對集團發(fā)展具有基礎性影響 產(chǎn)業(yè)局限 位于錢塘江源頭 環(huán)保壓力大浙西 皖南 贛東北交界 周邊區(qū)域經(jīng)濟欠發(fā)達地處山區(qū) 可利用場地及原料 產(chǎn)品運輸距離等多方面局限單體裝置的規(guī)模經(jīng)濟性最大化要求 業(yè)務分工 產(chǎn)業(yè)基礎 5萬噸 年甲基單體和4萬噸 年氯硅烷產(chǎn)業(yè)鏈延伸方向 特種單體 即乙烯基 苯基和氯丙基單體 產(chǎn)業(yè)鏈可延伸至基礎混合物 將是最具潛力的經(jīng)濟增長來源 47 事業(yè)部與母子公司混合制集分權(quán)相結(jié)合的管控體系 核心功能 財務 資產(chǎn)集團規(guī)劃 SBU戰(zhàn)略監(jiān)控 投資管理收購 兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R D采購 物流銷售網(wǎng)絡人事管理 總部組織機構(gòu)的管理 管控模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) 財務 資產(chǎn)集團規(guī)劃 SBU戰(zhàn)略監(jiān)控 投資管理收購 兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理 總部組織機構(gòu)的管理 財務 資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控 投資管理收購 兼并 總部組織機構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 集團綜合管理職能按照有機硅和草甘膦兩大核心業(yè)務劃分為兩大事業(yè)部各子公司按照股權(quán)關系與母公司結(jié)合 分別建立有自己的治理結(jié)構(gòu)總部功能 綜合平衡 專業(yè)指導經(jīng)理負責制為核心的目標責任體系 48 新安化工集團和開化合成材料之間戰(zhàn)略管控型的母子公司管控體系保證了當前企業(yè)經(jīng)營較為順暢的進行 產(chǎn)品技術(shù)研發(fā) 界定范圍 相互獨立 產(chǎn)權(quán)分屬 集團備案 信息系統(tǒng)控制 統(tǒng)一的ERP控制平臺 事業(yè)部制與母子公司制混合的戰(zhàn)略管控型的體系 產(chǎn)業(yè)定位業(yè)務發(fā)展方向業(yè)務組合選擇 部分產(chǎn)品營銷權(quán)下放 財務預算控制 年度預算 專業(yè)指導 人力資源管控 目標計劃資源控制 在這種管控體制下 開化合成材料的主要職能就是集中所有資源進行生產(chǎn)和做好下游產(chǎn)品研發(fā)和規(guī)劃項目建設 完善生產(chǎn)組織 搞好產(chǎn)品質(zhì)量控制 確保環(huán)保 安全措施運行良好 在人力資源管理方面為企業(yè)目標的完成提供支撐與保證 這種管控模式帶來的問題是 子公司與市場隔離 難以迅速感知市場變化 當未來下游產(chǎn)品豐富化后 會產(chǎn)生響應不及時 被動應付市場變化 不能滿足客戶需求 從而造成市場萎縮的問題 治理層面 高級主管人員激勵 項目投資決策與監(jiān)督實施 運營層面 經(jīng)營預算 產(chǎn)量成本計劃目標責任制 統(tǒng)一核定 分解實施 逐級考核 制度流程層面 產(chǎn)供銷系統(tǒng)管控 事業(yè)部綜合管理 統(tǒng)一調(diào)度 集團管控總體適宜現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展 需要改善的是運營層面和制度流程層面的管控應進一步向下延伸 49 50 開化合成材料的未來發(fā)展對集團管控的要求 產(chǎn)品單一 產(chǎn)品性能差別小客戶數(shù)量少 單位客戶的采購數(shù)量大專業(yè)性弱 原來市場的特點 產(chǎn)品種類多 產(chǎn)品性能差別大客戶數(shù)量多 單位客戶采購的數(shù)量小專業(yè)性強 未來市場特點 未來下列能力極為重要 一 根據(jù)市場需求靈活切換產(chǎn)品生產(chǎn)的能力二 專業(yè)化的產(chǎn)品營銷能力三 產(chǎn)品應用技術(shù)服務能力 未來三項重要能力建設 需要集團與子公司兩個層面上可控性與靈活性的更好結(jié)合 主要需求如下 最主要的需求是子公司需要從封閉走向開放 直接感知市場變化 從而靈活調(diào)節(jié)生產(chǎn) 第二是 營銷應與子公司生產(chǎn)更緊密結(jié)合 尤其是專業(yè)性強和對應用服務跟進要求高的產(chǎn)品 第三是 最有效的應用技術(shù)服務來自于生產(chǎn)一線 51 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營分析 3 1集團產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關系3 2經(jīng)營績效分析3 3經(jīng)營目標評估3 5管理流程與組織活動和關鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 52 公司財務效益狀況良好 未來發(fā)展?jié)摿Υ?