企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理案例.doc

精品資料網(wǎng)（）25萬(wàn)份精華管理資料，2萬(wàn)多集管理視頻講座企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理案例經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理，也簡(jiǎn)稱(chēng)戰(zhàn)略管理。它是當(dāng)前國(guó)內(nèi)外工商企業(yè)管理課程中，一門(mén)具有總括性的課程。一、什么是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展，根據(jù)自己的內(nèi)部條件和 外部環(huán)境所進(jìn)行的一系列帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和對(duì)策。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理，也簡(jiǎn)稱(chēng)戰(zhàn)略管理，是指經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從制定到實(shí)施，包括企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、 控制和調(diào)整的全過(guò)程。二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容(一)戰(zhàn)略方針：它表明企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)方向和指導(dǎo)原則。(二)戰(zhàn)略目標(biāo)：這是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)期結(jié)果。1.成長(zhǎng)性目標(biāo)2.收益性目標(biāo)3.有效性目標(biāo)4.社會(huì)性目標(biāo)(三)戰(zhàn)略措施：它是指實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本措施或?qū)Σ?。三、?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征1.全局性2.長(zhǎng)遠(yuǎn)性3.導(dǎo)向性4.競(jìng)爭(zhēng)性5.風(fēng)險(xiǎn)性誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略共贏 中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略共贏2003年1月15日，中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司正式成立。在短短的近一年時(shí)間內(nèi)，中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司就創(chuàng)下了可喜的業(yè)績(jī)，公司業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)上升，與國(guó)內(nèi)外客戶(hù)共同迎來(lái)了“多贏”的局面。中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司是中海集裝箱運(yùn)輸有限公司屬下的全國(guó)八大片區(qū)之一，是一家依托中國(guó)海運(yùn)集團(tuán)的集裝箱船隊(duì)優(yōu)勢(shì)，專(zhuān)業(yè)從事外貿(mào)集裝箱運(yùn)輸及相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。公司以深圳各港口為依托，網(wǎng)絡(luò)輻射華南、中南、西南地區(qū)。中海集團(tuán)是一家依托航運(yùn)主業(yè)多元化發(fā)展的集團(tuán)公司，航運(yùn)主業(yè)在集團(tuán)總資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)收入中占的比例均分別達(dá)到9成，這使中海集團(tuán)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力有了扎實(shí)的保障。2003年全年中海集團(tuán)累計(jì)完成貨運(yùn)量2.44億噸、貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量3880億噸海里，分別增長(zhǎng)14.6和18.8，其中，累計(jì)完成集裝箱運(yùn)量340萬(wàn)TEU，比2002年增長(zhǎng)22.7，中海集團(tuán)全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)超過(guò)30億元。去年9月13日，中海集團(tuán)還與中國(guó)銀行簽署了總額為100億元人民幣綜合授信額度的銀企合作協(xié)議，同時(shí)還簽署了20.5億元人民幣、建造5艘5688TEU集裝箱船的融資合同。談到中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司的發(fā)展，該公司負(fù)責(zé)人表示主要是依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，憑借“誠(chéng)信、優(yōu)質(zhì)、多贏、卓越”的經(jīng)營(yíng)理念，使企業(yè)獲得了超常的發(fā)展勢(shì)頭。該公司負(fù)責(zé)人認(rèn)為：“海上運(yùn)輸業(yè)是一個(gè)典型的服務(wù)業(yè)，我們并不提供有形的產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品就是服務(wù)。服務(wù)與有形產(chǎn)品最大的不同就是，產(chǎn)品可以保存，而我們提供的服務(wù)不能夠保存。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，客戶(hù)的流失意味著服務(wù)價(jià)值的丟失?！庇浾咦⒁獾?，在中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司的服務(wù)宗旨中，“誠(chéng)信”擺在了第一位。對(duì)此，中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司有關(guān)負(fù)責(zé)人這樣認(rèn)為：“無(wú)論公司發(fā)展到哪個(gè)程度，誠(chéng)信兩個(gè)字不能丟。因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)地區(qū)也好，一個(gè)企業(yè)也好，人才、資金、項(xiàng)目，這些軟硬件設(shè)施都可以從外面加以引進(jìn)，惟獨(dú)誠(chéng)信不能引進(jìn)，信用只能靠企業(yè)本身來(lái)創(chuàng)建。”因此，在中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司，誠(chéng)信被視為是“支撐一個(gè)企業(yè)、一個(gè)公司發(fā)展壯大的一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略資源”，擺在了公司發(fā)展的首要位置。在他們看來(lái)，信用是除公司“中海集運(yùn)”品牌外的第二張企業(yè)名片。該公司負(fù)責(zé)人深有感觸地說(shuō)：“企業(yè)誠(chéng)信是我們中國(guó)企業(yè)走向世界的一張通行證，特別是我國(guó)加入世貿(mào)組織以后，隨著經(jīng)濟(jì)全球化大潮的到來(lái)，通行證是什么？是信用，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的通行證就是信用。只有建立一支誠(chéng)信、守法、敬業(yè)、自律的行業(yè)隊(duì)伍，企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展才有扎實(shí)的基礎(chǔ)?！蹦壳?，中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司已建立健全了多項(xiàng)服務(wù)承諾和服務(wù)措施，在公司內(nèi)部樹(shù)立“團(tuán)結(jié)協(xié)作、敬業(yè)向上”的企業(yè)文化，對(duì)廣大客戶(hù)始終堅(jiān)持“誠(chéng)信、優(yōu)質(zhì)、多贏、卓越”的服務(wù)宗旨。對(duì)公司的服務(wù)宗旨，該公司負(fù)責(zé)人有獨(dú)到的見(jiàn)解，他認(rèn)為，誠(chéng)信，就是要忠誠(chéng)客戶(hù)、服務(wù)客戶(hù)，至誠(chéng)至上，給他們承諾，進(jìn)而讓廣大客戶(hù)信任中海，支持中海的發(fā)展；優(yōu)質(zhì)，就是在服務(wù)質(zhì)量上要提高，讓客戶(hù)有發(fā)自?xún)?nèi)心的“選擇了中海，就是選擇了放心，選擇了滿(mǎn)意”的感受；多贏，就是加強(qiáng)系統(tǒng)內(nèi)外、海內(nèi)外橫向聯(lián)系，加強(qiáng)大局觀(guān)念，統(tǒng)籌運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)與客戶(hù)的雙贏，努力做到互惠互利，與廣大客戶(hù)謀求可持續(xù)性共同發(fā)展；卓越，就是公司要發(fā)展，爭(zhēng)領(lǐng)先，廣大員工也要積極向上、開(kāi)拓進(jìn)取，做一流素質(zhì)的員工，創(chuàng)造一流的中海品牌。該公司負(fù)責(zé)人表示，中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司將以良好信譽(yù)為目標(biāo)，以遵章守法為前提，以廣大客戶(hù)為中心，以?xún)?yōu)質(zhì)的服務(wù)水平開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使誠(chéng)實(shí)守信滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，深入到企業(yè)文化之中。