ERP實(shí)施的關(guān)鍵因素分析.doc

ERP實(shí)施的關(guān)鍵因素分析隨著我國逐步進(jìn)入工業(yè)化中期階段，中國企業(yè)開始從粗放式的企業(yè)管理模式向集約型轉(zhuǎn)變，一些基礎(chǔ)較好的企業(yè)開始進(jìn)入信息化階段。而信息化一個(gè)很重要的標(biāo)志就是企業(yè)實(shí)施ERP。通過實(shí)施ERP系統(tǒng)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率。從而提高企業(yè)的市場競爭力。ERP系統(tǒng)就是企業(yè)資源需求計(jì)劃系統(tǒng)。該系統(tǒng)將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對(duì)采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源等進(jìn)行規(guī)劃，從而使得企業(yè)資源達(dá)到最佳組合，取得最佳效益。ERP通過運(yùn)用優(yōu)化業(yè)務(wù)流程制度規(guī)范以及集成企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程來整合和提高企業(yè)利潤，提高企業(yè)滿足市場需求反應(yīng)速度。ERP軟件的合理運(yùn)用可以將企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)操作優(yōu)化，同時(shí)運(yùn)用功能豐富的協(xié)作/合作技術(shù)幫助企業(yè)在合作企業(yè)群體和貿(mào)易伙伴之間提高管理水平，擴(kuò)展企業(yè)競爭空間和提高綜合實(shí)力。本文在對(duì)ERP的定義發(fā)展歷程工作原理以及實(shí)施的關(guān)鍵因素進(jìn)行必要的分析。通過相關(guān)的案例分析，找出實(shí)施成功的共同點(diǎn)以及失敗的原因。當(dāng)然，企業(yè)之間既有其共同點(diǎn)，又有其各自的不同點(diǎn)。某些企業(yè)在實(shí)施ERP過程中，因?yàn)橐恍┨厥獾脑蚨　＿@些特殊的原因不在本文的研究范圍之內(nèi)。關(guān)鍵詞：ERP 成功原因 失敗原因 案例研究AbstractAs our country enters the stage in middle period of industrialization progressively, Chinese enterprises begin to transform from the management mode of the enterprises of the extensive type into intensive style. Some enterprises with better foundation begin to enter information-based stage. And a very important sign of information is that enterprises implement ERP. Enterprises improve the economic efficiency through the ERP system. Thus improve the competitiveness of market of enterprises.ERP system is enterprises resource requirement planning system. This system exactly mixes all resources inside enterprises together, plan to purchasing, production, cost, stock, distributing, transportation, financial affairs, human resources, thus make enterprise resources reach and make best up, make the best benefit. ERP asks and raises enterprises profit by using the normal and integrated enterprises key business procedure of best business system, reaction speed and enterprise of market demand. The rational application of ERP software can help enterprises interior business to operate the rationalization, technological collaborative technologies can help enterprises to improve between colony of cooperative enterprise and trading partner to use the cooperation with abundant function / cooperate at the same time Management level, expand the competition space of enterprise and improve the integration capability.This text is in the definition of ERP. Development course. Operation principle and key factor implemented carry on essential analysis. Through relevant case analysis, find out common point and failed reason to succeed. Certainly, there are their common points between enterprises, also have its ones own differences. Some enterprises fail because of some special reasons in the course of implementing ERP. These special reasons are not within the research range hereinKey words: ERP successful reasons failure reason case studies目錄第一章 緒論1 1.1 ERP定義1 1.2 ERP工作原理1 1.3 ERP的發(fā)展歷程及在中國的發(fā)展3 1.3.1 ERP的發(fā)展歷程3 1.3.2 ERP在中國的發(fā)展4第二章 ERP實(shí)施的關(guān)鍵因素分析9 2.1關(guān)鍵因素1-軟件選型是否正確9 2.1.1 軟件選型的一般步驟9 2.1.2軟件選型成功案例一分析12 2.1.3軟件選型成功案例二分析13 2.1.4 軟件選型失敗案例一分析15 2.1.5 軟件選型失敗案例二16 2.2 關(guān)鍵因素2項(xiàng)目是否得到公司高層的支持18 2.2.1 成功案例一分析18 2.2.2 成功案例二分析19 2.2.3 失敗案例一分析19 2.3 關(guān)鍵因素3項(xiàng)目是否有一個(gè)合適的負(fù)責(zé)人20 2.4 關(guān)鍵因素4二次開發(fā)能否滿足公司的某些特殊需求22 2.5 關(guān)鍵因素5-堅(jiān)持全員培訓(xùn)的原則24 2.6 關(guān)鍵因素6-建立一支企業(yè)自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍25 2.7 關(guān)鍵因素7-建立規(guī)范化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)管理制度28 2.8 