圖13公司總資產(chǎn)報酬率 公司自有資本獲取收益的能力較強 運營效率較好 2007年公司總資產(chǎn)報酬水平最低達20 以上 而且2008年為增長趨勢 可見 公司的投入產(chǎn)出水平較高 資產(chǎn)運營效率也較好 而且增長前景不錯 53 公司資產(chǎn)運營狀況存在隱患 期望后續(xù)得到提升 公司總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率平均1 08次 反映實際產(chǎn)出對每單位資本實現(xiàn)的價值補償并不算高 但因為公司資產(chǎn)總額增長較快 從2004年的1 8億元 2005年增長為2 4億元 2006年增長到3 3億元 2007年增長到3 9億元 2008年到4 3億元 說明公司投入較快 生產(chǎn)效益將在未來有所顯現(xiàn) 公司流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2005年為2 25次 2006年為1 84次 2007年為1 57次 2008年為0 8次 平均1 6次 且呈下降趨勢 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低說明公司資產(chǎn)利用效率較低 資金存在利用不充分 趨勢下降 說明公司流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)有惡化趨勢 54 公司償債能力良好 未來可投資空間巨大 公司資產(chǎn)負債率較低 且自2005年以來持續(xù)走低 而已獲利息倍數(shù)幾年來一直維持在28 30 的高水平 2008年竟達到了66倍 可見 公司償債能力非常強大 債務風險極低 但負債率過低 財務杠桿利用不充分 據(jù)訪談 可能與近年項目投資較低有關 這說明 未來公司的可投資空間非常大 對下游產(chǎn)品裝置規(guī)模的擴大發(fā)展非常有利 55 公司發(fā)展能力狀況良好 前景看好 1 公司銷售收入在2007年遇到拐點 2008年又呈現(xiàn)高速增長趨勢 資本積累曲線顯示2007年前三年連續(xù)下降 而2008年開始增長 2 兩條曲線顯示的發(fā)展趨勢使公司前景看好 拐點現(xiàn)象的存在與集團公司與子公司之間的管控和調(diào)節(jié)有關 對開化合成材料公司未來的發(fā)展能力并無不良影響 56 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營分析 3 1集團產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關系3 2經(jīng)營績效分析3 3經(jīng)營目標評估3 5管理流程與組織活動和關鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 57 根據(jù)戰(zhàn)略定位 確定開化合成材料重點發(fā)展的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié) 注 藍色字體部分為05年之前產(chǎn)品 紅色部分為06年至今新產(chǎn)品 未來發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)品線 基礎甲基單體 水裂解 DMC 氯硅烷 三氯氫硅 特種單體 硅烷偶聯(lián)劑等產(chǎn)品 氯硅烷 四氯化硅 白炭黑 綜合利用產(chǎn)品線 58 開化合成材料 十一五 規(guī)劃 2006 2010 的戰(zhàn)略目標 到2010年 成為產(chǎn)品系列齊全 技術(shù)水平較高 資源綜合利用水平和單體綜合效益較高的特色有機硅生產(chǎn)企業(yè) 開化合成材料 十一五 主要產(chǎn)品規(guī)劃表 注 十一五 規(guī)劃的資產(chǎn)目標是6 07億元 銷售目標是8 99億元 利潤目標是1 08億元 以2005年不變價格預計 59 根據(jù)規(guī)劃目標 08 09年按計劃實施新投資項目 