配合上級(jí)主管部門(mén)采取多種多樣的服務(wù)為廣大客戶(hù)提供不同要求的個(gè)性化服務(wù)，建設(shè)與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)誠(chéng)信文化體系，在航運(yùn)界面前展示中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司良好的誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)形象。目前，中海集團(tuán)正在加緊建設(shè)“大型化、專(zhuān)業(yè)化、現(xiàn)代化”船隊(duì)，不斷淘汰一些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱的老舊船舶。預(yù)計(jì)到2005年末，中海集裝箱船隊(duì)將擁有總箱位達(dá)35萬(wàn)TEU，形成58艘以41009600箱位、平均箱位5200TEU的核心大型船舶為主力船型的遠(yuǎn)洋集裝箱船隊(duì)，總體實(shí)力將位列全球班輪公司前十名。在深圳，已開(kāi)通直航至北美、中南美洲、歐洲（地中海）、中東、紅海、澳洲、西南非、東南亞等多條航線(xiàn)。該公司負(fù)責(zé)人表示，中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司今后將通過(guò)中國(guó)海運(yùn)（集團(tuán)）總公司覆蓋全球的代理網(wǎng)絡(luò)，承攬國(guó)內(nèi)外客戶(hù)從上述地區(qū)各國(guó)的進(jìn)出口貨運(yùn)業(yè)務(wù)，為客戶(hù)提供更安全、快捷、經(jīng)濟(jì)的海上運(yùn)輸服務(wù)。（文楓）中海集團(tuán)總裁李克麟（中）在中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司有關(guān)負(fù)責(zé)人陪同下，親臨深圳公司指導(dǎo)工作。 熊貓手機(jī)拔苗助長(zhǎng)做“標(biāo)王” 文/本刊記者蘭茂勛 案例主體 熊貓電子集團(tuán)有限公司 市場(chǎng)地位 市場(chǎng)趕超者 失敗關(guān)鍵 1標(biāo)王當(dāng)早了在巨頭林立的手機(jī)行業(yè)，弱小的熊貓?jiān)谀甑走€是國(guó)產(chǎn)手機(jī)中的小品牌，而它卻以?xún)|元的天價(jià)豪賭央視年廣告“標(biāo)王”，有標(biāo)王之名而無(wú)標(biāo)王之實(shí)。 換將換遲了年初，熊貓手機(jī)天連換位老總，此時(shí)換將顯然太遲。不僅因?yàn)楫?dāng)了標(biāo)王成為明星放大了負(fù)面效應(yīng)，且趕在兩節(jié)之前，影響了銷(xiāo)售隊(duì)伍的穩(wěn)定，也錯(cuò)過(guò)了銷(xiāo)售旺季。 費(fèi)用花高了一開(kāi)始，熊貓手機(jī)就意欲成為國(guó)際品牌、定位高端市場(chǎng)，因此在廣告、研發(fā)和終端建設(shè)都投下了血本，但其收益并未能相應(yīng)增長(zhǎng)。在資本市場(chǎng)看來(lái)，“費(fèi)用太高”正是熊貓手機(jī)的一根軟肋。 市場(chǎng)結(jié)局 南京熊貓年中報(bào)顯示，在年上半年其手機(jī)銷(xiāo)售總額為億元，市場(chǎng)占有率排名第九，在國(guó)產(chǎn)手機(jī)中排名第五，但僅占的市場(chǎng)份額，在手機(jī)市場(chǎng)上仍然滯留在第三陣營(yíng)中。年年底，信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計(jì)表明，熊貓手機(jī)市場(chǎng)占有率退居第十一位。案例背景 南京熊貓?jiān)谑謾C(jī)領(lǐng)域是起步早，進(jìn)步慢。年，南京熊貓就開(kāi)始做手機(jī)，但直到年，熊貓生產(chǎn)的手機(jī)總共不過(guò)萬(wàn)部，其中自有品牌只有萬(wàn)部，且市場(chǎng)表現(xiàn)不佳。年底熊貓手機(jī)以?xún)|元的天價(jià)奪得了央視年廣告“標(biāo)王”，隨后，又耗資上千萬(wàn)元請(qǐng)來(lái)巨星梁朝偉擔(dān)綱廣告代言人，加上在地方臺(tái)的廣告投入，全年廣告預(yù)算高達(dá)億元。而搏得“標(biāo)王”之后的熊貓手機(jī)曾在天內(nèi)連換位老總，并著手進(jìn)行渠道建設(shè)和中高端手機(jī)市場(chǎng)形象的塑造。但年中報(bào)顯示，南京熊貓年上半年移動(dòng)通信產(chǎn)品收入億元，銷(xiāo)量為萬(wàn)臺(tái)；每部手機(jī)平均售價(jià)約元，毛利率僅；市場(chǎng)占有率位居第九，市場(chǎng)份額為。同期，波導(dǎo)為多萬(wàn)臺(tái)，TCL為萬(wàn)臺(tái)。從中報(bào)可以看出，熊貓手機(jī)在成為“標(biāo)王”之后，整體營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用抬高，而市場(chǎng)份額仍然很小、平均售價(jià)和毛利率低，其在營(yíng)銷(xiāo)上的投入與收益不成比例，而其所極力打造的市場(chǎng)形象也并沒(méi)有收效。 熊貓“標(biāo)王”營(yíng)銷(xiāo)敗筆解析： 在手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的今天，熊貓手機(jī)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)節(jié)奏調(diào)整的不好，該快的不快，該慢的不慢。在營(yíng)銷(xiāo)渠 道和營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的整合上，慢了一拍，而在“眾矢之的”的標(biāo)王上卻盲目砸錢(qián)。只圖了虛名，內(nèi)功沒(méi)有跟上。因而營(yíng)銷(xiāo)投入雖大，但其收益卻極為有限。 敗筆一：“標(biāo)王”當(dāng)早了2003 年，有 36 家廠(chǎng)商一同逐鹿中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，以摩托羅拉、諾基亞、西門(mén)子、索尼愛(ài)立信、三星、 LG 、 NEC 、松下、三洋等為代表，幾乎所有的歐美日韓強(qiáng)勢(shì)品牌都登陸中國(guó)市場(chǎng)；同時(shí)，波導(dǎo)、 TCL 、康佳等國(guó)內(nèi)巨頭更是摩拳擦掌，手機(jī)市場(chǎng)硝煙陣陣，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)高度白熱化。 正是在這種大背景下，熊貓手機(jī)頻頻出手，先有 1.0889 億元的央視 2003 年天價(jià)“標(biāo)王”，后有耗巨資請(qǐng)的紅影星梁朝偉出任廣告代言人，全年廣告預(yù)算更是高達(dá) 2 億元，開(kāi)始了一場(chǎng)標(biāo)王豪賭。但產(chǎn)能不高的熊貓手機(jī)雖奪得了廣告冠軍，但在市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售額上卻只能算是手機(jī)市場(chǎng)的小弟弟，充當(dāng)著一支沒(méi)有多少影響力的后備軍?！皧Z標(biāo)”之后的熊貓手機(jī)的市場(chǎng)表現(xiàn)除了一“名”驚人外，連風(fēng)光一時(shí)都談不上。在巨頭林立的手機(jī)市場(chǎng)，弱小的熊貓手機(jī)在實(shí)力尚不夠強(qiáng)大的情況下就越過(guò)了排在前邊的一長(zhǎng)串巨頭而一步登天，先拿“標(biāo)王”，后做市場(chǎng)。但現(xiàn)在的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)是一個(gè)相對(duì)成熟、理性的消費(fèi)市場(chǎng)，消費(fèi)者考慮最多的廠(chǎng)商技術(shù)實(shí)力、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等硬指標(biāo)，由于存在著明顯的市場(chǎng)領(lǐng)先者，僅憑一個(gè)標(biāo)王的牌子是唬不住人的。 敗筆二：換將換遲了 在手機(jī)市場(chǎng)上，包括 TCL 、波導(dǎo)、康佳等巨頭在內(nèi)，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠(chǎng)商的軟肋就是技術(shù)。于是，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠(chǎng)商紛紛在技術(shù)以外尋找突破，把重點(diǎn)放在了營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)上。 熊貓顯然意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，在奪標(biāo)之后就開(kāi)始對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍進(jìn)行調(diào)整，首先拿高層開(kāi)刀， 15 天撤換了 5 個(gè)老總。但熊貓整合營(yíng)銷(xiāo)渠道的時(shí)機(jī)沒(méi)有選好，一是當(dāng)時(shí)剛剛奪標(biāo)不久，倍受外界關(guān)注，熊貓的一舉一動(dòng)都會(huì)被媒體放大，但熊貓此時(shí)沒(méi)有給予外界充滿(mǎn)信心的表現(xiàn)，而是忙著換將，使得外界對(duì)其人事變動(dòng)猜測(cè)不一，動(dòng)搖了市場(chǎng)信心，對(duì)其剛剛提升起來(lái)的知名度沒(méi)有增益反有損害。二是當(dāng)時(shí)正處于元旦、春節(jié)購(gòu)物高峰期前，高層的人事變動(dòng)影響了銷(xiāo)售隊(duì)伍，也影響了產(chǎn)品銷(xiāo)售。在銷(xiāo)售旺季來(lái)臨之前，這么做顯然得不償失。如果熊貓?jiān)趭Z標(biāo)之前進(jìn)行換將和渠道整合，配合隨后的奪標(biāo)行動(dòng)，其市場(chǎng)的正面意義或許要好得多。