寶潔的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷之路.doc

管理學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷（2014 2015 學(xué)年第 1 學(xué)期） 實(shí)習(xí)材料： 寶潔國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷問題的研究 班 級(jí)： 營(yíng)銷11205 - 姓 名： 高凱、劉欣、鄒巧榮、李潔 - 指導(dǎo)教師： 閆幸 - 成 績(jī)： - 2014 年11 月1 日目 錄1 發(fā)展概況12 寶潔在中國(guó)成功的原因12.1 消費(fèi)者至上12.2 提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品12.3 多品牌策略22.4 成功的廣告訴求23 寶潔在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的問題23.1 本土品牌大量沖擊市場(chǎng)份額23.2 廣告邊際效應(yīng)遞減33.3 低端市場(chǎng)的缺失33.4 定位超前43.5 管理的體系的制約44. 針對(duì)寶潔問題的解決方案54.1 針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)制定本土化產(chǎn)品54.2 爭(zhēng)取市場(chǎng)空間64.3 做好產(chǎn)品定位64.4 渠道下沉64.5 定位目標(biāo)市場(chǎng)64.6 做好處理公關(guān)危機(jī)的處理65 總結(jié)6寶潔的國(guó)際化之路1 發(fā)展概況寶潔公司（Procter & Gamble），簡(jiǎn)稱P&G，是一家美國(guó)消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹?guó)俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近140,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤(rùn)第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等。一九八八年，寶潔公司在廣州成立了在中國(guó)的第一家合資企業(yè)廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。寶潔大中華區(qū)總部位于廣州，目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設(shè)有多家分公司及工廠，員工總數(shù)超過六千三百人，在華投資總額超過十億美元，目前，中國(guó)已成為寶潔全球第二大市場(chǎng)，而中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)?cè)鏊僖策h(yuǎn)超寶潔第一大市場(chǎng)美國(guó)。2 寶潔在中國(guó)成功的原因2.1消費(fèi)者至上寶潔之所以成功，消費(fèi)者至上這一理念是關(guān)鍵，并已不折不扣地落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)之中。寶潔公司每年與超過700萬的消費(fèi)者進(jìn)行交流。早在1934年，寶潔就在美國(guó)成立了消費(fèi)者研究機(jī)構(gòu)，成為在美國(guó)工業(yè)界率先運(yùn)用科學(xué)分析方法了解消費(fèi)者需求的公司。到20世紀(jì)70年代，寶潔公司最早成為一家用免費(fèi)電話與用戶溝通的公司。迄今為止，寶潔公司每年用多種工具和技術(shù)與全世界超過700萬的消費(fèi)者進(jìn)行交流。此外，寶潔公司還建立了用戶滿意程度監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，了解各個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品的反饋。 2.2提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。為研究適合東方的產(chǎn)品，公司在日本設(shè)立了寶潔公司全球最大的技術(shù)中心，專門為亞洲服務(wù)。全球性產(chǎn)品開發(fā)與研究加速了新技術(shù)的應(yīng)用。寶潔公司還力求從產(chǎn)品的質(zhì)量、配方及包裝設(shè)計(jì)上滿足消費(fèi)者，它的各種產(chǎn)品每年要做至少一次的改進(jìn)和改良。寶潔公司在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，得益于不斷的創(chuàng)新追求。2.3多品牌策略寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場(chǎng)占有率。