試生產(chǎn)10000t a三氯氫硅 調(diào)試35t h鍋爐 35KVA變電站 啟動20000t a三氯氫硅 啟動4000t a苯基 甲基 氯硅烷 啟動10000t a偶聯(lián)劑 新增500t a硅酸酯 新增500t a硅氮烷 新增1000t a甲基三乙氧基 新增500t a甲基三甲氧基 08年公司實施的項目 擴建1500t a硅酸酯裝置 在建 計劃2009年10月試車 2010年初達產(chǎn) 擴建1500t a甲基三乙氧基 同上 擴建1500t a甲基三甲氧基 同上 新建4000t a苯基 甲基 氯硅烷 在建 預計2010年5月底完成建設 新建1000t a乙烯基三氯硅烷 在建 預計2010年4月中旬完成建設 新建1000t a 氯丙基三乙氧基硅烷 同乙烯基三氯硅烷 新建25000t a三氯氫硅 計劃2009年10月動工 2010年6 7月完成建設 擴建2000t a白炭黑 預計2010年底完成建設 09年計劃與計劃實施的產(chǎn)品項目 2009年產(chǎn)量 銷售預算目標實現(xiàn)情況 60 因價格下跌比例較大 2009年銷售收入預計約3 5億元 較預算額降0 5億元 61 2009年完成計劃建設任務情況下 2010年產(chǎn)能 產(chǎn)量及銷售情況預計 不考慮市場價格波動 按照2009年初預算不變價計算 2010年能實現(xiàn)銷售收入8 19億元 較 十一五 目標值8 99億元相差0 8億元 2010年預計市場價格約為2009年預算價的90 左右 2010年銷售收入預計約7 37億元 需要說明的是 公司 十一五 規(guī)劃中包含了產(chǎn)品H 602 規(guī)劃規(guī)模1000噸 年 在廠區(qū)也預留了基建廠房 但一直沒有建設生產(chǎn)裝置 此項產(chǎn)品是否在2010年或 十二五 期間上馬 可能需要考慮技術(shù)與市場兩方面的條件 此項目有待進一步確認 62 2011 2012年產(chǎn)能 產(chǎn)量及情況預計 在未投產(chǎn)偶聯(lián)劑下游產(chǎn)品的情況下 按照2009年預算不變價格預計 2012年銷售額可達16 88億元 如果考慮價格變動因素 2012年銷售額約為11 82億元 實際價格預計約為09年預算價格的70 左右 63 制約開化合成材料戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的主要因素有二 產(chǎn)品項目的投資建設規(guī)模與速度 下游產(chǎn)品市場變化 產(chǎn)品項目的投資建設規(guī)模與速度 從財務分析看出 開化合成材料未來投資的可利用資本空間較大限制主要來自項目組織和人才配置方面 下游產(chǎn)品市場變化 有機硅市場的未來競爭將更激烈市場需求變化 勢必影響銷售收入和生產(chǎn)宏觀經(jīng)濟形勢變化應做前瞻性考慮 市場變化對有機硅 草甘膦產(chǎn)業(yè)鏈的影響 草甘膦 有機硅 產(chǎn)業(yè)鏈為核心的循環(huán)經(jīng)濟模式 要求產(chǎn)業(yè)之間均衡生產(chǎn)在當前金融危機影響下 草甘膦市場惡化 如果為了配合有機硅的氯甲烷需求 造成草甘膦產(chǎn)品積壓 如果草甘膦限產(chǎn) 則會造成氯甲烷供應不足不論從哪方面來看 集團經(jīng)營層面上 均會造成氯甲烷成本上升 64 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營分析 3 1集團產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關系3 2經(jīng)營績效分析3 3經(jīng)營目標評估3 5管理流程與組織活動和關鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 65 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營分析 3 1集團產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關系3 2經(jīng)營績效分析3 3經(jīng)營目標評估3 5管理流程與組織活動和關鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 管理流程組織活動生產(chǎn)能力人力資源 66 開化合成材料最重要的管理流程是計劃目標流程 生產(chǎn)運營流程 財務預算流程與項目管理流程 項目組織管理流程 財務預算管理流程 生產(chǎn)運營管理流程 計劃目標管理流程 企業(yè)管理流程診斷 與目前的集團管控方式契合 流程關鍵節(jié)點是目標責任書的簽定 