而熊貓卻在年初才著手行動(dòng)，自然是晚了點(diǎn)。 敗筆三：費(fèi)用花高了 在研發(fā)、制造和銷(xiāo)售都不領(lǐng)先的情況下，急于求大求高的熊貓手機(jī)卻把目標(biāo)鎖定了中高端機(jī)型，在這個(gè)前提下，熊貓手機(jī)不得不采取高舉高打的策略，在廣告、研發(fā)、終端建設(shè)等諸多環(huán)節(jié)都進(jìn)行了大筆的投入。除了全年數(shù)億元大額廣告投入外，僅 2003 年上半年，熊貓手機(jī)新開(kāi)發(fā)的 8 款手機(jī)光在研發(fā)上就投入了 2 億元；在渠道建設(shè)上，熊貓也下了血本， 2003 下半年其計(jì)劃在銷(xiāo)售終端建設(shè)方面的投入就高達(dá) 6000 萬(wàn) 7000 萬(wàn)元。熊貓的一系列做法引來(lái)了資本市場(chǎng)隱憂(yōu)，業(yè)內(nèi)人士指出熊貓的“費(fèi)用太高”。 相關(guān)資料顯示， 2002 年第三季度中，南京熊貓電子股份有限公司（在香港、上海兩地上市，熊貓電子集團(tuán)有限公司控股 54.20% ，是熊貓手機(jī)研、產(chǎn)、銷(xiāo)的載體）的主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利只有 8238 萬(wàn)，其他毛利 2018 萬(wàn)元，而期間的各種費(fèi)用高達(dá) 1.37 億，實(shí)際上，在 2002 年前 9 個(gè)月中，熊貓電子主體業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上虧損了 3452 萬(wàn)。公司中報(bào)顯示，投資收益是其盈利的主要來(lái)源， 2003 年上半年為 4210 萬(wàn)元，占公司稅前利潤(rùn)的 93% ，而本部的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)包括手機(jī)僅 252 萬(wàn)元，僅占稅前利潤(rùn)的 5.5% ，盈利狀況令人擔(dān)憂(yōu)。此外，熊貓手機(jī)的毛利率只有 9.54% ，與國(guó)內(nèi)前幾大廠(chǎng)商相比是最低的。 在競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)下降的情況下，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠(chǎng)商有效地控制營(yíng)銷(xiāo)成本意義重大，而熊貓手機(jī)卻忽略了這一點(diǎn)，或許，這會(huì)成為壓死駱駝的最后一根稻草。 豐田霸道莽撞廣告挑動(dòng)敏感神經(jīng) 文/本刊記者崔艷 案例主體 豐田汽車(chē)公司 市場(chǎng)地位 日本最大的汽車(chē)制造廠(chǎng)家，同時(shí)也是世界十大汽車(chē)制造廠(chǎng)商之一。 失敗關(guān)鍵 錯(cuò)誤運(yùn)用爭(zhēng)議廣告 一些被爭(zhēng)議的廣告在短期內(nèi)可能對(duì)企業(yè)知名度或產(chǎn)品銷(xiāo)售等方面產(chǎn)生效果，但長(zhǎng)期看可能對(duì)企業(yè)的品牌有破壞性。 廣告設(shè)計(jì)放大負(fù)面情緒豐田霸道廣告的設(shè)計(jì)者忽略了歷史遺留下來(lái)的憤怒與疼痛的“語(yǔ)境”，在運(yùn)用獅子符號(hào)時(shí)過(guò)于輕率，導(dǎo)致了尷尬局面的出現(xiàn)。 忽視中國(guó)人特有的品牌情感聯(lián)系 中國(guó)消費(fèi)者忠于國(guó)際品牌的基礎(chǔ)主要是建立在情感聯(lián)系，而非其是否處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。 市場(chǎng)結(jié)局 豐田車(chē)乃至日系車(chē)的銷(xiāo)售將受負(fù)面影響幾乎是難以避免。 案例背景 崎嶇的山路上，一輛豐田“陸地巡洋艦”迎坡而上，后面的鐵鏈上拉著一輛看起來(lái)笨重的“東風(fēng)”大卡車(chē)；一輛行駛在路上的豐田“霸道”引來(lái)路旁一只石獅的垂首側(cè)目，另一只石獅還抬起右爪敬禮。該廣告的文案為“霸道，你不得不尊敬”。 刊載于汽車(chē)之友和美國(guó)商業(yè)周刊中文版年第期的這兩則豐田新車(chē)廣告剛一露面，就在讀者中引起了軒然大波?！斑@是明顯的辱華廣告！”很多看到過(guò)這兩幅廣告的讀者認(rèn)為石獅子有象征中國(guó)的意味，豐田霸道廣告卻讓它們向一輛日本品牌的汽車(chē)“敬禮”、“鞠躬”?！翱紤]到盧溝橋、石獅子、抗日三者之間的關(guān)系，更加讓人憤恨”。對(duì)于拖拽卡車(chē)的“豐田陸地巡洋艦”廣告，很多人則認(rèn)為，廣告圖中的卡車(chē)系國(guó)產(chǎn)東風(fēng)汽車(chē)，綠色的東風(fēng)卡車(chē)與我國(guó)的軍車(chē)非常相像，有污辱中國(guó)軍車(chē)之嫌。選擇這樣的畫(huà)面為其做廣告，極不嚴(yán)肅。在輿論的強(qiáng)大壓力下，豐田公司和負(fù)責(zé)制作此廣告的盛世長(zhǎng)城廣告公司先后在年月日公開(kāi)向中國(guó)讀者致歉。 豐田霸道行銷(xiāo)敗筆解析： 敗筆一：錯(cuò)誤運(yùn)用爭(zhēng)議廣告 有其他媒體報(bào)道，這是豐田的一種宣傳手段，想利用爭(zhēng)議之聲吸引消費(fèi)者的注意力。一些引起爭(zhēng)議的廣告在短期內(nèi)可能對(duì)企業(yè)知名度或產(chǎn)品銷(xiāo)售等方面產(chǎn)生效果，但長(zhǎng)期看可能對(duì)企業(yè)的品牌有破壞性。 雖然廣告本身是以影響力來(lái)衡量的，并且一個(gè)廣告能夠引起爭(zhēng)議，應(yīng)該說(shuō)是一件好事，這相當(dāng)于擴(kuò)大了廣告的力度，如果使用得當(dāng)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品宣傳、品牌樹(shù)立能起到事半功倍的效果。但使用不好，可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多負(fù)面后果。因此風(fēng)險(xiǎn)也就更大，對(duì)創(chuàng)意的要求和把握也就要求更高。 國(guó)外是有比較成功的例子的，像意大利的服裝品牌貝納通，上世紀(jì)80年代之后基本走的是爭(zhēng)議廣告的路子。它的平面廣告只要是上了媒體就會(huì)被禁，并且立刻成為報(bào)紙雜志上的頭條新聞，被廣為討論。它的創(chuàng)意多是一些被廣泛關(guān)注的政治、社會(huì)問(wèn)題，如冷戰(zhàn)、環(huán)保、艾滋病、宗教、非洲難民等。這些問(wèn)題在某些文化里面是忌諱的。 但貝納通的這些廣告之所以能成功，是因?yàn)樗兄_的爭(zhēng)議廣告策略，首先它的創(chuàng)意表達(dá)的不是一個(gè)很庸俗的問(wèn)題，這體現(xiàn)了品牌的某種品位；其次，它的消費(fèi)群體是思想開(kāi)放的年輕人，適當(dāng)?shù)呐涯婵梢宰屜M(fèi)者產(chǎn)生價(jià)值認(rèn)同感；再者，貝納通并非只做爭(zhēng)議廣告，同時(shí)也有常規(guī)廣告，用以維持品牌的知名度。這種廣告策略，成為貝納通提升品牌價(jià)值的揚(yáng)聲器，讓企業(yè)省了不少?gòu)V告費(fèi)。 從結(jié)果可以看出，豐田霸道和陸地巡洋艦這兩款車(chē)的確在短時(shí)間內(nèi)利用多方爭(zhēng)議一舉成名，但這種爭(zhēng)議所掙來(lái)的名聲幾乎都是負(fù)面的，對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售和品牌情感的建立幾乎沒(méi)有積極意義（原文引自財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)）。 敗筆二：廣告設(shè)計(jì)放大負(fù)面情緒 細(xì)看豐田的兩則廣告，可以看出這兩則廣告都在傳達(dá)著同樣一個(gè)信息，那就是：霸道！ 霸道 現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典解釋說(shuō)：蠻橫，不講理。豐田的兩則廣告則正是準(zhǔn)確傳達(dá)了這樣蠻橫不講理的信息：在惡劣條件下，東風(fēng)卡車(chē)只有被豐田車(chē)拖著才能前進(jìn)；豐田駛過(guò)，連石獅子也“不得不敬禮，不得不尊重”。 人們對(duì)“霸道”的人和事，大多是厭惡、反感。豐田公司將“Prado”（本意為平原）譯為“霸道”，并用廣告去闡述，實(shí)際上在引導(dǎo)一種不良的價(jià)值取向，在暗示購(gòu)買(mǎi)這種產(chǎn)品人的霸道身份。聯(lián)系四川媒體的一則報(bào)道“四川許多政府部門(mén)準(zhǔn)備購(gòu)買(mǎi)霸道”，更是叫人聯(lián)想多多。 近年來(lái)，日本教科書(shū)事件，參拜靖國(guó)神社事件，遺留毒氣彈傷人事件，一再觸動(dòng)日本侵華戰(zhàn)爭(zhēng)那道歷史的傷痕，讓中國(guó)人生起警惕與憤慨之心，激化了對(duì)立的情緒，讓相當(dāng)多的中國(guó)人不肯忘卻與“諒解”，只要稍有風(fēng)吹草動(dòng)，民間的憤怒情緒就會(huì)再一次發(fā)作。不管怎樣為這種民間的憤怒命名，無(wú)論說(shuō)它狹隘還是偏激，但都不能不承認(rèn)它是一種客觀(guān)存在，是歷史事實(shí)在當(dāng)代的折射，無(wú)論是從事經(jīng)濟(jì)還是文化活動(dòng)，都不能不考慮到中國(guó)人的這種情緒。而豐田霸道廣告的設(shè)計(jì)者正是忽略了這個(gè)憤怒與疼痛的“語(yǔ)境”，在運(yùn)用獅子符號(hào)時(shí)又過(guò)于輕率，才導(dǎo)致了這場(chǎng)尷尬的局面。 敗筆三：忽視中國(guó)人特有的品牌情感聯(lián)系 在2002年末，美國(guó)博達(dá)大橋國(guó)際廣告公司（FCB Worldwide）公布了其獨(dú)家研究FCB RelationshipMonitor的調(diào)查數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)消費(fèi)者忠于國(guó)際品牌的基礎(chǔ)主要是建立在情感聯(lián)系，而非品牌是否處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。