關(guān)鍵因素8-進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的逐步整合30第三章 典型案例分析33 3.1 公司介紹33 3.2 軟件選型及前期準(zhǔn)備工作分析33 3.3 具體實(shí)施過程37第四章 結(jié)論43致謝45參考文獻(xiàn)46第一章 緒論1.1 ERP定義ERP也就是企業(yè)資源計(jì)劃(Enterprise Resources Planning)，是90年代初期由美國著名的咨詢公司Gartner Group Inc首先提出的，它吸收了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、精良生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理（TQM）、約束理論（TOC）等先進(jìn)的管理思想，并將現(xiàn)代管理與現(xiàn)代信息技術(shù)完美地結(jié)合起來,它是在物料需求計(jì)劃(MRP：Material Requirement Planning)和制造資源計(jì)劃(MRP：Manufacturing Resources Planning)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的更高層次的管理理念和模式。ERP以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流、價(jià)值流的有機(jī)集成，以提高客戶滿意度為目標(biāo)，以計(jì)劃與控制為主線，以網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為平臺(tái)，集客戶、市場、銷售、采購、計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、服務(wù)等功能為一體，面向企業(yè)的現(xiàn)代綜合管理思想和方法，ERP是企業(yè)信息化的重要組成部分。1ERP系統(tǒng)一般包括以下幾部分：(1)制造管理系統(tǒng)(2)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)(3)項(xiàng)目管理系統(tǒng)(4)人力資源管理系統(tǒng)(5)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(6)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)1.2 ERP工作原理ERP是一個(gè)龐大的管理信息系統(tǒng)，要講清楚ERP原理，我們首先要沿著ERP發(fā)展的四個(gè)主要的階段，從最為基本的六十年代的MRP原理說起。(1)基本MRP的原理按需求的來源不同，企業(yè)內(nèi)部的物料可分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求兩種類型。獨(dú)立需求是指需求量和需求時(shí)間由企業(yè)外部的需求來決定，例如，客戶訂購的產(chǎn)品、科研試制需要的樣品、售后維修需要的備用品等；相關(guān)需求是指根據(jù)物料之間的結(jié)構(gòu)組成關(guān)系由獨(dú)立需求的物料所產(chǎn)生的需求，例如，半成品、零部件原材料等的需求。MRP的基本任務(wù)是 ：(1)從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃(獨(dú)立需求)導(dǎo)出相關(guān)物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時(shí)間(相關(guān)需求)(2)根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)(訂貨)周期來確定其開始生產(chǎn)(訂貨)的時(shí)間。 MRP的基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃。然而，要正確編制零件計(jì)劃，首先必須落實(shí)產(chǎn)品的出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，用MRP的術(shù)語就是主生產(chǎn)計(jì)劃，這是MRP展開的依據(jù)。MRP還需要知道產(chǎn)品的零件結(jié)構(gòu)，即物料清單(Bill Of Material，BOM)，才能把主生產(chǎn)計(jì)劃展開成零件計(jì)劃；同時(shí)，必須知道庫存數(shù)量才能準(zhǔn)確計(jì)算出零件的采購數(shù)量。因此，基本MRP的依據(jù)是：(1)主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)；(2)物料清單(BOM)；(3)庫存信息。 (2)MRP的基本原理1977年9月，美國著名生產(chǎn)管理專家奧利弗懷特提出一個(gè)新概念制造資源計(jì)劃（Manufacturing Resource Planning, MRP), 簡稱為MRP。它是圍繞企業(yè)的基本的經(jīng)營目標(biāo)，也是企業(yè)的物流、信息流、資金流合并在一起并使之暢通的動(dòng)態(tài)的反饋過程。MRP實(shí)際是整個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)，它包括整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)：銷售、生產(chǎn)、庫存、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃與控制等等。(3)ERP的基本原理ERP系統(tǒng)是一套統(tǒng)籌管理企業(yè)內(nèi)部所有部門的集成式信息系統(tǒng)。它由MRP發(fā)展而來，MRP在要求更高信息化集成、企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、信息全球化等方面存在一定的局限性，因而ERP系統(tǒng)是對(duì)MRP的擴(kuò)展，加入質(zhì)量信息系統(tǒng)（包含產(chǎn)品、過程、服務(wù)、工序、工作設(shè)計(jì)、工作質(zhì)量、實(shí)驗(yàn)室信息管理、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)資料的維護(hù)等），規(guī)章制度管理（包含制造業(yè)的規(guī)范、行業(yè)規(guī)范等），流程工業(yè)的應(yīng)用等而形成的。1ERP在MRP的基礎(chǔ)上把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而組成一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈。同時(shí)ERP還和市場連接起來，ERP通過和市場上的各個(gè)銷售終端聯(lián)系起來，實(shí)時(shí)反饋市場信息，再通過信息匯總指導(dǎo)新的生產(chǎn)計(jì)劃。1.3 ERP的發(fā)展歷程及在中國的發(fā)展1.3.1 ERP的發(fā)展歷程信息技術(shù)最初在管理上的運(yùn)用，主要是簡單地記錄一些數(shù)據(jù)，方便查詢和匯總，而現(xiàn)在發(fā)展到建立在Internet基礎(chǔ)上的跨國家,跨企業(yè)的運(yùn)行體系，企業(yè)管理需求、管理模式和IT技術(shù)是促進(jìn)企業(yè)管理軟件發(fā)展的三大要素，也是選擇企業(yè)管理軟件的三大主要指標(biāo)。按照信息技術(shù)的發(fā)展特征，可將其分為三個(gè)階段(1) MRP階段(Material Require Planning) 企業(yè)的信息管理系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品構(gòu)成進(jìn)行管理，借助計(jì)算機(jī)的運(yùn)算能力及系統(tǒng)對(duì)客戶訂單，在庫物料，產(chǎn)品構(gòu)成的管理能力，實(shí)現(xiàn)依據(jù)客戶訂單，按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單展開并計(jì)算物料需求計(jì)劃。