該節(jié)點將財務預算和生產(chǎn)計劃管理兩個流程連結(jié)在一起 從流程形成過程本身來看是適宜的 流程本身是適宜的 組織 執(zhí)行等職責界定基本清晰 監(jiān)控關系明確 符合集團管控精神 流程本身是順暢的 實際運行中 營銷協(xié)調(diào)與物流運輸環(huán)節(jié)還存在一些協(xié)調(diào)溝通問題 未來需要設置相關職能人員負責銜接這項工作 流程存在的問題主是設備定貨與合同簽訂環(huán)節(jié) 由于分屬兩個部門 工作上存在一定程度的脫節(jié) 造成協(xié)調(diào)困難 比如 如果設備到貨延遲 難以追溯責任 同時 總經(jīng)理兼任項目組長 雖然可加強項目組的工作力度 但也同樣會造成項目組責任上交 難以追溯責任的問題 67 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營分析 3 1集團產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關系3 2經(jīng)營績效分析3 3經(jīng)營戰(zhàn)略評估3 5管理流程與組織活動和關鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 管理流程組織活動生產(chǎn)能力人力資源 開化合成材料當前組織活動分析 68 從目前的企業(yè)活動來看 生產(chǎn)是最重要的核心職能活動 主要目標是提高生產(chǎn)水平 包括產(chǎn)量水平 質(zhì)量水平 單位消耗水平和關鍵技術(shù)指標水平 其次 為了確保企業(yè)既定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 項目建設和建成項目的生產(chǎn)組織是第二項重要職能活動 69 公司未來的組織活動重點將發(fā)生變化 未來重要的組織活動 核心活動 生產(chǎn)能力及水平提升重要活動 項目建設建成項目的生產(chǎn)組織重要支持性活動 人力資源管理和配置 十一五 和 十二五 前期核心活動 生產(chǎn)能力及水平提升重要活動 項目建設及建成項目的生產(chǎn)組織重要支持性活動 人力資源管理和配置2012年后基礎活動 生產(chǎn)管理及生產(chǎn)組織人力資源管理和配置核心活動 靈活生產(chǎn)重要活動 產(chǎn)品研發(fā)應用技術(shù)服務及專業(yè)營銷 70 開化合成材料當前組織活動關系分析 核心活動 生產(chǎn)能力及水平提升重要活動 項目建設服務性活動 其它各單位 部門 服務于這兩項主要工作 目標能力構(gòu)建能力提升經(jīng)營績效 71 開化合成材料未來組織活動關系分析 2009年 2012年 2012年后 目標客戶需求經(jīng)營績效 生產(chǎn)管理和生產(chǎn)組織人力資源管理及配置其它 靈活生產(chǎn) 基礎活動 核心活動 目標能力提升產(chǎn)業(yè)布局經(jīng)營績效 技術(shù)研發(fā)其它 重要活動 生產(chǎn)能力及水平提升 人力資源管理及配置 核心活動 建成項目生產(chǎn)組織 項目建設 基礎活動 應用技術(shù)服務 專業(yè)營銷 產(chǎn)品研發(fā) 重要活動 重要支持性活動 72 開化合成材料組織活動的決策分析 分權(quán) 貼近一線 專業(yè)管理分散 集權(quán) 高層決策 集中生產(chǎn)指揮 當前決策關系 未來決策關系 戰(zhàn)略性提升 73 問題分析之一 專業(yè)管理職能過于集中 質(zhì)量體系管理歸屬管理部 環(huán)境體系和安全體系管理歸屬管理部 計劃目標管理歸管理部 標準化與信息化管理歸管理部 1 2 3 4 人力資源管理歸管理部 5 多項重要職能均集中于一個部門 難以區(qū)分重點 最終各項職能均被弱化 企業(yè)制度管理歸管理部 5 74 問題分析之二 生產(chǎn)部大部制管理方式 生產(chǎn)指揮與生產(chǎn)服務職能混合配置 難以應對專業(yè)化管理需求 設備管理 工藝管理 用電管理 基建管理 生產(chǎn)計劃 統(tǒng)計 調(diào)度 計量管理 維修班 裝卸班 電工班 儀表板 生產(chǎn)部目前工作職能狀況 舉例 生產(chǎn)計劃 協(xié)調(diào)調(diào)度 統(tǒng)計核算 生產(chǎn)技術(shù)管理 75 問題分析之三 面向市場的外向型職能配置不足 應用技術(shù)服務職能配置不足產(chǎn)品銷售過程中需要客戶應用技術(shù)服務 公司沒有設立專門的職能崗位目前主要由生產(chǎn)部或車間技術(shù)人員協(xié)助完成 存在人員分散 缺乏專業(yè)性問題 市場與營銷職能弱化在營銷統(tǒng)一思想指導下 