其他國(guó)家的消費(fèi)者忠于國(guó)際品牌的基礎(chǔ)則是建立在品牌產(chǎn)品是否完美配合自己，只是渴望“度身定造”的關(guān)系。 消費(fèi)者與品牌的關(guān)系跟人與人之間的關(guān)系十分相似，這些關(guān)系的層面由毫無(wú)感覺(jué)到滿(mǎn)意，甚至產(chǎn)生共鳴、舒適、志趣相投。對(duì)于作為日系車(chē)的豐田，也許本來(lái)就與中國(guó)消費(fèi)者之間有一定的情感距離，如果僅憑自己的市場(chǎng)地位、技術(shù)性能，就認(rèn)為自己可以在中國(guó)市場(chǎng)“橫行霸道”了，恐怕是行不通的。珍視明“品牌刷新”紀(jì)實(shí)2002年10月初，珍視明藥業(yè)的幾位老總來(lái)到上海我們的辦公室。香港老板黃總開(kāi)口就說(shuō)，我們珍視明即使不做廣告不做任何的推廣，也能保證每年20%以上的增長(zhǎng)，因?yàn)檠鬯幩氖袌?chǎng)正在急劇擴(kuò)大，珍視明經(jīng)過(guò)這么多年的運(yùn)作，已有了一定的品牌積累。但是，正是由于市場(chǎng)的急劇擴(kuò)大，不斷有新產(chǎn)品進(jìn)入，一些主要競(jìng)品也加大力度搶市場(chǎng)，因此，我們需要全面提升品牌，提升產(chǎn)品品質(zhì)，否則遲早要被淘汰。 珍視明正面臨著品牌刷新的選擇。珍視明滴眼液目前在眼液水市場(chǎng)中位于三甲之列，年銷(xiāo)售額在億元以上，品牌知名度達(dá)到40%以上，在學(xué)生消費(fèi)者人群中有較高的市場(chǎng)占有率。但是，在消費(fèi)者心目中，珍視明很便宜、學(xué)生用的產(chǎn)品、低檔、畢業(yè)后再也沒(méi)買(mǎi)過(guò)。眼藥水市場(chǎng)近幾年的迅速發(fā)展，一方面得益于學(xué)生近視人數(shù)的增加，但更重要的是，由于電腦、互聯(lián)網(wǎng)的普及和發(fā)展，白領(lǐng)階層眼睛疲勞、干澀等癥狀驟然增加，白領(lǐng)成為眼藥水消費(fèi)人群中的重要組成部分。 如果珍視明不進(jìn)行品牌刷新，就要喪失千載難逢的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；如果珍視明不隨著市場(chǎng)的變化調(diào)整策略，用不了幾年連學(xué)子使用眼藥水的要求會(huì)越來(lái)越高，他們需要高品質(zhì)的學(xué)生用眼藥水，與此同時(shí)，眼藥水第一品牌曼秀蕾敦推出的小樂(lè)敦正在虎視眈眈，逐步蠶食學(xué)生市場(chǎng)。 另外現(xiàn)在的珍視明由于價(jià)格較低，沒(méi)有足夠的空間在廣告、終端方面投入更大的力度。珍視明的現(xiàn)實(shí)需求就是：提價(jià)，并給提價(jià)提供足夠的理由，使消費(fèi)者樂(lè)于接受。 我們?cè)诮o一些國(guó)有制藥企業(yè)老總講課時(shí)，有人問(wèn)，品牌刷新是不是就是企業(yè)標(biāo)志或包裝的改變？不，標(biāo)志或包裝的更新只不過(guò)是品牌刷新的外在表現(xiàn)之一，品牌刷新包括品牌形象的重塑、產(chǎn)品的更新、廣告的表現(xiàn)、渠道的促進(jìn)等，它是一個(gè)系統(tǒng)工程。 根據(jù)珍視明的實(shí)際情況，我們進(jìn)行了四方面的刷新：廣告訴求、包裝、價(jià)格、渠道。 我們?cè)谏虾＿M(jìn)行了樣本量為300份的問(wèn)卷調(diào)查，調(diào)研結(jié)果表明，珍視明的使用者主要集中在初中、高中學(xué)生，而學(xué)生購(gòu)買(mǎi)珍視明的用途是消除眼疲勞，而不是企業(yè)一直認(rèn)為的預(yù)防假性近視。因此，我們認(rèn)為，珍視明原來(lái)訴求的重點(diǎn)存在嚴(yán)重偏差，雖然珍視明從功能上區(qū)別于其它眼藥水品牌的地方就在于它具有國(guó)家藥監(jiān)局批準(zhǔn)的預(yù)防假性近視療效，但經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),消費(fèi)者并不完全接受這樣的訴求。 更為嚴(yán)重的是，如果我們加大推廣力度傳播預(yù)防假性近視，消費(fèi)者必然認(rèn)為珍視明就是預(yù)防假性近視的產(chǎn)品，后果就是將用于消除眼疲勞的消費(fèi)者推走，銷(xiāo)量將不升反降。定位理論告訴我們，品牌要在消費(fèi)者心目中率先占據(jù)自己的位置，如果珍視明將自己定位于假性近視首選藥品上，定位是很尖銳和準(zhǔn)確，但這個(gè)市場(chǎng)與巨大的干眼病市場(chǎng)相比太小了。而且，作為功效性產(chǎn)品，珍視明或其他任何產(chǎn)品都無(wú)法阻止假性近視轉(zhuǎn)為真性近視。-當(dāng)你的功效無(wú)法支持你的定位時(shí)，你的定位只會(huì)將你引向泥潭。 其次，我們建議珍視明在穩(wěn)固現(xiàn)有學(xué)生人群的基礎(chǔ)上，大力向白領(lǐng)階層延伸，搶奪高中檔消費(fèi)人群。因此，必須在訴求上必須把消除眼疲勞作為主訴求。 包裝上，我們將原來(lái)的8毫升增加到15毫升，一方面為了滿(mǎn)足在物價(jià)審批上的政策需要，一方面也作為給消費(fèi)者一個(gè)提價(jià)的合理理由。在包裝設(shè)計(jì)上，因?yàn)樗幤钒b上有較多的政策限制，比如珍視明滴眼液幾個(gè)字不能分段，大小必須一樣，比如它的位置等都有規(guī)定，怎么樣突出產(chǎn)品的品牌，在終端上能讓消費(fèi)者在很遠(yuǎn)地地方就能看到我們的產(chǎn)品呢？我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)占了包裝面積1/5的抽象的眼睛標(biāo)識(shí)，并將其作為珍視明系列產(chǎn)品的差異化識(shí)別標(biāo)志。經(jīng)過(guò)測(cè)試，我們的包裝跟樂(lè)敦、潤(rùn)潔等放在終端時(shí)，最抓消費(fèi)者眼球的我們。 在價(jià)格上，我們采取了跟隨策略，緊緊盯著潤(rùn)潔，每一瓶的零售價(jià)在13.6元左右，在價(jià)格體系上，經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)空間增大，并有足夠的營(yíng)業(yè)員促銷(xiāo)費(fèi)用。 在渠道上，珍視明首先在上海建立辦事處，由終端推廣代表直接對(duì)藥店進(jìn)行促銷(xiāo)，改變?cè)瓉?lái)大流通的作業(yè)方式。首先派到上海來(lái)的六個(gè)業(yè)務(wù)員由蜥蜴團(tuán)隊(duì)定期培訓(xùn)，并實(shí)際操作上海市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)半年以上的鍛煉，每一個(gè)業(yè)務(wù)員都成為獨(dú)擋一面的業(yè)務(wù)能手，同時(shí)從總部抽調(diào)新人派到上海接受鍛煉，熟悉業(yè)務(wù)員再派到全國(guó)各地建立辦事處。 后記 2003年8月開(kāi)始，前期鋪貨和相關(guān)準(zhǔn)備工作完成，開(kāi)始投放廣告。頭兩個(gè)月，市場(chǎng)沒(méi)反應(yīng)，經(jīng)銷(xiāo)商不進(jìn)貨。提價(jià)的陣痛開(kāi)始突現(xiàn)。我們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)廣告方面不斷加大力度，終端促銷(xiāo)全面跟進(jìn)，到了10月份，銷(xiāo)量突然起來(lái)了，到了12月，銷(xiāo)售額比去年同期增長(zhǎng)了40%，并且保持了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。 最近一次小規(guī)模范圍的市場(chǎng)調(diào)研表明，珍視明的消費(fèi)者人群中，大學(xué)生占了最大的比重，其次才是中學(xué)生，上班白領(lǐng)也開(kāi)始使用珍視明，這一切，意味著，珍視明的品牌刷新工程取得了初步成效。 蜥蜴團(tuán)隊(duì)是由多位來(lái)自市場(chǎng)一線(xiàn)的策劃、銷(xiāo)售和創(chuàng)意精英組成的醫(yī)藥保健品營(yíng)銷(xiāo)、策劃團(tuán)隊(duì)。核心人物均出身于著名醫(yī)藥保健品企業(yè)。蜥蜴團(tuán)隊(duì)名字來(lái)自?xún)蓚€(gè)英語(yǔ)單詞，即“C-Creative（創(chuàng)造性的）”和“E-Executive（可執(zhí)行的）”。并以此為理念，多次成功打造影響整個(gè)行業(yè)的明星產(chǎn)品，包括：V26減肥沙淇晶（保健食品）、驅(qū)蟲(chóng)消食片（非處方藥）、哈慈五行針（醫(yī)療器械）、清華清茶（保健食品）、珍視明滴眼液（非處方藥）、智杞顆粒（處方藥）等。聯(lián)系電話(huà)：（021）63037500、（0Email：，網(wǎng)址：一、案例背景現(xiàn)下的中國(guó)家電。 因?yàn)榧霸绲氖袌?chǎng)開(kāi)放，中國(guó)家電是目前中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)之一。截止目前，中國(guó)已經(jīng)成為世界最大家電產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，這格局正在形成。世界制造中心大轉(zhuǎn)移，在經(jīng)過(guò)歐美日本之后在向中國(guó)轉(zhuǎn)移。中國(guó)也成為世界最大家用電器消費(fèi)市場(chǎng)。在前期的市場(chǎng)開(kāi)放中，中國(guó)產(chǎn)生了非常多的知名家電品牌。這些知名品牌與發(fā)達(dá)國(guó)家的家電品牌的差距表現(xiàn)在，中國(guó)的家電品牌沒(méi)有核心的技術(shù)，在核心技術(shù)問(wèn)題仍然依輔發(fā)達(dá)國(guó)家。在企業(yè)的管理上存在比較大的差距。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中國(guó)的家電企業(yè)的產(chǎn)品主要集中在低端，外資品牌主要集中在高端產(chǎn)品。在海外市場(chǎng)，外資品牌已經(jīng)是全球知名，中國(guó)家電品牌的全球市場(chǎng)開(kāi)拓才剛剛開(kāi)始。 長(zhǎng)虹的歷史。 長(zhǎng)虹作為一個(gè)大的軍轉(zhuǎn)民企業(yè)。