實(shí)現(xiàn)減少庫存，優(yōu)化庫存的管理目標(biāo)。（2） MRP 階段(Manufacture Resource Planning) 在MRP管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,系統(tǒng)增加了對(duì)企業(yè)生產(chǎn)中心、加工工時(shí)、生產(chǎn)能力等方面的管理，以實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)進(jìn)行生產(chǎn)安排的功能，同時(shí)也將財(cái)務(wù)的功能囊括進(jìn)來，在企業(yè)中形成以計(jì)算機(jī)為核心的閉環(huán)管理系統(tǒng)，這種管理系統(tǒng)已能動(dòng)態(tài)監(jiān)察到產(chǎn)、供、銷的全部生產(chǎn)過程。 （3） ERP階段(Enterprise Resource Planning)在MRP的基礎(chǔ)之上發(fā)展而來的ERP，以計(jì)算機(jī)為核心的企業(yè)級(jí)的管理系統(tǒng)更為成熟，系統(tǒng)增加了包括財(cái)務(wù)預(yù)測、生產(chǎn)能力、資源調(diào)度等方面的功能。配合企業(yè)實(shí)現(xiàn)JIT全面管理、質(zhì)量管理和生產(chǎn)資源調(diào)度管理及輔助決策的功能。成為企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)管理及決策的平臺(tái)工具。2各個(gè)階段如表1-1所示 表1-1 ERP的發(fā)展歷程發(fā)展歷程MRP（70年代）MRP （80年代）ERP（90年代）企業(yè)管理需求物料需求計(jì)劃管理（無短缺、無積壓）制造資源計(jì)劃管理（財(cái)務(wù)信息滯后生產(chǎn)信息）企業(yè)資源計(jì)劃管理（協(xié)調(diào)商務(wù)）企業(yè)管理模式職能管理遞階控制職能管理遞階控制職能管理流程再造（ BPR）IT技術(shù)主機(jī)/終端方式小型機(jī)、C/S結(jié)構(gòu)C/SB/S1.3.2 ERP在中國的發(fā)展從1981年沈陽第一機(jī)床廠從德國工程師協(xié)會(huì)引進(jìn)了第一套MRPII軟件以來，MRPII/ERP在中國的應(yīng)用與推廣已經(jīng)20多年。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國目前已約有1000家企業(yè)購買或使用了這種先進(jìn)的管理軟件?；仡櫸覈腗RP/ERP的應(yīng)用和發(fā)展過程，大致可劃分為三個(gè)階段：第一階段：啟蒙期： 這一階段幾乎貫穿整個(gè)八十年代，其主要特點(diǎn)是立足于MRP的引進(jìn)、實(shí)施以及部分應(yīng)用階段，其應(yīng)用范圍局限在傳統(tǒng)的機(jī)械制造業(yè)（多為機(jī)床制造、汽車制造等行業(yè)）。由于受多種障礙的制約，應(yīng)用的效果有限，被人們稱之為“三個(gè)三分之一論”階段。 在八十年代，中國剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)參與市場競爭的意識(shí)不強(qiáng)烈。企業(yè)的生產(chǎn)管理問題重重：機(jī)械制造工業(yè)人均勞動(dòng)生產(chǎn)率大約為先進(jìn)工業(yè)國家的幾十分之一；產(chǎn)品交貨周期長；庫存儲(chǔ)備資金占用大、設(shè)備利用率低。為了改善這種落后的狀況，我國機(jī)械工業(yè)系統(tǒng)中一些企業(yè)如沈陽第一機(jī)床廠，沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠，北京第一機(jī)床廠、第一汽車制造廠，廣州標(biāo)致汽車公司等先后從國外引進(jìn)了MRP軟件。但總的應(yīng)用效果并不是很好。主要有如下原因：(1)技術(shù)問題。引進(jìn)的國外軟件大都是運(yùn)行在大、中型計(jì)算機(jī)上，多是相對(duì)封閉的專用系統(tǒng)，開放性、通用性極差，設(shè)備龐大，操作復(fù)雜，系統(tǒng)性能的提升困難。(2)國外的軟件沒有完成漢化的工作，缺少相應(yīng)配套的技術(shù)支持與服務(wù)；(3)存在著思想認(rèn)識(shí)上的障礙問題。當(dāng)時(shí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)大都對(duì)這一項(xiàng)目的重視程度不夠，只是將其視作為一項(xiàng)單純的計(jì)算機(jī)技術(shù)(4)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)不足。盡管如此，仍有些企業(yè)獲得了一些效益，如北京第一機(jī)床廠、沈陽機(jī)床廠和沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠等；也有的企業(yè)應(yīng)用并不理想，例如廣州標(biāo)致汽車公司在八十年代后期斥資2000多萬法郎從法國引進(jìn)了MRPII系統(tǒng),目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司的訂單、庫存、生產(chǎn)、銷售、人事、財(cái)務(wù)等進(jìn)行統(tǒng)一管理，以提高公司的運(yùn)營效益，但結(jié)果其應(yīng)用的部分尚達(dá)不到軟件系統(tǒng)的十分之一功能。為此，國內(nèi)專家學(xué)者在分析和總結(jié)這段的應(yīng)用情況后，提出了“三個(gè)三分之一”論點(diǎn)，即：“國外的MRP軟件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用”。這就是 “三個(gè)三分之一”論階段。 第二階段：成長期這一階段大致是從1990年至1996年，其主要特征是MRP/ERP在中國的應(yīng)用與推廣取得了較好的成績，從實(shí)踐上否定了以往的觀念，被人們稱為“三個(gè)三分之一休矣”的階段。 該階段起主導(dǎo)作用的大多還是外國軟件。隨著改革開放的不斷深化，我國的經(jīng)濟(jì)體制已從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品市場形勢(shì)發(fā)生了顯著的變化。這對(duì)傳統(tǒng)的管理方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。該階段的管理軟件雖仍然主要還是定位在MRP軟件的推廣與應(yīng)用上，然而涉及的領(lǐng)域已突破了機(jī)械行業(yè)而擴(kuò)展到航天航空、電子與家電、制藥、化工等行業(yè)。如北京第一機(jī)床廠的管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了以生產(chǎn)管理為核心，連接了物資供應(yīng)、生產(chǎn)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等各個(gè)職能部門，可以迅速根據(jù)市場變化調(diào)整計(jì)劃，效率提高了30多倍，為此還在1995年11月獲得了美國制造工程師學(xué)會(huì)（SME）授予的“工業(yè)領(lǐng)先獎(jiǎng)”。廣東科龍容聲冰箱廠的MRP項(xiàng)目，經(jīng)美國APICS（美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(huì)）專家認(rèn)定達(dá)到了A級(jí)應(yīng)用水平。