子公司僅對副產(chǎn)品銷售負責未成熟產(chǎn)品和對服務跟進要求高的產(chǎn)品 如白炭黑 的銷售放在子公司 為未來提供了一定意義上的借鑒 人力資源管理職能弱化人力資源管理內(nèi)化于管理部的各項職能之中 不能體現(xiàn)未來企業(yè)發(fā)展的專業(yè)化人力資源管理需求人力資源是未來需要重點加強的戰(zhàn)略性職能之一 76 問題分析之四 管理部門崗位層次不清晰 未能明確反映職能工作內(nèi)涵和管轄范圍及權(quán)限配置程度 舉例 財務部門五名會計 實際上是分管不同的專業(yè)領域 但沒有明確的崗位名稱 不能很明了地獲知她們各自主管的業(yè)務范圍 也不能獲知她們的崗位層級和職能差異 生產(chǎn)部門設備管理 工藝管理 用電管理 基建管理 計量管理 只是從專業(yè)上進行了劃分 但崗位的層級和權(quán)限配置沒有明確 其他部門 略 1 2 3 77 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營分析 3 1集團產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關系3 2經(jīng)營績效分析3 3經(jīng)營目標評估3 5管理流程與組織活動和關鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 管理流程組織活動生產(chǎn)能力人力資源 78 產(chǎn)業(yè)鏈流程關聯(lián)性強 產(chǎn)耗平衡 裝置長期高負荷運轉(zhuǎn) 工藝流程 流程節(jié)點 裝置負荷 2002年設備更新 2007年三氯氫硅投產(chǎn) 79 設備檢修方式的變革 保證生產(chǎn)裝置高負荷水平運轉(zhuǎn) 未來按戰(zhàn)略性要求 應加強前瞻性規(guī)劃和技術(shù)經(jīng)濟分析 80 生產(chǎn)環(huán)境是產(chǎn)品質(zhì)量的外在表現(xiàn) 生產(chǎn)場地 廠區(qū)面積已擴展 可滿足 十一五 十二五 規(guī)劃需求 因場地受限的裝置是氯硅烷 但新廠區(qū)的規(guī)劃可解決問題 物料的揮發(fā)性 腐蝕性造成設備維護和現(xiàn)場管理難度加大 5S 管理要堅持 5S 管理重在素質(zhì)的養(yǎng)成和形成良好的工作習慣重在突出重點 去掉與生產(chǎn)無關的活動 81 產(chǎn)品車間 生產(chǎn)組織及崗位配置 水裂解車間 白炭黑 新吉公司 機械分廠 動力車間 三氯氫硅工段 單體車間 生產(chǎn)組織要求充分發(fā)揮每個人的作用 減少人力物力浪費 提高勞動效率 82 生產(chǎn)車間人員素質(zhì)和配置問題 車間負責人學歷水平有待提高 車間員工學歷水平有待提高 輔助車間干部員工學歷水平有待提高 員工年齡結(jié)構(gòu)有待調(diào)整 車間負責人學歷狀況 車間負責人年齡狀況 車間員工總體學歷狀況 車間員工學歷狀況對比 車間員工年齡總體狀況 車間員工年齡狀況對比 83 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營分析 3 1集團產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關系3 2經(jīng)營績效分析3 3經(jīng)營目標評估3 5管理流程與組織活動和關鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 管理流程組織活動生產(chǎn)能力人力資源 84 公司人力資源現(xiàn)狀 2009年5月 公司合同制員工共450人 管理人員占員工總數(shù)比例為11 8 管理人員與員工比例為1 7 5 技術(shù)人員占員工總數(shù)比例為5 1 技術(shù)人員與員工比例為1 17 偏低 三線部門 包括 管理部 辦公室 財務部 以及食堂員工 職能人員占14 基本適合 當前人力資源知識技術(shù)結(jié)構(gòu)不能滿足公司發(fā)展需要 85 公司員工學歷結(jié)構(gòu)明顯偏低 學習和掌握新技術(shù) 新理論有較大難度 應重點改善這種狀況 公司專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)存在缺陷 高級職稱人員缺位 尤其技術(shù)工人比例偏低 這種情況不能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求 應重點加以改善 86 人力資源管理的專業(yè)化職能沒有得到突出體現(xiàn) 管理部職能 管理部人事管理崗位人員配置 管理體系管理職能 