從上世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，依靠自身的技術(shù)與規(guī)模，在3年左右的時(shí)間，利用6次價(jià)格戰(zhàn)，把自己塑造成為世界最大的彩電企業(yè)之一。長(zhǎng)虹的發(fā)展給中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)化留下了深刻的意義。創(chuàng)建了中國(guó)著名的長(zhǎng)虹品牌，給中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了最深刻的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)教育，帶頭擠占了外資家電品牌的中國(guó)市場(chǎng)空間，增強(qiáng)了中國(guó)家電企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。率先嘗試資源壟斷競(jìng)爭(zhēng)，成為中國(guó)市場(chǎng)最具市場(chǎng)影響力的彩電品牌。 入世影響。 中國(guó)已經(jīng)加入WTO。加入WTO意味著中國(guó)家電市場(chǎng)更為開(kāi)放，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。中外家電的差距到了真正顯現(xiàn)的時(shí)候。由于中國(guó)的家電企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)基本上就沒(méi)有什么品牌，只有制造優(yōu)勢(shì)的中國(guó)家電品牌真正站在了生死攸關(guān)的發(fā)展關(guān)頭。是繼續(xù)為海外巨頭OEM，還是創(chuàng)造自己的品牌，中國(guó)家電品牌站到了發(fā)展的十字路口。 二、案例方案中國(guó)家電業(yè)的在WTO之后，中國(guó)的家電業(yè)進(jìn)入了新的國(guó)際化轉(zhuǎn)型時(shí)期。在新的歷史時(shí)代，中國(guó)家電業(yè)應(yīng)該有自己的發(fā)展趨向。在整個(gè)業(yè)界為了自己的明天進(jìn)行討論的時(shí)候，長(zhǎng)虹率先開(kāi)始自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。長(zhǎng)虹的轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在它以背投彩電的導(dǎo)入為標(biāo)志的“四轉(zhuǎn)戰(zhàn)略”上。 這個(gè)“四轉(zhuǎn)戰(zhàn)略”是： (一)技術(shù)的轉(zhuǎn)變。從對(duì)跨國(guó)企業(yè)的技術(shù)依附到掌握自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。這不僅是技術(shù)的創(chuàng)新，更是研發(fā)戰(zhàn)略的徹底轉(zhuǎn)變。 (二)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，長(zhǎng)虹逐漸走在了藍(lán)色家電產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的前列。開(kāi)始從一個(gè)單純的家電企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)終端設(shè)備提供商。這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型世界同步，國(guó)內(nèi)超前。 (三)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向。在技術(shù)轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之后，緊跟而來(lái)的就是市場(chǎng)的轉(zhuǎn)向。推出了低端市場(chǎng)，質(zhì)量為王；高端市場(chǎng)，技術(shù)為王”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，鞏固拓展國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)。屏棄單一的、自殺性的價(jià)格戰(zhàn)，構(gòu)建新型的、以質(zhì)量和技術(shù)為主的競(jìng)合關(guān)系。 (四)組織機(jī)制轉(zhuǎn)換。長(zhǎng)虹所有的變革的組織保證，是對(duì)自身組織的變革。組織結(jié)構(gòu)的國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)確立，團(tuán)隊(duì)的年輕化，機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)，企業(yè)流程的再造，為整個(gè)四轉(zhuǎn)戰(zhàn)略提供了組織保障。 三、案例實(shí)施(一)、打造自己產(chǎn)品的核心技術(shù)。 企業(yè)的核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的生命力。一個(gè)要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)開(kāi)始獲得其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的技術(shù)支持。掌握核心技術(shù)的長(zhǎng)虹背投彩電，標(biāo)志著中國(guó)家電業(yè)第一次在產(chǎn)品技術(shù)獲得了自主權(quán)。這種技術(shù)的轉(zhuǎn)型不僅為產(chǎn)業(yè)、組織、市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型提供了支持，更重要的是為后續(xù)的獨(dú)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)，也就是所謂的核心技術(shù)持續(xù)掌控提供了信心與機(jī)會(huì)。 在技術(shù)依附時(shí)代，長(zhǎng)虹依靠自己的產(chǎn)業(yè)規(guī)模積累了資本，完成了中國(guó)最大電子信息技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍的建設(shè)。背投彩電的成功面市，開(kāi)始了中國(guó)家電技術(shù)從依附時(shí)代向自主研發(fā)時(shí)代的跨越，也初步證明了長(zhǎng)虹技術(shù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變成功。長(zhǎng)虹正在推動(dòng)自己“2515”計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃很重要的一個(gè)內(nèi)容就是海外主體研究結(jié)構(gòu)的增設(shè)，計(jì)劃到2005年這種海外研發(fā)機(jī)構(gòu)將增加到5個(gè)。先有技術(shù)研發(fā)，后有市場(chǎng)推進(jìn)的研發(fā)與市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)的雙軌戰(zhàn)略更著眼于國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展后勁，這又明顯區(qū)別于現(xiàn)下一些家電企業(yè)沒(méi)有技術(shù)根基的海外市場(chǎng)戰(zhàn)略，單一的OEM。 (二)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從單一的家電產(chǎn)品提供商向一個(gè)網(wǎng)絡(luò)終端設(shè)備提供商轉(zhuǎn)變。 技術(shù)是推動(dòng)市場(chǎng)演變的根本動(dòng)力。長(zhǎng)虹順應(yīng)全球科技發(fā)展的趨勢(shì)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，所有的家電產(chǎn)品都開(kāi)始向信息家電也就是藍(lán)色家電方向發(fā)展。在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的技術(shù)積累之后，長(zhǎng)虹已經(jīng)由一個(gè)單一的家電產(chǎn)品提供商向一個(gè)網(wǎng)絡(luò)終端設(shè)備提供商轉(zhuǎn)變。 背投彩電從一個(gè)方面說(shuō)更是個(gè)IT產(chǎn)品，它的出現(xiàn)的意義不僅僅是中國(guó)高端家電的技術(shù)與市場(chǎng)的領(lǐng)先，更大的意義是信息家電消費(fèi)的市場(chǎng)教育，目前長(zhǎng)虹在多媒體網(wǎng)絡(luò)、軟件繼承、有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)增值等業(yè)務(wù)領(lǐng)域已逐漸顯示出強(qiáng)大的整體方案解決能力，其前段技術(shù)與終端配套產(chǎn)品都具有了明顯的綜合優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅僅是停留在理論的推演，而是開(kāi)始了真正的商業(yè)推進(jìn)，背投彩電便是鮮活的例證。這種產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型沒(méi)有橫跨企業(yè)的邊界，而是技術(shù)支持下的自然有機(jī)的產(chǎn)業(yè)分蘗，可以預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，在電子信息領(lǐng)域的未來(lái)，長(zhǎng)虹將是一個(gè)無(wú)處不在的長(zhǎng)虹，以技術(shù)為內(nèi)核的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型將無(wú)限放大長(zhǎng)虹的市場(chǎng)空間。(三)、在市場(chǎng)戰(zhàn)略上是“強(qiáng)搶市場(chǎng)”，強(qiáng)占低端，搶占高端市場(chǎng)并舉的市場(chǎng)轉(zhuǎn)向。