大多數(shù)的MRP用戶在應(yīng)用系統(tǒng)之后都取得了一定的效益。取得了這樣的成績的原因有以下幾點(diǎn)：(1)技術(shù)的發(fā)展。如客戶機(jī)/服務(wù)器體系結(jié)構(gòu)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推出和普及、軟件系統(tǒng)在UNIX小型機(jī)/工作站上以及微機(jī)平臺(tái)上的擴(kuò)展和軟件開發(fā)趨勢(shì)的通用性和開放性都使得MRP的應(yīng)用向更深更廣的范圍發(fā)展。(2)中國企業(yè)已進(jìn)入體制轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新階段，積極地革新企業(yè)管理制度和方法，并采用新型的管理手段來增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力。(3)很多國外的軟件公司已完成了本地化的工作，其產(chǎn)品在開放性和通用性方面也作了許多改善，國內(nèi)的公司對(duì)國外軟件經(jīng)過二次開發(fā)和改裝后形成了國內(nèi)版本的軟件并將其推向市場，使得中國的企業(yè)有了更廣的選擇范圍。(4)我國的財(cái)務(wù)制度和市場機(jī)制也逐漸向國際靠攏，再有人們?cè)诮?jīng)過了一段學(xué)習(xí)和探索之后，在觀念上開始轉(zhuǎn)變，實(shí)踐上也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。為此，業(yè)界很多學(xué)者認(rèn)為ERP在中國已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展階段，并對(duì)該階段MRP在中國的推廣和應(yīng)用給予了肯定。但不容忽視的是，雖然取得了較大的成績，也存在著諸多不足之處，主要有：（1）應(yīng)用范圍的廣度不夠，基本上是局限在制造業(yè)中；（2）管理的范圍和功能只限于企業(yè)的內(nèi)部，尚未將供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都納入到企業(yè)的管理范圍之內(nèi)；（3）企業(yè)在選擇和應(yīng)用MRP時(shí)缺少整體的規(guī)劃；在實(shí)施時(shí)未對(duì)軟件的功能和供應(yīng)商的售后技術(shù)支持作詳細(xì)和全面的考察，帶有一定的盲目性。第三階段：成熟期該階段是從1997年至今，其主要特點(diǎn)是ERP的引入并占市場的主導(dǎo)地位；應(yīng)用范圍也從制造業(yè)擴(kuò)展到服務(wù)業(yè)；由于不斷的實(shí)踐探索并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用效果也得到了顯著提高，因而進(jìn)入了ERP應(yīng)用的“成熟階段”。 隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面臨的是一個(gè)越來越激烈的競爭環(huán)境，中國企業(yè)原有的經(jīng)營管理方式早已不適應(yīng)劇烈競爭的要求。ERP作為先進(jìn)企業(yè)管理思想的集成者可以實(shí)現(xiàn)各部門信息的集成，實(shí)行企業(yè)內(nèi)外物流、資金流和信息流的一體化管理。優(yōu)化企業(yè)資源配置，合理組織生產(chǎn)，徹底解決產(chǎn)供銷脫節(jié)現(xiàn)象；加強(qiáng)物流管理，降低庫存資金占用，減少材料浪費(fèi)，保障生產(chǎn)材料準(zhǔn)時(shí)到位；及時(shí)掌握市場需求的變化，建立完備的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，提高產(chǎn)品的市場占有率；強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本，壓縮管理費(fèi)用，提高資金使用效率。最終達(dá)到提高企業(yè)整體素質(zhì)，為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益。因而備受企業(yè)歡迎。一個(gè)成功的項(xiàng)目不僅僅給企業(yè)帶來效益，更重要的是能夠帶來先進(jìn)的管理思想，并以此促進(jìn)和提高企業(yè)員工的素質(zhì)和主動(dòng)學(xué)習(xí)的精神。該階段下，信息產(chǎn)業(yè)日益成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)，企業(yè)信息化成為了趨勢(shì)。在這樣的社會(huì)背景下，ERP的應(yīng)用延伸到各個(gè)行業(yè)，特別是對(duì)第三產(chǎn)業(yè)中的金融業(yè)、通信業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)等。然而，在新的形勢(shì)下又出現(xiàn)了新的問題，其主要表現(xiàn)在：（1）多數(shù)企業(yè)未能把業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化重組與實(shí)施ERP有效地結(jié)合起來，造成了ERP的功能難以全面發(fā)揮。（2）國內(nèi)ERP市場過于混亂，很多廠商缺乏自律。例如個(gè)別公司為了達(dá)到自己的銷售目的，不管其產(chǎn)品是否適合企業(yè)的需求，不負(fù)責(zé)任地達(dá)成合同，導(dǎo)致了實(shí)施工作無法進(jìn)行和效果不佳的結(jié)局。3第二章 ERP實(shí)施的關(guān)鍵因素分析2.1 關(guān)鍵因素1-軟件選型是否正確2.1.1 軟件選型的一般步驟據(jù)中國電子信息研究院最新統(tǒng)計(jì)，我國ERP項(xiàng)目失敗67在于軟件選型不當(dāng)。要明確企業(yè)需求和實(shí)施目標(biāo)，用企業(yè)的需求來衡量所選擇的系統(tǒng)。企業(yè)在選擇ERP之前，必須提出自己明確具體的需求，找準(zhǔn)自己的定位。對(duì)企業(yè)需求全面了解和準(zhǔn)確定義是系統(tǒng)選型的出發(fā)點(diǎn)，能否滿足企業(yè)需求是系統(tǒng)能否成功實(shí)施的關(guān)鍵要素。分析企業(yè)的管理基礎(chǔ)，明確管理需求，把ERP的目標(biāo)定位在解決產(chǎn)、供、銷和財(cái)務(wù)管理的一體化，實(shí)現(xiàn)管理信息的集成上。把實(shí)施工作分為兩步走。這樣確定的方案切合企業(yè)實(shí)際，實(shí)施起來才有成功的把握。通過企業(yè)自身業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化、行業(yè)背景的深入分析，企業(yè)才能明白自己需要的是什么樣的ERP。才能掌握主動(dòng)。一般而言，企業(yè)的軟件選型有如下步驟：(1)宏觀需求分析在開始選型之前，企業(yè)應(yīng)該了解自己在市場競爭中所處的地位以及同競爭對(duì)手的差距在哪里？影響企業(yè)生存與發(fā)展的障礙是什幺？要找出真正的原因，分清主次，并進(jìn)一步分析哪些是可以通過建立實(shí)時(shí)共享的集成信息系統(tǒng)、規(guī)范業(yè)務(wù)流程來解決的。如果結(jié)論是只有建立實(shí)時(shí)共享的集成信息系統(tǒng)、規(guī)范業(yè)務(wù)流程才是解決問題的最佳手段，那么就應(yīng)該實(shí)施ERP；實(shí)施ERP是解決信息集成和信息共享、規(guī)范業(yè)務(wù)流程的較為直接有效的方法。我們把以上這些分析稱之為“宏觀需求分析”或戰(zhàn)略性分析。企業(yè)信息化是為經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，脫離企業(yè)的戰(zhàn)略，為信息化而信息化，是沒有意義的。因此必須首先從戰(zhàn)略的高度確定是否需要實(shí)施ERP。