人力資源管理職能 企業(yè)標準化 信息化管理職能 人力資源管理職能內(nèi)化于管理部職能之內(nèi) 專業(yè)管理職能容易被弱化 勞動工資1人 人事職教2人 在職能過多的情況下 管理部目前人力資源管理崗位專業(yè)人員配置不足以滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要 部門經(jīng)理1人 人力資源專業(yè)管理職能沒有得到足夠的重視 沒有獨立體現(xiàn)專業(yè)管理角色 87 人力資源管理未擺脫傳統(tǒng)人事管理窠臼 現(xiàn)有人力資源狀況分析 對目前的人力資源的實際狀態(tài)如數(shù)量 結(jié)構(gòu) 技術(shù) 能力及使用情況作出分析估計 人力資源預測 預測未來的人員需求 所需的工作者數(shù)量 所需的技術(shù)組合 內(nèi)部和外部人力資源供給量 控制與評價 通過檢查人力資源目標的實現(xiàn)程度 提供關于人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的反饋信息 制約因素分析 從組織 文化及戰(zhàn)略等方面收集信息 作出分析 為制定人力資源規(guī)劃奠定基礎 1 2 3 4 5 1 當前人力資源管理更多的仍是傳統(tǒng)人事管理內(nèi)容 2 工作集中在事務性工作上 主要在行動計劃環(huán)節(jié)上 完成集團公司計劃任務 而缺乏對本公司整體人力資源狀況進行合理分析和預測 從而做出的長期規(guī)劃 3 缺乏獨立性 專業(yè)性 系統(tǒng)性和前瞻性 不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略 行動計劃 通過招募 錄用 培訓 工作安排與調(diào)動 提升 發(fā)展和酬勞等行動來滿足企業(yè)對人員的需要 88 人力資源管理滯后導致不能形成階梯人才后備隊伍 20 已 丙 丁 事務繁忙程度 高 低 高層 中層工作責任上移至高層 基層工作責任上移至中層 員工工作責任上移至基層 高層下移成為實際的中層 集權(quán)模式 員工無法成長 成熟度低技能不能勝任更高的職位主動性差 無法擔負更大的責任 中層下移成為實際的基層 基層下移成為實際的員工 人力資源體系對后備員工的培養(yǎng)成長考慮不夠 企業(yè)沒有形成階梯人才后備隊伍 人才缺乏 跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步 89 由于缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯設計 人員的晉升通道太過于單一 問卷調(diào)查顯示 57 的人認為企業(yè)發(fā)展空間太小是員工離職的重要原因之一 基層管理者 中層管理者 高層管理者 員工的晉升只有管理一條路 管理人數(shù)有限 導致很多人員感覺發(fā)展空間有限 一般員工 90 員工職業(yè)生涯設計缺失導致培訓缺乏面向未來的合理規(guī)劃 面向當前的培訓 面向未來的培訓 主要是針對解決現(xiàn)有工作中出現(xiàn)的各項問題的技能 方法培訓 主要是針對未來更高崗位 更多技能 更重要職責和員工成長所需的培訓 面向現(xiàn)在的培訓基本滿足需求 面向未來的培訓過少 需要加強 企業(yè)未來人才保障 91 91 面向當前與面向未來的培訓分析實例 面向當前的培訓基本滿足需求 面向未來的培訓過少 需要加強 舉例 92 薪酬體系總體結(jié)構(gòu)缺乏科學性 1 從縱向來看 各級崗位人員的薪酬標準的制定更多的是依賴經(jīng)驗 而并非科學的崗位評價 內(nèi)部公平體現(xiàn)不足 2 從橫向來看 同級上的各個崗位之間沒有差別 無法反應同級各個崗位相對重要性 內(nèi)部公平性體現(xiàn)不足 3 各級崗位的薪酬標準沒有體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略導向 即哪些是對企業(yè)戰(zhàn)略目標影響最關鍵的崗位 其價值沒有明確體現(xiàn)出來 更大的問題是 公司目前沒有一個明確的部門或崗位具體負責薪酬管理 93 薪酬結(jié)構(gòu)中缺乏對技能方面的經(jīng)常性的激勵項目 94 薪酬制度在吸引人才方面的激勵作用不明顯 中層平均工資為 3150基層平均工資為 2267員工平均工資為 1375 骨干以上人員薪資標準偏低 對企業(yè)關鍵人員的激勵作用不明顯 中層 員工 2 32 1基層 員工 1 65 1 問卷調(diào)查顯示 62 2 的人認為工資制度一般或者不合理 華東地區(qū)化工行業(yè)現(xiàn)狀較低薪資水平 中層 員工 2 29 1基層 員工 1 69 