如海飛絲“去頭屑”，飄柔“飄逸柔順”，潘婷“健康、亮澤”，均以獨(dú)特品質(zhì)，建立各自的品牌個(gè)性。在市場(chǎng)上，潘婷、海飛絲、飄柔不僅沒有出現(xiàn)相互蠶食的現(xiàn)象，反而以其獨(dú)特定位贏得了各自的市場(chǎng)，擁有了自己的消費(fèi)者。2.4成功的廣告訴求在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會(huì)先指出你所面臨的一個(gè)問題來吸引你的注意。接著，廣告會(huì)迅速告訴你，有個(gè)解決方案，就是寶潔的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品通常會(huì)在整段廣告中重復(fù)出現(xiàn)好幾次。廣告重點(diǎn)是在清楚地強(qiáng)調(diào)，寶潔可以為你帶來什么好處。但是人們往往忽略了寶潔公司在中國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)的環(huán)境因素，而這些因素與寶潔的成功密不可分。寶潔進(jìn)入中國(guó)正值中國(guó)社會(huì)的大變革時(shí)期，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，以前人們沒有這么多產(chǎn)品可以購買，也沒有這么多品種可以選擇，面對(duì)突入其來的大市場(chǎng)，煥發(fā)了封閉很久的激情，購買力因?yàn)檫@種刺激呈現(xiàn)井噴式爆發(fā)。再加上先進(jìn)的促銷手段，寶潔由此拉開中國(guó)日化波瀾壯闊的一幕。應(yīng)該說寶潔的成長(zhǎng)正是伴隨這中國(guó)日化的發(fā)展而來，這種先發(fā)式效應(yīng)是其他品牌所不具有的。再者當(dāng)時(shí)中國(guó)的媒體沒有現(xiàn)在這么發(fā)達(dá)。作為主要的傳播工具電視也不過七八個(gè)頻道，寶潔鋪天蓋地的廣告則潛移默化的攻占了消費(fèi)者。事實(shí)上，這個(gè)因素至為關(guān)鍵，這也使得寶潔在轉(zhuǎn)型中遭遇鎮(zhèn)痛。3.寶潔在中國(guó)市場(chǎng)存在的問題3.1本土品牌大量沖擊市場(chǎng)份額在洗衣粉領(lǐng)域里，“奇強(qiáng)”和“雕牌”主攻中低品牌的空檔，走“農(nóng)村包圍城市”路線，一路將寶潔的“碧浪”、“汰漬”遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。即便是2004年度寶潔公司發(fā)動(dòng)了聲勢(shì)浩大的“射雕風(fēng)暴行動(dòng)”，仍然以平局收?qǐng)?。在洗發(fā)水領(lǐng)域里，關(guān)于對(duì)寶潔的瘋狂圍攻和蠶食，更是不計(jì)其數(shù)。從對(duì)寶潔的頂禮膜拜到群起攻之，這說明本土企業(yè)也認(rèn)識(shí)到寶潔自身的不足。3.2產(chǎn)品增多，廣告邊際效應(yīng)遞減隨著人們生活水平的提高，對(duì)日用產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)也由當(dāng)初的懵 能全部滿足消費(fèi)者的需求。市場(chǎng)的蛋糕變大了，但搶食者越來越多，寶潔的市場(chǎng)份額下降不足為奇?，F(xiàn)在公眾接受信息的渠道越來越廣泛，除了電視還有各類的廣告途徑，就是電視現(xiàn)在的頻道也有幾十個(gè)之多，要想在第一時(shí)間和消費(fèi)者親密接觸并非易事，何況還有這么同類品牌的廣告同臺(tái)競(jìng)技。多品牌、大量廣告造成很大的廣告投入，寶潔在廣告宣傳上一向不惜重金，每一個(gè)產(chǎn)品常年的廣告和促銷活動(dòng)都是一筆不小的開支。在新產(chǎn)品上市之際投入之大更是其他公司無法比擬的。另外其多品牌戰(zhàn)略，各品牌之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，更造成較大的廣告投入。因此寶潔無往不利的廣告魔杖也不再屢試不爽，潤(rùn)妍、激爽無不是在投放巨額廣告后無法重現(xiàn)立竿見影的效果而飲恨消失，汰漬則至今沒有盈利。3.3低端市場(chǎng)的缺失寶潔的成功只是在城市市場(chǎng)的成功，而廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)寶潔的觸角難以抵達(dá)，這個(gè)市場(chǎng)培育了如雕牌、拉芳等許多品牌，再這個(gè)市場(chǎng)上充斥著成千上百個(gè)知命或者不知命的產(chǎn)品。日化市場(chǎng)品牌格局多元化愈演愈烈，正是因?yàn)楸姸啾就疗髽I(yè)在低端市場(chǎng)上找到了生存發(fā)展空間。雖然寶潔的品牌價(jià)值對(duì)于所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說都是無法企及的天文數(shù)字，但日化消費(fèi)理念日益多元化，并向“物美價(jià)廉”方向發(fā)展，寶潔的品牌影響力在一級(jí)市場(chǎng)也受到了嚴(yán)峻考驗(yàn)，中高端消費(fèi)群體以驚人的速度向“強(qiáng)勢(shì)競(jìng)品和干擾性競(jìng)爭(zhēng)品牌”分散流失。