(2)成立項(xiàng)目預(yù)備組如果經(jīng)過企業(yè)的宏觀需求分析之后，確定應(yīng)該實(shí)施ERP，這時(shí)就應(yīng)該盡早成立項(xiàng)目預(yù)備組負(fù)責(zé)具體的ERP選型工作。項(xiàng)目預(yù)備組成員應(yīng)該包括企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)各主要業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)骨干、IT人員，要具有廣泛的代表性；項(xiàng)目預(yù)備組負(fù)責(zé)人也應(yīng)該是以后負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理（最好堅(jiān)持誰選型誰負(fù)責(zé)的原則），對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)作情況要有深入的理解，在企業(yè)中還要有一定的職位和威望，能被企業(yè)的方方面面所接受。項(xiàng)目預(yù)備組成立之后，要對(duì)其成員進(jìn)行ERP理念的培訓(xùn)，讓小組成員都了解ERP的精髓。只有這樣，才能確保選型質(zhì)量。(3)確定選型的大方向進(jìn)入到具體的選型過程，首先要確定選型的大方向。一般說來，實(shí)施ERP的方式可分為3類：（1）選擇一套和企業(yè)業(yè)務(wù)比較符合（參數(shù)配置等）的軟件套裝。即可滿足用戶大部分需求的成熟的套裝軟件，僅作少量的二次開發(fā)以滿足用戶的一些特殊的需求。(2) 根據(jù)用戶不同的業(yè)務(wù)需求，選擇最適合的（不同軟件公司的）軟件模塊，輔以定制開發(fā)進(jìn)行集成。Dell采用的就是這種方式。采用這種方式，對(duì)企業(yè)的IT支持能力要求非常高。（3）選擇一家專門做ERP定制開發(fā)的軟件公司，根據(jù)用戶需求開發(fā)定制的ERP系統(tǒng)。一般來說，這類公司已有ERP的基本構(gòu)架，根據(jù)用戶的需求再進(jìn)一步擴(kuò)充和細(xì)化。完全從頭定制開發(fā)的方法，成功的機(jī)會(huì)非常小，除非迫不得已，目前已很少采用。對(duì)于以上三種實(shí)施類型，企業(yè)應(yīng)該盡量選擇第一種實(shí)施類型；第二種類型對(duì)企業(yè)的IT應(yīng)用集成能力要求非常高，并不適合所有的企業(yè)。這兩種實(shí)施類型的選型過程相近，這里以第一種類型為例進(jìn)行討論。對(duì)于定制開發(fā)類型，除非企業(yè)的業(yè)務(wù)和流程非常特殊，應(yīng)盡量避免，這里不作討論。除了選擇實(shí)施類型外，這一階段，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)其管理的水平、細(xì)致程度及其財(cái)力、人力情況，確定其選型方向是國際上領(lǐng)先的大型管理軟件或者是國外中型管理軟件，還是采用國內(nèi)管理軟件。像SAP和Oracle這類大型管理軟件，對(duì)企業(yè)管理的規(guī)范化和精細(xì)度要求非常高，實(shí)施難度相當(dāng)大；采用這類系統(tǒng)，應(yīng)該非常慎重。對(duì)于企業(yè)，如果基礎(chǔ)較好，管理比較復(fù)雜、仔細(xì)，員工素質(zhì)較高，可以選擇適合自己行業(yè)特性的國外領(lǐng)先管理軟件；如果管理基礎(chǔ)較差，員工素質(zhì)也不高，作為入門，可以選擇國內(nèi)主流軟件。方向確定之后，應(yīng)積極搜集ERP市場信息，多渠道了解，初步選擇5、6家較為合適的軟件，等待進(jìn)一步深入分析。(4)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程調(diào)研選擇合適的套裝軟件的第一步，要研究企業(yè)所從事的行業(yè)特性、企業(yè)的需求以及響應(yīng)特性（銷售與生產(chǎn)環(huán)境），梳理企業(yè)的現(xiàn)有流程。目前，國內(nèi)的市場環(huán)境還不十分規(guī)范，企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中，會(huì)形成一些比較特殊的業(yè)務(wù)流程。在這些流程里面，有一些是企業(yè)形成自己競爭力的關(guān)鍵，必須保留、完善；另一些則是企業(yè)管理不合理、不規(guī)范所造成的，還有一些則是由于缺少集成的信息系統(tǒng)不得不引入的；梳理流程時(shí)，要仔細(xì)甄別。在選型前的業(yè)務(wù)流程調(diào)研中，只靠預(yù)備組自己很難完全梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，但對(duì)上述的特殊流程，則應(yīng)特別關(guān)注；要仔細(xì)分析、透徹理解；對(duì)前一類特殊流程要保留、完善，對(duì)后兩類流程則一定要調(diào)整。梳理流程，要遵循理解、簡化、自動(dòng)化原則，不能只把重點(diǎn)放在自動(dòng)化上，忽略理解、簡化這兩個(gè)關(guān)鍵步驟。在業(yè)務(wù)流程調(diào)研之后，選型小組要按照ERP原理的精神分析現(xiàn)狀，明確要通過實(shí)施ERP所要解決的重點(diǎn)問題，定義ERP項(xiàng)目的范圍、實(shí)施周期和期望值；編寫需求分析報(bào)告和投資效益報(bào)告，以指導(dǎo)下一步的選型工作。(5)了解軟件的系統(tǒng)管理功能了解企業(yè)現(xiàn)狀，明確要通過實(shí)施ERP所要解決的重點(diǎn)問題之后，就可以了解軟件，尋找合適的ERP系統(tǒng)。在開始了解軟件的業(yè)務(wù)處理功能之前，應(yīng)該先了解其系統(tǒng)管理功能。軟件的系統(tǒng)管理功能極其重要，它關(guān)系到系統(tǒng)的安全性、可靠性和可用性。如果一套ERP軟件系統(tǒng)，其系統(tǒng)管理功能很差，它就不應(yīng)該被繼續(xù)考慮。但是，在實(shí)際的選型過程中，系統(tǒng)管理功能常常被忽略，尤其是在一些民營企業(yè)。民營企業(yè)的IT力量一般比較薄弱，大型系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)比較少，選型階段常常注意不到系統(tǒng)管理功能，等到實(shí)施時(shí)才發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)難以管理，但為時(shí)已晚。一般來說，成熟的ERP系統(tǒng)，應(yīng)該滿足以下一些系統(tǒng)管理需求：(1)應(yīng)有嚴(yán)密的權(quán)限管理系統(tǒng)；比如不同部門的用戶，未經(jīng)授權(quán)，不能相互查閱資料。(2)對(duì)所有登錄用戶的操作動(dòng)作、操作時(shí)間應(yīng)有詳細(xì)記錄。(2)能在線查詢所有在線用戶的用戶名、用戶編碼及其累計(jì)在線時(shí)間、所操作的模塊，并形成報(bào)表，需要時(shí)可打印。(4)在定義的時(shí)間段里，統(tǒng)計(jì)已登錄但未進(jìn)行操作或最后一次操作之后的在線時(shí)間超過系統(tǒng)管理員定義的限制時(shí)間（以分鐘計(jì)）的用戶及其累計(jì)次數(shù)。(5)自動(dòng)剔除已登錄但未進(jìn)行操作或最后一次操作之后的在線時(shí)間超過系統(tǒng)管理員定義的限制時(shí)間（以分鐘計(jì)）的用戶。(6)系統(tǒng)管理員在權(quán)限里可隨時(shí)剔除在線用戶，以保證系統(tǒng)運(yùn)行順暢。(7)可隨時(shí)查詢累計(jì)在線時(shí)間超過某一時(shí)間值的所有用戶及其所在的模塊。(8)系統(tǒng)管理員可定義某些權(quán)限用戶的休眠時(shí)間及狀態(tài)，以保證諸如盤點(diǎn)、月結(jié)等業(yè)務(wù)處理的安全、準(zhǔn)確。