1中等薪資水平 中層 員工 2 47 1基層 員工 1 77 1較高薪資水平 中層 員工 3 12 1基層 員工 2 18 1 2008年 95 績效考核體系缺乏系統(tǒng)性和科學性 無法體現(xiàn)差異 業(yè)績考核 態(tài)度考核 能力考核 績效考核 以客觀的業(yè)績結(jié)果事實為依據(jù)的崗位員工的實際工作業(yè)績考核 以主觀判斷為基礎的員工各類行為和工作態(tài)度的考核 綜合客觀業(yè)績事實和主觀判斷進行員工整體能力素質(zhì)的考核評價 開化合成的績效考核主要是此類考核 考核結(jié)果不具有說服力 問卷調(diào)查顯示 58 5 的人認為人事晉升選拔過程的公正性一般或者不公正 問卷調(diào)查顯示 59 3 的人認為獎懲制度一般或者不合理 96 績效考核指標無法反應員工的實際工作效果 97 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營分析 3 1集團產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關系3 2經(jīng)營績效分析3 3經(jīng)營目標評估3 5管理流程與組織活動和關鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 98 企業(yè)文化是多重因素影響形成的結(jié)果 社會形態(tài)相對偏遠的地域狀況相對封閉的社會形態(tài)欠發(fā)達的周邊地區(qū)相對較低的人口流動 產(chǎn)業(yè)模式資源綜合利用的循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài) 開化合成材料企業(yè)文化的特點 多年傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下的國企形態(tài)優(yōu)點 集體觀念 艱苦奮斗 黨團健全缺點 平均主義 官本位思想 新安文化的影響創(chuàng)新 學習 競爭 競爭特點技術(shù)的保密性無形中對外來人員具備防范心理 企業(yè)成長經(jīng)歷開化合成材料成長的過程就是多個企業(yè)合并的過程 99 開化合成材料形成了一些積極的文化因素 競爭的 合作的理念和氛圍 集體觀念 艱苦奮斗的精神 強大的凝聚力 行業(yè)競爭的需要 新安文化的影響 應該發(fā)揚 企業(yè)奮斗成長過程中形成 100 但仍然存在一些消極的文化因素 對外來人員防范的心理機制 性格欠開放的 缺乏變革的主動要求 復雜的 裙帶關系嚴重的人際關系 平均主義的 官本位的思維方式 計劃體制 國企 人治 文化影響 企業(yè)管理活動行政化 地域的 重情的熟人型社會形態(tài)影響 制度完善 執(zhí)行不足 101 企業(yè)未來發(fā)展需要更為強大和積極的文化因子 包括 開放的 創(chuàng)新的 服務的 競爭的 包容的 協(xié)作的 企業(yè)文化 企業(yè)戰(zhàn)略 經(jīng)營理念 1 面對外部變化的競爭格局 企業(yè)需要更加開放的心態(tài)去面對競爭對手 向競爭對手學習 與競爭對手合作 2 面對變化的市場 需要更積極 主動的創(chuàng)新的意識和創(chuàng)新的行動 3 面對專業(yè)化 個性化的客戶需求 則需要徹底的服務的意識轉(zhuǎn)變 4 面對激烈的外部競爭 企業(yè)內(nèi)部應建立有效的傳導機制 使員工樹立競爭的意識 保持競爭的心態(tài) 產(chǎn)生競爭的行為 5 面對企業(yè)更多的新的人才資源 更應該有包容的心態(tài) 6 面對循環(huán)經(jīng)濟的 資源綜合利用的產(chǎn)業(yè)鏈 則要求協(xié)作的精神 企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略服務 企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在交點 新安文化 102 目錄 1前言 2企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營分析 5管理改善提升措施與步驟 4企業(yè)未來發(fā)展對組織管理的要求 103 成熟期行業(yè) 增長放緩 利潤水平下降 要求企業(yè)向成本控制和客戶導向轉(zhuǎn)變 從而對管理精細化和專業(yè)化提出了要求 2010年 國內(nèi)有機硅單體產(chǎn)能規(guī)模 產(chǎn)業(yè)向成熟期轉(zhuǎn)化的行業(yè)特點 增長放緩 市場占有率競爭更加激烈 此時極易爆發(fā)價格 服務和促銷戰(zhàn) 競爭趨勢更加強調(diào)成本導向和服務導向 