而因此造成的渠道下移也無法實(shí)現(xiàn)，9.9飄柔就是個(gè)典型例子。寶潔的產(chǎn)品利潤(rùn)空間比較小，沒有很大的返點(diǎn)，代理商和經(jīng)銷商的積極性也得不到有效的支持，拿激爽和六神比，后者利潤(rùn)空間比較大，有5個(gè)點(diǎn)到8個(gè)點(diǎn)，經(jīng)銷商的積極性得到一定的提高，在終端操作上更具靈活性，可操作性更強(qiáng)，不僅在一線市場(chǎng)得到大幅度的提高，而且在二三線市場(chǎng)也得以滲透，能最大限度地爭(zhēng)取市場(chǎng)空間；就廠家的支持而言，上海家化對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的關(guān)注度更高些，一個(gè)是媒體宣傳的投入，另一個(gè)是終端和流通管理力度的加大，這樣使得產(chǎn)品價(jià)格規(guī)范，利潤(rùn)空間比較合理，而寶潔雖說媒體宣傳投入很大，但是其終端支持和流通管理則投入不夠，所以銷售得不到較明顯的提高。3.4定位超前，與消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)激爽退市，是繼潤(rùn)妍之后寶潔公司第二個(gè)品牌黯然退出中國(guó)市場(chǎng)，盡管寶潔公司稱這是出于戰(zhàn)略調(diào)整，但人們更愿意認(rèn)為是一次失敗。實(shí)際上，如果一個(gè)品牌的銷量不錯(cuò)，貢獻(xiàn)的利潤(rùn)多，相信產(chǎn)品是不會(huì)隨便退出市場(chǎng)的。六神的產(chǎn)品訴求點(diǎn)是“清涼舒爽，全家共享”。事實(shí)上，這個(gè)訴求點(diǎn)可以體現(xiàn)出目前很多沐浴露品牌共同的經(jīng)營(yíng)思路：不進(jìn)行產(chǎn)品的細(xì)分，模糊目標(biāo)消費(fèi)群體，盡可能擴(kuò)大使用者范圍?！傲瘛钡淖龇ㄊ沁@樣的：專業(yè)研發(fā)部門會(huì)進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，收集消費(fèi)者的需求信息，然后進(jìn)行比較分析，把消費(fèi)者對(duì)沐浴露的需求功能點(diǎn)進(jìn)行先后輕重的排序，明確重點(diǎn)，再根據(jù)排名較靠前的需求點(diǎn)進(jìn)行生產(chǎn)，因此不太可能照顧到一些小眾市場(chǎng)的需求。一些品牌也大膽進(jìn)行過產(chǎn)品的細(xì)分，不乏失敗的教訓(xùn)。美日潔寶在1998年推出的專門針對(duì)男士的、定位中檔的繽紛沐浴露。用美日潔寶營(yíng)運(yùn)發(fā)展部曹經(jīng)理的話說，他們當(dāng)年的市場(chǎng)推廣做的是“非常用心”的，也是很“到位”的：請(qǐng)來當(dāng)紅明星古天樂代言，并進(jìn)行了一系列產(chǎn)品宣傳活動(dòng)。令人無奈的是：目標(biāo)消費(fèi)者時(shí)尚男士使用沐浴露的習(xí)慣久久沒有形成。繽紛品牌經(jīng)過5、6年的努力發(fā)展，曹經(jīng)理用“失敗”來做總結(jié)，目前公司準(zhǔn)備對(duì)其進(jìn)行轉(zhuǎn)型。目前，在沐浴露消費(fèi)中，女性，特別是家庭主婦是購買的決策者，因此，大多數(shù)沐浴露品牌會(huì)緊跟她們的需求，在產(chǎn)品的香味、滋潤(rùn)效果上做文章。所以從激爽的定位看，顯然瞄準(zhǔn)的是都市白領(lǐng)一族，他們對(duì)新生事物的追求以及時(shí)尚感是激爽想賦予的，這也決定了其受眾群體的范圍有限，加上激爽定位的只是感覺上的需求，與阿迪達(dá)斯“運(yùn)動(dòng)型”定位有所區(qū)別，因此在特定領(lǐng)域的獨(dú)占性也不強(qiáng)。定位明確的公司都清楚自己的目標(biāo)市場(chǎng)是什么，從而相應(yīng)采取差異營(yíng)銷策略或集中策略。目前有幾個(gè)品牌的沐浴露產(chǎn)品定位非常明確。它們都以各自的某種內(nèi)在特征和功能來恰當(dāng)?shù)剡x擇“賣點(diǎn)”，有充足的理由讓顧客購買本品牌的沐浴露。如強(qiáng)生公司的強(qiáng)生嬰兒沐浴露，推出了無淚配方，強(qiáng)調(diào)其包含獨(dú)有的“無淚配方”，純凈溫和如水，絕不刺激寶寶還未發(fā)育完善的眼睛和淚腺，主題非常明確，解決了媽媽們?cè)诮o孩子洗澡時(shí)的難題。3.5管理體制的制約不可否認(rèn)，寶潔很優(yōu)秀，雖然國(guó)內(nèi)的管理水平與之相比還是有一段差距，但是差距在不斷的縮小，更重要的是，國(guó)內(nèi)的決策體制的效率是寶潔無法相比。這既是優(yōu)點(diǎn)，也是缺點(diǎn)。