(9)記錄、統(tǒng)計(jì)用戶的操作失誤情況，達(dá)到一定累計(jì)次數(shù)報(bào)警。(10)限定系統(tǒng)管理員只能進(jìn)行系統(tǒng)管理，不能進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。以上只是一般性考慮；對(duì)于一些有特殊要求的企業(yè)，還應(yīng)進(jìn)一步考慮其交叉授權(quán)、字段存取控制等進(jìn)一步安全控制需求。122.1.2軟件選型成功案例一分析：大連三洋。大連三洋家用電器有限公司是由大連冷凍機(jī)股份有限公司與日本三洋電機(jī)集團(tuán)、日商巖井株式會(huì)社合資興建，總投資12億日元，注冊(cè)資本6億日元，其中大連冷凍機(jī)股份有限公司投資占40%，日本三洋電機(jī)集團(tuán)投資占55%，日商巖井株式會(huì)社投資占5%。公司占地面積3000萬平方米。公司利用良好的投資環(huán)境和現(xiàn)場條件，主要從事具有當(dāng)代國際技術(shù)水平和高質(zhì)量的小型家用電器產(chǎn)品的開發(fā)、制造和銷售。目前產(chǎn)品主要有：電飯煲、電熱水瓶、電暖器、電熱毯、空調(diào)被、電烤爐、電磁爐、電吹風(fēng)、電熨斗、吸油煙機(jī)、電水煲、多士爐、電烤箱、電熱水器等，產(chǎn)品均符合日本三洋電機(jī)（株）標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)中國國家標(biāo)準(zhǔn)。除了擁有優(yōu)質(zhì)高性能的產(chǎn)品，公司為方便顧客，還在全國主要城市建立了售后服務(wù)、維修網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供滿意的服務(wù)。公司以ISO9001：2000質(zhì)量管理體系為平臺(tái)，整合現(xiàn)有的質(zhì)量體系和環(huán)境體系，建立一體化的管理體系。并于2002年1月通過ISO9001：2000質(zhì)量體系及ISO14001：1996環(huán)境管理體系認(rèn)證審核。全體員工認(rèn)真履行各自在管理體系中的職責(zé)，通過管理體系的有效運(yùn)行和持續(xù)改進(jìn)不斷增強(qiáng)顧客滿意度。大連三洋是國內(nèi)著名壓縮機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品在超市冷柜和商業(yè)空調(diào)占有75%市場份額，雖然如此，大連三洋還是個(gè)不折不扣的中小企業(yè)19大連三洋原來也希望用國外的軟件，尤其是想SAP, Oracle這樣的軟件大型軟件系統(tǒng)。他們渴望使用最科學(xué)，最完善，最先進(jìn)，最強(qiáng)大的軟件產(chǎn)品。但是隨著接觸的深入，大連三洋發(fā)現(xiàn)，他們這種中小企業(yè)根本就不被這些國外大型軟件商所關(guān)注。用這些軟件巨頭的產(chǎn)品，不但成本很高，而且國際軟件商在中國的代理商變換頻繁，后續(xù)服務(wù)不是非常穩(wěn)定。在迫不得已的情況下，大連三洋接觸到了珠海軟通。開始的時(shí)候，大連三洋也很不看好珠海軟通，在帶著純粹試試的心理。大連三洋發(fā)現(xiàn)珠海軟通并不是很落后。珠海軟通開發(fā)的軟件思想都來自管理實(shí)踐，他們的技術(shù)和管理思想都很先進(jìn)。更重要的是由于珠海軟通同屬小企業(yè)，所以很珍惜每一個(gè)項(xiàng)目。他們非常注重和大連三洋的溝通，這樣就減低了實(shí)施的難度。其開發(fā)人員吃苦耐勞的精神，高度的責(zé)任感和良好的服務(wù)態(tài)度也贏得了大連三洋的欽佩，這些是那些實(shí)力雄厚的國際大型軟件廠商很難做到的。三洋經(jīng)歷了從追求非常先進(jìn)到選擇合適的軟件產(chǎn)品的過程。大連三洋由于認(rèn)識(shí)到自己的本身的問題，放棄國際大型軟件廠商，而選擇國內(nèi)軟件。雖然國內(nèi)軟件實(shí)力和國際巨頭還有一定的差距，但是國外大型軟件對(duì)實(shí)施企業(yè)的要求也很高。大連三洋也達(dá)不到那樣的要求，轉(zhuǎn)而選擇適合自己的軟件。112.1.3軟件選型成功案例二分析：上海三菱：上海三菱電梯有限公司（SMEC）（以下簡稱上海三菱）是一家成立于1987年的中外合資企業(yè)，公司投資總額2 億美元，注冊(cè)資金1.55 億美元，公司占地面積18.87萬平方米，現(xiàn)有員工1770余人。經(jīng)過18 年的發(fā)展，上海三菱已成為國內(nèi)最大規(guī)模的電梯制造商和銷售商，累計(jì)制造電梯10.3 萬臺(tái)，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入401 億元，銷售收入和利稅總額每，年以27.41%和23.55%的平均速度增長。目前在全國擁有30個(gè)直屬分公司。上海三菱從1994年開始進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)，建立公司信息系統(tǒng)，目前該信息系統(tǒng)已覆蓋公司本部和30個(gè)分公司。于1999年5月通過國家CIMS主題辦和上海市科委的驗(yàn)收和鑒定，并被評(píng)為全國CIMS應(yīng)用先進(jìn)企業(yè)，獲得2000年上海市科學(xué)技術(shù)進(jìn)步二等獎(jiǎng)。2002年2004年又被列入上海市科委和國家863計(jì)劃的“制造全過程的企業(yè)信息化”課題。在2004年，上海三菱再次入選了由國家信息化測評(píng)中心評(píng)選出的“中國企業(yè)信息化500強(qiáng)”，并獲得了該年度中國企業(yè)信息化500強(qiáng)特別獎(jiǎng)中的“最佳計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)應(yīng)用獎(jiǎng)”上海三菱自1994年開始選型，到1996年開始實(shí)施信息化工程，歷經(jīng)了兩年多對(duì)信息化合作伙伴的選擇歷程。這期間，上海三菱中高層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過接受培訓(xùn)，接觸到了很多先進(jìn)管理理念，逐步明確了企業(yè)需求所在。不過，由于上海三菱的技術(shù)體系比較特殊和復(fù)雜，電梯圖紙?bào)w系是非常復(fù)雜配方式結(jié)構(gòu),上海三菱調(diào)研了許多軟件，這些軟件無法提供令上海三菱滿意的解決方案。另一方面，當(dāng)時(shí)上海三菱在設(shè)計(jì)中已引入了工程信息系統(tǒng)（EIS），于是未來這兩個(gè)系統(tǒng)（另一個(gè)就是企業(yè)信息化管理系統(tǒng)）是否能夠很好結(jié)合也是上海三菱比較關(guān)心的問題。12上海三菱在選擇ERP的時(shí)候就定位于國際最先進(jìn)的軟件，這是由該公司的行業(yè)背景，業(yè)務(wù)流程和員工素質(zhì)決定的。該公司實(shí)力雄厚，這就決定了其有足夠的資金購買昂貴的ERP軟件，同時(shí)員工素質(zhì)高，企業(yè)原來的信息化程度也很高。這樣企業(yè)在應(yīng)用先進(jìn)的軟件時(shí)阻力就少。同時(shí)也只有具有國際先進(jìn)的ERP廠商才能滿足公司對(duì)信息化的要求，比如SAP。其不但技術(shù)先進(jìn)，而且有很多成功的案例和豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn).后來上海三菱選擇SAP也是基于以下考慮：(1)SAP 在歐洲有非常成功的ERP 實(shí)施經(jīng)歷，R/3 軟件的功能適用性好，提供了強(qiáng)大的開發(fā)工具；(2)在當(dāng)時(shí)，R/3軟件的管理理念非常先進(jìn)，本身功能強(qiáng)大；(3)R/3 軟件系統(tǒng)的開放性和集成性很出色，使得信息管理系統(tǒng)和工程信息系統(tǒng)能夠很好的集成；(4)SAP 具有經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問以及良好的實(shí)施隊(duì)伍，不但能解決問題，還可以幫助上海三菱在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上把握尺度，提出建議。