就是在低端產(chǎn)品方面利用自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì)最大限度地?cái)D占全球市場(chǎng)份額。在普通彩電等產(chǎn)品上，長(zhǎng)虹的規(guī)模已經(jīng)是世界巨頭，低端產(chǎn)品的規(guī)模優(yōu)勢(shì)已經(jīng)具備。在背投彩電的高端市場(chǎng)上，長(zhǎng)虹有自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，有技術(shù)的獨(dú)立性，又有制造優(yōu)勢(shì)，一方面是制造背投彩電的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，一方面在進(jìn)行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)化。1998年中國(guó)的背投彩電銷(xiāo)量為4795臺(tái)，2000年則達(dá)到了20萬(wàn)臺(tái)，連續(xù)三年增幅超過(guò)300%，背投彩電大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)家庭的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，但在中國(guó)市場(chǎng)作好充分準(zhǔn)備的只有長(zhǎng)虹一家。 (四)、是結(jié)合自身的實(shí)際進(jìn)行組織機(jī)制的轉(zhuǎn)換。 組織結(jié)構(gòu)是為市場(chǎng)的發(fā)展服務(wù)的，必須適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。隨著全球市場(chǎng)的變化，長(zhǎng)虹給自己確定了一個(gè)明晰的定位長(zhǎng)虹是全球范圍內(nèi)的一個(gè)中小企業(yè)，所以管理模式應(yīng)該是集中式管理，而不應(yīng)該是分權(quán)式管理。并針對(duì)組織的癥狀提出了療治大公司病的組織危機(jī)式的管理。 具體表現(xiàn)是按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃自己的組織框架。注意團(tuán)隊(duì)的年輕化建設(shè)。精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，縮短管理鏈條，完成了由“笨拙的大象”向“敏捷的老虎”的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化了整個(gè)組織的運(yùn)行效率。 針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的要求，增設(shè)新的國(guó)際運(yùn)做機(jī)構(gòu)。在營(yíng)銷(xiāo)的組織結(jié)構(gòu)上改變了以往依靠的大的批發(fā)商批發(fā)的方式，開(kāi)始培植自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并收到了顯著的成效。 在集團(tuán)內(nèi)部按照中國(guó)的國(guó)情理順了集團(tuán)與子公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的關(guān)系，最大限度地保證了資產(chǎn)的保值和增值。 應(yīng)該說(shuō)，在中國(guó)加入WTO的時(shí)候，中國(guó)的家電企業(yè)都在膨脹自己的規(guī)模，而長(zhǎng)虹則是根據(jù)自身的情況與全球市場(chǎng)的特點(diǎn)對(duì)自己進(jìn)行了一場(chǎng)全面的以治療大公司病為核心的瘦身與強(qiáng)身運(yùn)動(dòng)，這場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)的變革與機(jī)制的轉(zhuǎn)化都是務(wù)實(shí)的、科學(xué)的、有前瞻性的，為長(zhǎng)虹的國(guó)際化轉(zhuǎn)變提供了良好的組織保障。 (五)、 背投彩電的投放 11月10日中國(guó)入世，而在9月20日，長(zhǎng)虹就推出了精顯背投，這種自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品已經(jīng)在全球家電市場(chǎng)引起了轟動(dòng)，并在國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)熱銷(xiāo)，高端搶市場(chǎng)的戰(zhàn)略正在顯現(xiàn)，中國(guó)入世后高端彩電市場(chǎng)將被外資品牌獨(dú)占成為永久的想象。第一次用規(guī)模阻止外資品牌對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的占領(lǐng)，這一次用技術(shù)又完成了一次對(duì)高端產(chǎn)品獨(dú)占?jí)粝氲木褤?，并將自己的產(chǎn)品快速推進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)。長(zhǎng)虹背投的攻略成為中國(guó)家電業(yè)面對(duì)新的國(guó)際挑戰(zhàn)作出的最有力應(yīng)對(duì)的經(jīng)典。 (六)、行業(yè)關(guān)懷。 中國(guó)已經(jīng)加入WTO，在中國(guó)家電業(yè)面臨全行業(yè)利潤(rùn)急劇滑坡困境的嚴(yán)峻時(shí)刻，值跨國(guó)家電企業(yè)挾強(qiáng)大的技術(shù)、管理、資本優(yōu)勢(shì)再度卷土重來(lái)、搶奪中國(guó)市場(chǎng)的危急關(guān)頭，長(zhǎng)虹向中國(guó)家電業(yè)發(fā)出了自己的宣言。全力促進(jìn)中國(guó)家電業(yè)展開(kāi)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級(jí)及其制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，力塑中國(guó)家電業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使其早日告別嚴(yán)冬，迎來(lái)富有全球競(jìng)爭(zhēng)力的第二個(gè)春天。 把握全球彩電業(yè)新一輪技術(shù)升級(jí)的正確方向，推出全球技術(shù)領(lǐng)先、擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的新一代數(shù)字化精顯背投電視；同時(shí)，同行之間加強(qiáng)合作，爭(zhēng)取在彩電高端市場(chǎng)上獲得更大突破，擺脫國(guó)外彩電巨頭在以背投為代表的高端彩電技術(shù)上的壟斷，為中國(guó)彩電業(yè)構(gòu)筑與國(guó)際先進(jìn)技術(shù)接軌的全新技術(shù)平臺(tái)，推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)從規(guī)模主導(dǎo)型向規(guī)模利潤(rùn)型轉(zhuǎn)變。 堅(jiān)持“低端市場(chǎng)，質(zhì)量為王；高端市場(chǎng)，技術(shù)為王”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。屏棄單一的、自殺性的價(jià)格戰(zhàn)，構(gòu)建新型的、以質(zhì)量和技術(shù)為主的競(jìng)合關(guān)系。 在國(guó)際市場(chǎng)上，立足于民族家電業(yè)自身的強(qiáng)大生產(chǎn)制造和營(yíng)銷(xiāo)能力、相對(duì)低廉的經(jīng)營(yíng)成本，大膽借鑒和學(xué)習(xí)跨國(guó)公司先進(jìn)的技術(shù)、管理和資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，早日完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)高端突圍，創(chuàng)建世界品牌，推動(dòng)中國(guó)完成從家電電制造、銷(xiāo)售大國(guó)到研發(fā)、制造、銷(xiāo)售強(qiáng)國(guó)的跨越。 長(zhǎng)虹入世宣言的倡議實(shí)際不是針對(duì)自己的而是具有行業(yè)高度的，與其說(shuō)是一種決心，不如說(shuō)是一種深負(fù)責(zé)任感的行業(yè)關(guān)懷，它指出了中國(guó)家電業(yè)面對(duì)新的國(guó)際化挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略調(diào)整，并用自己調(diào)整的現(xiàn)身說(shuō)法。 四、案例評(píng)價(jià)長(zhǎng)虹這些年來(lái)可以說(shuō)成為一個(gè)“問(wèn)題長(zhǎng)虹”，但是綜合梳理一下長(zhǎng)虹的問(wèn)題，我們發(fā)現(xiàn)這些年的長(zhǎng)虹其實(shí)是一個(gè)真正的“調(diào)整的長(zhǎng)虹”，這種調(diào)整的朝向就是中國(guó)的家電企業(yè)怎樣實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化轉(zhuǎn)變。沖破外資品牌對(duì)我們的技術(shù)封鎖，沖破自身對(duì)機(jī)制的封鎖。長(zhǎng)虹的調(diào)整的方向是正確，實(shí)踐也正在對(duì)這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型進(jìn)行者實(shí)時(shí)的佐證。 調(diào)整的長(zhǎng)虹對(duì)困繞中國(guó)家電業(yè)國(guó)際化的技術(shù)獲得、產(chǎn)業(yè)延伸、市場(chǎng)的拓展、機(jī)制的轉(zhuǎn)換等四大命脈問(wèn)題進(jìn)行了調(diào)整。這種調(diào)整的主要轉(zhuǎn)變是整合全球的技術(shù)資源，生成自己持續(xù)獲得有新的市場(chǎng)空間的核心技術(shù)的能力。