客戶的知識和經(jīng)驗日益豐富 其注意力從決定是否購買轉(zhuǎn)向在不同品牌間選擇 購買行為更加理性 老練 產(chǎn)能 人員過剩 產(chǎn)業(yè)利潤下降 國際競爭加劇 預計2010年國內(nèi)有機硅單體供需基本平衡 其后將出現(xiàn)產(chǎn)能過剩 這是行業(yè)步入成熟期的顯著特征 產(chǎn)能不足 供需平衡 產(chǎn)能過剩 產(chǎn)業(yè)成熟 104 按照企業(yè)生命周期發(fā)展階段進行考察 開化合成材料明顯具有成長期后期企業(yè)的發(fā)展特性 集權(quán)指揮式的組織制度和管理手段 逐步完善的建立在生產(chǎn) 技術(shù)等職能分工基礎上的功能型直線職能制組織結(jié)構(gòu) 如何提高內(nèi)部經(jīng)營效率 以使企業(yè)在競爭中處于更有利的地位是企業(yè)最關心的問題 本階段企業(yè)迅速發(fā)展 目標任務主要有二 一是追求企業(yè)資源增加 實現(xiàn)量的增長 二是進一步實現(xiàn)管理規(guī)范化 進一步尋求資源的優(yōu)化配置和能力提升 從而實現(xiàn)質(zhì)的成長 企業(yè)的組織特征 將出現(xiàn)的問題 企業(yè)經(jīng)營管理的特點 指導型風格成為高層管理的普遍特征 企業(yè)主要通過專業(yè)化的經(jīng)理人引導員工執(zhí)行決策層的決定 總經(jīng)理不但對跨部門的事務擁有決策權(quán) 而且對各部門內(nèi)的重要事項也擁有最終決定權(quán) 部門主管根據(jù)管理制度對部門內(nèi)的日常事務做出處理和決定 下層管理人員沒有自主權(quán)力 只是執(zhí)行上級的命令 組織結(jié)構(gòu)按職能劃分 員工都有明確的職務和分工 組織正在實現(xiàn)正規(guī)化和制度化 計劃體系 財務體系 人力資源管理體系等逐步建立和完善 員工之間的溝通協(xié)調(diào) 開始采用一些正式的 書面的溝通方式 個人之間 部門之間的溝通也開始由隨意式轉(zhuǎn)為正式 控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現(xiàn) 管理人員報酬的重點是進行薪金和績效掛鉤考核 隨著企業(yè)規(guī)模擴大 產(chǎn)品增多 市場不斷拓展 事業(yè)范圍更加廣闊 事事都由總經(jīng)理拍板決策的集權(quán)指揮式管理方式開始受到挑戰(zhàn) 經(jīng)營領域的拓展需要更多專業(yè)人士 專業(yè)人士需要在自己的專業(yè)領域擁有更多自主權(quán) 不能滿足則容易造成人員流失 組織管理體系如果不能適應企業(yè)經(jīng)營擴展對專業(yè)管理自主權(quán)的需要 不能通過組織設計對專業(yè)授權(quán)和監(jiān)督控制進行有效處置 將會因部門之間的本位主義作風盛行而迅速導致企業(yè)凝聚力下降 有機硅衍生產(chǎn)品鏈為核心的資源綜合利用戰(zhàn)略促使企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈拓寬產(chǎn)品線豐富從而對戰(zhàn)略定位 競爭方式和組織形式提出了相應要求 企業(yè)戰(zhàn)略定位 經(jīng)營定位 企業(yè)管理診斷認為 新安集團對開化合成材料的經(jīng)營定位 是有機硅衍生產(chǎn)業(yè)鏈密切相關專業(yè)化發(fā)展方向 競爭方式 在單體 氯硅烷規(guī)模化的基礎上向下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈 豐富產(chǎn)品線 使得競爭方式復雜化 單體 氯硅烷的成本領先戰(zhàn)略與下游產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略同時存在 競爭態(tài)度 企業(yè)競爭態(tài)度基本趨于穩(wěn)健型 集團管控方式為集分權(quán)制 其對組織形式的要求基本一致 戰(zhàn)略對組織形式的要求 專業(yè)化的經(jīng)營定位要求相對集權(quán)的結(jié)構(gòu)模式 對業(yè)務鏈運作效率提出較高要求 同時 可以通過專業(yè)條線的縱向深度控制解決產(chǎn)品專業(yè)化和多樣化的分權(quán)管理問題 成本領先的競爭方式要求較穩(wěn)定的剛性的結(jié)構(gòu) 對組織的規(guī)范化和內(nèi)部管理效率有較高要求 而差異化的競爭方式要求更多的橫向溝通和縱向?qū)I(yè)化控制 組織形式要具有一定彈性 穩(wěn)健的競爭態(tài)度要求集分權(quán)結(jié)合的控