此外，系統(tǒng)的可靠性和維護(hù)方便也使得上海三菱感到非常放心。因此，雖然當(dāng)時(shí)SAP尚未正式進(jìn)入中國市場，上海三菱還是迫切的與SAP開始了合作，甚至提前進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作。通過選擇SAP這樣先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，上海三菱在一下取得了明顯的效益(1)用戶滿意程度明顯提高?；谛畔⑾到y(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組和信息系統(tǒng)的建立，全面提升了上海三菱的客戶服務(wù)水平。傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)管理人員的許多監(jiān)管工作已變得多余，員工由被動(dòng)服務(wù)變?yōu)橹鲃?dòng)服務(wù)，企業(yè)的整體服務(wù)水平上升了一個(gè)層次，服務(wù)質(zhì)量更趨完善。(2)企業(yè)適應(yīng)市場的快速反應(yīng)能力大大提高。企業(yè)的管理和決策從一定意義上講，是基于及時(shí)、準(zhǔn)確的信息管理和決策，因此企業(yè)適應(yīng)市場反應(yīng)的快慢，與企業(yè)內(nèi)部信息的準(zhǔn)確傳遞的時(shí)間有很大的關(guān)系。信息化建設(shè)大大提高了上海三菱企業(yè)內(nèi)部信息傳遞速度，建立起了扁平化組織結(jié)構(gòu)管理體系，從而大大提高了企業(yè)適應(yīng)市場、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。(3)企業(yè)員工的素質(zhì)大大提高。上海三菱通過信息化戰(zhàn)略的實(shí)施，成功的建立起了一支由各方面優(yōu)秀人才組成的實(shí)施企業(yè)信息化隊(duì)伍。由于使用高新的信息化技術(shù)，對(duì)企業(yè)員工素質(zhì)提出了更高的要求，推行信息化使企業(yè)掀起了學(xué)習(xí)的熱潮，提升了企業(yè)員工的整體素質(zhì)。42.1.4軟件選型失敗案例一分析：深圳高石是一家在石材行業(yè)里面有著重要地位的企業(yè)。其在1997已經(jīng)在石材行業(yè)有很高的地位，營業(yè)額接近5億元人民幣。當(dāng)時(shí)企業(yè)正處于成長階段。石材行業(yè)的特殊性在于產(chǎn)品的種類異常繁多，基本上屬于非標(biāo)準(zhǔn)類型，加工外形的難度和材料本身的自然形態(tài)使得企業(yè)不能精確地對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行管理。對(duì)于一個(gè)正在急速擴(kuò)張的企業(yè)來說，庫存、物流、財(cái)務(wù)、采購、銷售的壓力都逐漸加大，高石非常希望借助一種現(xiàn)代化的管理手段來提升自己的管理。對(duì)于當(dāng)時(shí)對(duì)ERP所知甚少的高石來說，“聯(lián)想+ERP”成為他們最理想的選擇?！奥?lián)想提供的是一攬子的服務(wù)計(jì)劃，也就是說，包括了軟件、硬件和服務(wù)。前期雙方做了幾次接觸，聯(lián)想承諾可以讓MOVEX的貿(mào)易管理、倉儲(chǔ)管理、財(cái)務(wù)等模塊達(dá)到高石的要求。23但是由于高石集團(tuán)沒有認(rèn)真地進(jìn)行軟件選型的工作，導(dǎo)致最后ERP實(shí)施的失敗。失敗的因素有以下幾點(diǎn)：(1)軟件存在明顯缺陷高石和聯(lián)想的合作在硬件、軟件到位后，開始出現(xiàn)了分歧。首先，高石發(fā)現(xiàn)采購和財(cái)務(wù)模塊中短缺L/C（信用證）管理流程；財(cái)務(wù)模塊的數(shù)據(jù)處理和國內(nèi)現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度有差距，很難替代國內(nèi)財(cái)務(wù)軟件產(chǎn)生有效對(duì)外憑證；然后就是漢化的問題，操作界面漢化不充分和幫助文檔沒有漢化；報(bào)表出現(xiàn)亂碼.最后也是最嚴(yán)重的問題是，高石發(fā)現(xiàn)庫存產(chǎn)品個(gè)別計(jì)價(jià)法存在缺陷對(duì)于這一點(diǎn)，高石集團(tuán)很不滿意。由于高石集團(tuán)的產(chǎn)品-石材是一種天然的資源，從同一塊石頭上切割下來的產(chǎn)品千差萬別，都是非標(biāo)準(zhǔn)的，即便是同樣類型的產(chǎn)品，價(jià)格也各不相同，幾乎達(dá)到了一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)價(jià)的地步，舉例來說，他們采購的石材方料具有形狀、材質(zhì)、平整度等級(jí)這樣的3個(gè)參數(shù)、板材卻只有2個(gè)，這就給實(shí)施原本基于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的庫存模塊帶來了巨大的困難。高石集團(tuán)認(rèn)為，這樣的管理只能由人和系統(tǒng)合作完成，這是和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的生產(chǎn)管理是完全不同的。但是聯(lián)想派來參與實(shí)施的專家并不熟悉石材這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，缺乏經(jīng)驗(yàn)，無論是管理方面還是技術(shù)方面，都沒有給高石起到服務(wù)和指導(dǎo)的作用。(2)企業(yè)不了解自己的需求： ERP用戶說不清楚自己的需求，是所有的ERP項(xiàng)目中最危險(xiǎn)最容易導(dǎo)致失敗的因素之一。加上當(dāng)時(shí)是1998年，聯(lián)想集成是一個(gè)以技術(shù)為先導(dǎo)的公司，這類型的公司在做ERP項(xiàng)目的時(shí)候，容易犯的毛病是，一旦用戶認(rèn)為軟件有不符合自己要求的地方就利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行改動(dòng)，而不是從管理咨詢的層面上首先幫助用戶做好企業(yè)的流程優(yōu)化。這樣一來，實(shí)施方勢(shì)必陷入用戶無窮要求修改的泥淖里。在本案中的用戶高石集團(tuán)應(yīng)該在選型的過程中對(duì)軟件進(jìn)行詳細(xì)的了解，選型至少要花半年到1年的時(shí)間，要參照自己的業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特色、了解該軟件是否有成功案例，同時(shí)要了解實(shí)施方的實(shí)力。但是由于高石集團(tuán)對(duì)自身的需求不明確，而服務(wù)商也沒有從管理的高度上加以引導(dǎo)，在銷售的過程中，由于操之過急，就有可能出現(xiàn)了過度和盲目承諾的情況。直到2000年6月，高石的技術(shù)人員才對(duì)MOVEX的功效提出懷疑，才致函包括大寶三露廠、福耀集團(tuán)、北新建材集團(tuán)有限公司等同樣實(shí)施或者正在實(shí)施MOVEX的用戶，他們采用調(diào)查表的形式，對(duì)這些用戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了詢問。最后才得知系統(tǒng)存在明顯缺陷，但是這時(shí)才知道ERP系統(tǒng)存在缺陷。很明顯是由于項(xiàng)目開始的選型工作沒有做好。(3)實(shí)施方不熟悉代理的軟件。