用什么樣的方式去面對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)發(fā)展自己的品牌的問(wèn)題。多元化找死，單一化等死，在全球一體化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，怎樣在保證企業(yè)安全的前提下，拓展自己企業(yè)的邊界。長(zhǎng)時(shí)間的技術(shù)依附使中國(guó)的家電企業(yè)有了一個(gè)習(xí)慣，只重視產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展，而很不重視軟的管理技術(shù)的發(fā)展與創(chuàng)新。這些問(wèn)題是中國(guó)家電企業(yè)國(guó)際化繞不過(guò)去的環(huán)節(jié)，沒(méi)有現(xiàn)成的解決方案。應(yīng)該說(shuō)，中國(guó)家電企業(yè)國(guó)際化的道路不僅要靠理論的設(shè)計(jì)、要靠我們科學(xué)的借鑒，更重要的是要科學(xué)的創(chuàng)新實(shí)踐。 從長(zhǎng)虹背投彩電的推出到現(xiàn)在，我們可以從一個(gè)產(chǎn)品的個(gè)案中看出長(zhǎng)虹國(guó)際化變法的具體步驟，背投彩電的勝利不是一個(gè)產(chǎn)品的勝利，而是一個(gè)戰(zhàn)略的勝利。它讓我們看到了中國(guó)家電國(guó)際化有效的解決放案。案例七：TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻事件：TCL牽手飛力浦 2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國(guó)五地的市場(chǎng)進(jìn)行彩電銷(xiāo)售渠道的合作。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷(xiāo)售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)五地的市場(chǎng)獨(dú)家銷(xiāo)售飛利浦彩電。 這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國(guó)公司達(dá)成銷(xiāo)售渠道上的合作。一方面跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)日益重視，開(kāi)始借助中國(guó)家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步滲透；另一方面，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入需要加速向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張、以穩(wěn)固自身競(jìng)爭(zhēng)力的階段。飛利浦電子中國(guó)集團(tuán)總裁用“兩廂情愿的婚姻”來(lái)形容與TCL的合作。 飛利浦表示，由于對(duì)中國(guó)二級(jí)市場(chǎng)的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級(jí)市場(chǎng)。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開(kāi)渠道，為跨國(guó)公司提供在中國(guó)的分銷(xiāo)服務(wù)。在李東生看來(lái)，國(guó)內(nèi)彩電、手機(jī)業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢(shì)。與跨國(guó)公司合作，就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、國(guó)際分銷(xiāo)渠道、元器件采購(gòu)方面的優(yōu)勢(shì)，即引進(jìn)了TCL國(guó)際化操作的外部動(dòng)力。 飛利浦與TCL在中國(guó)的彩電市場(chǎng)都是重要品牌，雙方認(rèn)為，在現(xiàn)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的大形勢(shì)下，合作將更有利于聯(lián)手對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)，雙方之間正在進(jìn)行的渠道合作新嘗試，將有助于互相取得在中國(guó)市場(chǎng)上的共同增長(zhǎng)。 成功營(yíng)銷(xiāo)視點(diǎn)：TCL牽手飛利浦意味著什么？ 新的渠道力量即將形成 TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠(chǎng)型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷?zhuān)業(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)商和獨(dú)立的利潤(rùn)中心；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來(lái)做，將自己的強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤(rùn)；相對(duì)國(guó)美、蘇寧等超級(jí)終端，另一股能夠抗衡它們的強(qiáng)大的渠道力量，可能將會(huì)在制造商中誕生。 當(dāng)然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣(mài)場(chǎng)，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運(yùn)作商，也就是說(shuō)，未來(lái)的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專(zhuān)賣(mài)等賣(mài)場(chǎng)，也會(huì)包括上游的分銷(xiāo)體系，等等。 此次合作背后又隱藏著些什么？ 飛利浦之所以會(huì)在原有的銷(xiāo)售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場(chǎng)份額已滑落到6%的市場(chǎng)境遇等等原因有著直接關(guān)聯(lián)的?？伤鼮槭裁磿?huì)找一個(gè)制造商來(lái)行使傳統(tǒng)銷(xiāo)售商的職責(zé)呢？ 就目前市場(chǎng)來(lái)看，除了國(guó)美等賣(mài)場(chǎng)型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長(zhǎng)虹等制造商般的廣域市場(chǎng)能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網(wǎng)”進(jìn)行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎(chǔ)，在資本、技術(shù)等領(lǐng)域進(jìn)行更多的交往。 飛利浦為什么找TCL顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢(shì)相關(guān)的。 說(shuō)到TCL的渠道，這還得追溯到上個(gè)世紀(jì)的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進(jìn)了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩、三年當(dāng)中，它就在全國(guó)設(shè)立了5個(gè)區(qū)域管理中心，27個(gè)分公司，170個(gè)經(jīng)營(yíng)部，20000多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，建立起了一個(gè)觸角廣及二三線(xiàn)市場(chǎng)的龐大營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)(而這二三線(xiàn)市場(chǎng)的滲透、分銷(xiāo)能力正是飛利浦的軟肋)。這也為T(mén)CL帶來(lái)了機(jī)構(gòu)龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負(fù)的后遺癥。 為此，TCL從1999年開(kāi)始，開(kāi)展了一系列的渠道整改運(yùn)動(dòng)：打開(kāi)各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷(xiāo)通道，進(jìn)行渠道資源整合，在TV通道上實(shí)施銷(xiāo)售多元化產(chǎn)品的“航空港”構(gòu)想；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”；2001年底構(gòu)筑包括物流運(yùn)作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺(tái)、客戶(hù)資源管理平臺(tái)在內(nèi)的“三通道兩平臺(tái)”的計(jì)劃。 這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷(xiāo)售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時(shí)內(nèi)能掌握全國(guó)所有區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)、銷(xiāo)、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國(guó)內(nèi)彩電銷(xiāo)量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線(xiàn)虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤(rùn)的贏利“獨(dú)狼”。 渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績(jī)，最能說(shuō)明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢(shì)。