當(dāng)然寶潔也認(rèn)識(shí)到自身決策程序繁瑣、反應(yīng)遲鈍的缺陷，在決策體制上不斷反思和改進(jìn)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)雖然越來越快，但是距離中國(guó)的市場(chǎng)還有一定的差距。如果寶潔在一開始就對(duì)舒蕾、奇強(qiáng)、雕牌就做出準(zhǔn)確快速反應(yīng)，不給他們機(jī)會(huì)，今天的市場(chǎng)格局就會(huì)發(fā)生變化?？爝@也正是新產(chǎn)品沖破寶潔們的圍追堵截，生存下來的關(guān)鍵！ 在這個(gè)目前不成熟、不完善、不規(guī)范，并且極度具有濃厚中國(guó)特色的市場(chǎng)里面，寶潔公司的科學(xué)、細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策體制、營(yíng)銷理念，顯得倍加迂腐、僵化，不合時(shí)宜。那些看似極度不可思議、極度不理智、極度不科學(xué)的宣傳營(yíng)銷，就能輕而易舉的奪走寶潔處心積慮建立的市場(chǎng)份額，反思寶潔在洗發(fā)水領(lǐng)域的成功，主要是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的現(xiàn)代洗發(fā)水領(lǐng)域非常落后，洗發(fā)水行業(yè)里沒有一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)手，他們才能夠一點(diǎn)一滴的按照他們的營(yíng)銷戰(zhàn)略不折不扣地實(shí)施。今年以SKII為代表的寶潔產(chǎn)品一系列的質(zhì)量危機(jī)就是其決策滯后的最佳印證。面對(duì)挑戰(zhàn)新方向，在中國(guó)市場(chǎng)，化妝品行業(yè)的銷售冠軍的“金腰帶”更是多年來一直由寶潔帶著。歐萊雅雖然直到1996年底才正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但增長(zhǎng)迅速，近三年來的年增長(zhǎng)速度更是超過60%。2004年，歐萊雅在中國(guó)的化妝品領(lǐng)域的銷售額由前一年的第三位上升到第二位，與寶潔的距離迅速拉近。寶潔顯然急于擴(kuò)張其在化妝品領(lǐng)域的產(chǎn)品線，來對(duì)抗歐萊雅在這些細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。今年初，寶潔把Covergirl品牌引進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，希望以此來和美寶蓮抗衡；另一個(gè)MaxFactor品牌中的彩妝產(chǎn)品，和SK-II并柜銷售，進(jìn)攻歐萊雅在高檔化妝品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。年底，寶潔更是用570億美元收購吉列公司，直接將觸角伸入男性美容產(chǎn)品市場(chǎng)。同時(shí)寶潔在中國(guó)大面積更換經(jīng)銷商隊(duì)伍，意圖重塑自己的核心優(yōu)勢(shì)。4.針對(duì)寶潔問題的解決方案4.1針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)制定本土化產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，收集消費(fèi)者的需求信息，抓住現(xiàn)有消費(fèi)者，避免更多客戶源的流失。比如中國(guó)人喜歡中草藥，所以可以將中草藥與產(chǎn)品研發(fā)結(jié)合，生產(chǎn)出適宜本土的產(chǎn)品。4.2爭(zhēng)取市場(chǎng)空間提高經(jīng)銷商與代理商的積極性，最大限度的爭(zhēng)取市場(chǎng)空間，繼續(xù)在媒體宣傳的投入，然后終端和流通管理力度加大，這樣可以讓產(chǎn)品的價(jià)格規(guī)范，利潤(rùn)合理。規(guī)劃好下級(jí)的代理商，使分銷渠道更多更廣。4.3做好產(chǎn)品定位劃分好寶潔旗下產(chǎn)品的定位，拉近與消費(fèi)者之間的距離，寶潔的產(chǎn)品往往因?yàn)槎ㄎ怀?，與消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)，且加上產(chǎn)品本身的局限性，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品在特定領(lǐng)域的獨(dú)占性也不強(qiáng)。4.4 渠道下沉現(xiàn)在生活水平提高，越來越多的日化產(chǎn)品面世，且從低端市場(chǎng)打入，如一些村、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)。這些地方恰好是寶潔產(chǎn)品不曾涉及到的市場(chǎng)，所以流失了大部分消費(fèi)群。4.5定位目標(biāo)市場(chǎng)定位明確的公司都清楚自己的目標(biāo)市場(chǎng)，從而相應(yīng)采取差異