一位管理咨詢界的資深人士指出，實(shí)施方法大同小異，實(shí)施者對(duì)管理和產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)才至關(guān)重要。如果說在本糾紛中，高石對(duì)自身的需求不甚了了，聯(lián)想集成對(duì)MOVEX產(chǎn)品和該行業(yè)的熟悉程度也并不高。作為一個(gè)涉足進(jìn)出口的企業(yè)，高石需要信用證管理模塊，然而這一點(diǎn)幾乎是在MOVEX第一次上線前后才被發(fā)現(xiàn)，高石詢問當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人軟件是否有信用證功能，該負(fù)責(zé)人回應(yīng)高石的詢問說，他會(huì)“盡快聯(lián)系瑞典Intentia，咨詢MOVEX有無信用證的處理?！比绻麤]有，聯(lián)想集成將采用重新開發(fā)該模塊和利用現(xiàn)有信用證處理軟件在MOVEX之間寫接口的辦法解決。這樣的情況，只能說明高石集團(tuán)選型的工作沒有做好。既不理解企業(yè)的需求，也不了解軟件的功能和缺陷。也沒有到實(shí)施過該產(chǎn)品的公司調(diào)查，求證。甚至連實(shí)施方是否熟悉所代理的軟件產(chǎn)品都不知道。這一切都明顯地表明了企業(yè)的選型工作沒有做好。12.1.5 軟件選型失敗案例二分析：伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品廠，1992年企業(yè)固定資產(chǎn)還只有1700萬元，銷售收入3200萬元；到2000年6月，企業(yè)總資產(chǎn)已達(dá)16億元，主營業(yè)務(wù)收入26億元。下屬企業(yè)30多家，遍布內(nèi)蒙古、北京、上海、天津、黑龍江等省市區(qū)，主營業(yè)務(wù)是與奶制品相關(guān)的食品加工制造和銷售，主要產(chǎn)品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液態(tài)奶等9大系列500多個(gè)品種。十幾年來，伊利集團(tuán)依托內(nèi)蒙古豐富的牛奶和廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，實(shí)現(xiàn)了跨躍式發(fā)展.141996年，伊利集團(tuán)就花200多萬元上了一套美國四班（Fourth Shift）的MRP（生產(chǎn)資源計(jì)劃)系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)上這套系統(tǒng)的時(shí)候，企業(yè)沒有認(rèn)真地選型。選擇的時(shí)候過于匆忙。沒有考慮到企業(yè)所處的行業(yè)背景，企業(yè)業(yè)務(wù)流程的特殊性。系統(tǒng)運(yùn)行了四五年，效果卻并不理想，很多管理模塊根本就沒用上，應(yīng)用的模塊也主要是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子化。 當(dāng)時(shí)，有人分析，這里面既有產(chǎn)品本身的原因，也有企業(yè)管理上的原因。因?yàn)橐晾瘓F(tuán)的倉儲(chǔ)、物流配送等根本就達(dá)不到軟件的要求。伊利在多年來的爆炸式的成長中，企業(yè)的管理品質(zhì)和經(jīng)營規(guī)模出現(xiàn)了脫節(jié)。用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“木桶效應(yīng)”來形容伊利集團(tuán)的管理，當(dāng)時(shí)的伊利就是一個(gè)令人難以想象的木桶：有的木板非常長，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的業(yè)績暫時(shí)掩蓋了這些管理上潛在的問題。 例如在伊利，既有國內(nèi)領(lǐng)先的預(yù)算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。比如，在伊利的很多生產(chǎn)廠還采用看板式管理，一個(gè)包裝工當(dāng)天就能知道自己包了多少產(chǎn)品，多少廢品，掙了多少錢。在企業(yè)的管理水平還沒有達(dá)到軟件要求的情況下，伊利就匆忙實(shí)施ERP系統(tǒng)，事后伊利集團(tuán)信息工程部總經(jīng)理付沖在總結(jié)伊利的失敗教訓(xùn)時(shí)認(rèn)為，伊利的失敗是由于軟件的管理模式和企業(yè)的管理模式不匹配造成的。伊利在很多方面都很優(yōu)秀。但同時(shí)還有很多基礎(chǔ)性管理工作需要規(guī)范，需要提升；與IBM、HP、寶潔等跨國公司的管理品質(zhì)相比，伊利的管理還相差很遠(yuǎn)，不僅企業(yè)的技術(shù)能力達(dá)不到要求，員工難于適應(yīng)ERP實(shí)施帶來的變化。這就造成了實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)很大。此外，伊利的失敗還有一些特殊的原因。ERP誕生于德國，是對(duì)成熟制造業(yè)管理模式的一種總結(jié)，是一種事后管理。而任何企業(yè)，要成為全行業(yè)的一流企業(yè)，一定要有自己獨(dú)特的管理理念和管理模式; 買了一個(gè)ERP軟件，也就等于買了別人的管理模式; 但是伊利的目標(biāo)是成為全國乳品行業(yè)的冠軍，要集中資源“構(gòu)建中國伊利”，伊利擁有獨(dú)到的管理理念和管理模式。 而四班軟件的管理模式和企業(yè)的管理不匹配。此外，伊利天天在變，需要在變革中求生存，在變革中求發(fā)展。這就造成了軟件無法跟上企業(yè)的變化，企業(yè)不得不放棄軟件的很多模塊。到了2000，伊利不得不重新請(qǐng)用友為其重新開發(fā)一套ERP系統(tǒng)。原有的系統(tǒng)也就停止使用了。42.2 關(guān)鍵因素2項(xiàng)目是否得到公司高層的支持傳統(tǒng)的觀念都認(rèn)為ERP工程是“一把手工程”，足見企業(yè)一把手在項(xiàng)目中的重要意義。但一把手在項(xiàng)目中扮演的是關(guān)鍵角色，參與度很深，對(duì)項(xiàng)目的成敗影響很大。雖然一把手不可能把所有的精力參與到項(xiàng)目中去，但是他是項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策者，仲裁人和激勵(lì)者。由于ERP的實(shí)施涉及公司的方方面面，涉及到公司的某些機(jī)密，也涉及到公司各部門的利益。在很多實(shí)施的企業(yè)中，ERP實(shí)施常常伴隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組。在重組的過程中，可能會(huì)導(dǎo)致各部門權(quán)利和利益的重新分配。同時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組之后，很多部門和員工需要適應(yīng)新的系統(tǒng)，需要學(xué)習(xí)相應(yīng)的知識(shí)。這都可能導(dǎo)致ERP項(xiàng)目實(shí)施的延遲甚至失敗。所以必須要得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，ERP才能順利地推進(jìn)。2.2.1 成功案例一分析：東阿集團(tuán)：山東東阿阿膠集團(tuán)有限責(zé)任公司是經(jīng)過山東聊城市政府批準(zhǔn)，于1987年5月成立的國有獨(dú)資公司。集團(tuán)的核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè)，1996年成為上市公司，2001年，東阿阿膠進(jìn)入全國10家最具發(fā)展?jié)摿Φ纳鲜泄局小?4東阿之所以ERP成功是因?yàn)闁|阿的“一把手”對(duì)信息化十分重視，在東阿實(shí)施ERP的過程中決策管理層面實(shí)際上對(duì)ERP承擔(dān)著巨大的責(zé)任，也頂著非常