這為T(mén)CL的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)向?qū)I(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。 那些擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道資源而不知向弱勢(shì)渠道制造商販賣(mài)、不知向其他區(qū)域市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)渠道制造商交換的制造商，正在浪費(fèi)，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。 TCL牽手飛利浦，渠道成了產(chǎn)品 TCL牽手飛利浦，為國(guó)內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來(lái)了許多值得深思的東西。 其一，渠道僅僅是自有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？ 這個(gè)問(wèn)題尤其值得那些在全國(guó)、或地方區(qū)域市場(chǎng)擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道的企業(yè)思考。因?yàn)閾碛袕?qiáng)勢(shì)的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機(jī)構(gòu)龐大和人海戰(zhàn)術(shù)的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負(fù)，而在銷(xiāo)售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣(mài)場(chǎng)等集約貿(mào)易力量正在張著血盆大口等你入彀。 從這個(gè)方面來(lái)說(shuō)，那些擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費(fèi)資源，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。而就TCL來(lái)講，它獨(dú)立出來(lái)的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨(dú)上市。 強(qiáng)勢(shì)渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的鳳毛麟角者；二是在二三線(xiàn)市場(chǎng)或中小型賣(mài)場(chǎng)擁有強(qiáng)大的滲透及分銷(xiāo)能力。 其二，自有渠道體系能不能退出？ 就飛利浦而言，這實(shí)際上是說(shuō)它是在自毀前程？還是在整合社會(huì)資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因?yàn)閺V西、貴州等5個(gè)省正是它市場(chǎng)體系中久無(wú)起色的短板；要構(gòu)筑和維護(hù)強(qiáng)勢(shì)的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤(rùn)還將繼續(xù)下滑；此外即使構(gòu)筑起自己的強(qiáng)勢(shì)自有渠道了，銷(xiāo)售鏈能否通暢也并不好說(shuō)。 既然如此，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強(qiáng)勢(shì)渠道型企業(yè)試運(yùn)做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN(xiāo)量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢(shì)，以包括“搭車(chē)”銷(xiāo)售在內(nèi)的方式為己為人爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就成為一種比較現(xiàn)實(shí)的可能了。 第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰(shuí)？ 出于安全系數(shù)考慮，自己的產(chǎn)品先不妨交給非對(duì)手的制造商背景的渠道型企業(yè)運(yùn)做。 第四，傳統(tǒng)的渠道商是否會(huì)日薄西山？ 具有足以轉(zhuǎn)化為專(zhuān)業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)商的強(qiáng)勢(shì)渠道資源制造企業(yè)，始終都會(huì)是少數(shù)。不足量的競(jìng)爭(zhēng)就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。 其五，與強(qiáng)勢(shì)渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來(lái)的專(zhuān)業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)商又是否會(huì)成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量？ 強(qiáng)勢(shì)渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線(xiàn)市場(chǎng)或中小型賣(mài)場(chǎng)擁有強(qiáng)大的滲透及分銷(xiāo)能力。顯然，這些特征會(huì)使該制造商減少來(lái)自集約貿(mào)易力量的影響。 而就目前的集約貿(mào)易力量來(lái)講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個(gè)重要原因就是缺乏來(lái)自其他領(lǐng)域的渠道力量的足量競(jìng)爭(zhēng)，一旦這股力量出現(xiàn)，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善。 從以上方面來(lái)看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國(guó)內(nèi)制造商指明了一些渠道變革的方向當(dāng)不足為過(guò)。 戰(zhàn)略是刀值得反思的是，在中國(guó)還有許多類(lèi)似的“企業(yè)短命”現(xiàn)象，與其說(shuō)是營(yíng)銷(xiāo)無(wú)能，更確切的說(shuō)是“戰(zhàn)略是刀”。因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)只能解決速度問(wèn)題，而戰(zhàn)略卻是取舍問(wèn)題。營(yíng)銷(xiāo)人員是企業(yè)的精華，他們更了解市場(chǎng)，更懂得如何運(yùn)作。但戰(zhàn)略決策權(quán)卻掌握在公司的高管手中。 一首激昂的歌，使人充滿(mǎn)力量；一支產(chǎn)品，有兩種不同的結(jié)局- 2003年夏天，北京格外的炎熱。非典過(guò)后，人們?cè)诒M情享受著生活。大街小巷幾乎所有的碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、普通礦泉水都“冰臨城下”，演義著防暑、降溫、解渴“三大戰(zhàn)役”。特價(jià)、刮獎(jiǎng)、路演、買(mǎi)贈(zèng)等促銷(xiāo)形式花樣翻新、奇招迭出。在產(chǎn)品熱銷(xiāo)之余，各廠(chǎng)家也顯得無(wú)奈。引一位公司高管的話(huà)：每年全靠這幾個(gè)月賺錢(qián)，今年看來(lái)是不行了，競(jìng)爭(zhēng)太激烈了，真是沒(méi)得辦法！ 只有“脈動(dòng)”是個(gè)例外！就如夏日里一潮“海風(fēng)”，勁爽、個(gè)性。其準(zhǔn)確的定位與實(shí)效營(yíng)銷(xiāo)，使其脫穎而出，鮮亮無(wú)比。她是一種營(yíng)養(yǎng)水，添加了氨基酸+電解質(zhì)+碳水化合物等營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)，她比普通水的售價(jià)高出150%，在幾乎沒(méi)有大的促銷(xiāo)的情況下，憑借著獨(dú)特的包裝與終端生動(dòng)化陳列，一支獨(dú)秀，“笑傲”整個(gè)飲用水及飲料市場(chǎng)，掀起了一股購(gòu)買(mǎi)風(fēng)暴- 同樣是一支營(yíng)養(yǎng)水，在五年前也同樣創(chuàng)造了不凡的業(yè)績(jī)，今天卻已不復(fù)存在。 背水一戰(zhàn)，“死”也要轟轟烈烈。 那是1998年，這一年中國(guó)瓶裝飲用水行業(yè)上演了“洗牌”大戰(zhàn)，眾多的區(qū)域品牌紛紛敗北或出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損，行業(yè)價(jià)格持續(xù)走低，部分公司的生產(chǎn)成本高于行業(yè)售價(jià)，整個(gè)夏天都籠罩在“陰霓”之中！這一年，娃哈哈、樂(lè)百氏、農(nóng)夫山泉成為中國(guó)瓶裝飲用水業(yè)三甲。筆者所在的T集團(tuán)礦泉飲料有限公司也不例外，損失慘重，全國(guó)六大工廠(chǎng)五個(gè)關(guān)閉，只有總部的工廠(chǎng)靠五加侖桶裝水勉強(qiáng)維持。為了節(jié)約費(fèi)用，管理層均自發(fā)申請(qǐng)領(lǐng)取基本生活保障金210420元/月，生產(chǎn)系統(tǒng)裁員過(guò)半，營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行輪班制，公司處于“休眠”狀態(tài)！ 如何才能起死回生？公司管理層進(jìn)行著苦苦的思索。會(huì)議一個(gè)接一個(gè)。最終形成三種觀(guān)點(diǎn)：一種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，明智的做法是進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)果汁飲料或茶飲料，充分利用集團(tuán)品牌優(yōu)勢(shì)進(jìn)行市場(chǎng)突圍；另一種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，需盡快向集團(tuán)打報(bào)告，